— Таким образом, он экономит нам четыре минуты на одной детали, — говорю я. — Разве это не означает, что за час мы производим больше деталей, чем раньше? Как получилось, что возле него скопилось столько запасов?
— Когда мы работали по-старому, у нас было больше станков, — поясняет Боб. — Мы имели два станка первого типа, пять станков второго типа и три станка третьего типа.
Я киваю, потому что начинаю понимать.
— Это позволяло вам выпускать больше деталей даже при том, что для изготовления каждой детали требовалось больше времени. Тогда зачем мы купили NCX-10?
— Для каждого из тех станков требовался рабочий, — отвечает Боб. — Для работы с NCX-10 нужны два оператора-наладчика. Как я уже сказал, эта машина обеспечивает наименьшую себестоимость деталей.
Я медленно обхожу станок.
— Он работает у нас в три смены? — спрашиваю я Боба.
— Да, на днях работа в три смены возобновилась. Нам нужно было какое-то время, чтобы найти замену Тони, уволившемуся оператору.
— А, да… — бормочу я. Пич все-таки добился своего в тот день!
— Боб, а много времени нужно, чтобы подготовить оператора для работы на этом станке? — спрашиваю я.
— Около шести месяцев, — отвечает Боб.
Я качаю головой.
— В этом большая часть проблемы, Эл, — говорит Боб. — Мы учим человека, а через пару лет его переманивают, предлагая на несколько долларов больше. А самим нам с нашими окладами и расценками привлечь кого-то трудно.
— Почему же мы не платим больше людям, работающим на таком сложном оборудовании?
— Профсоюз, — отвечает Боб. — Другие работники начинают жаловаться, и профсоюз вынуждает нас соответственно поднять зарплату всем наладчикам.
Я бросаю на станок прощальный взгляд:
|
|
— Ладно, хватит.
Но это еще не все. Мы идем в другой конец завода, где Боб знакомит меня с новым «персонажем»:
— А вот и «Герби» номер два — участок термообработки.
Этот индустриальный «Герби» невероятно грязен, он ужасен, в нем жарко, в нем ничего не видно и нечем дышать — и без него никак не обойтись.
Участок термообработки составляют две печи — два покрытых гарью безобразных железных бокса, выложенных изнутри керамическими блоками. Газовые горелки поднимают температуру внутри до уровня 1500 градусов по Фаренгейту[1].
Некоторые детали после обработки при обычной температуре нужно обязательно подвергнуть термообработке — продолжительному воздействию высокой температуры. Чаще всего это необходимо для смягчения металла, который в результате некоторых операций может стать слишком твердым и хрупким и потому не поддается дальнейшей машинной обработке.
Поэтому детали — в разных случаях от десятка до пары сотен — закладываются в эти печи и долго «парятся» там — от шести до шестнадцати часов. Затем их еще нужно охладить до нормальной температуры. Короче говоря, весь этот процесс занимает уйму времени.
— И какая здесь проблема? — спрашиваю я. — Нужны печи побольше?
— И да и нет, — отвечает Боб. — Большую часть времени эти печи не заполняются полностью.
— С чем это связано?
— Похоже, тут все дело в диспетчерах, — говорит Боб. — Они вечно прибегают сюда и заставляют нас класть в печь пять штук того-то или дюжину того-то, чтобы им только хватило для сборки какого-то узла. А потом поступает партия в пятьдесят деталей, а мы должны ждать, пока прогреется эта пригоршня.
|
|
— И в полную загрузку печи никогда не используются?
— Ну, иногда случается. Однако даже если мы собираем полную погрузочную партию по числу деталей, камера все равно не заполняется.
— Что, партии слишком маленькие?
— Или слишком большие, и приходится для тех деталей, которые не уместились, повторять весть цикл.
— И не бывает так, чтобы все было тютелька в тютельку. Знаете, пару лет назад, — продолжает Боб, — было предложение поставить третью печь — и это решило бы многие проблемы.
— И что произошло?
— Предложение было похоронено на уровне филиала. Они не выделили нужных средств, ссылаясь на низкую эффективность. Предложили лучше использовать имеющиеся мощности. Кроме того, было много шума насчет экономии энергии — новая печь якобы будет сжигать вдвое больше топлива и все такое.
— Хорошо, — говорю я. — Но если бы печи всегда заполнялись согласно нормативу, для удовлетворения спроса нам хватило бы их производительности?
Боб смеется:
— Не знаю. Никогда такого не случалось, чтобы все было согласно нормативу.
У меня возникла идея сделать на заводе примерно то же, что я сделал с колонной скаутов в походе. Я думал, что будет полезно реорганизовать технологические процессы так, чтобы ресурс с наименьшей производительностью был бы первым в цепочке. Все остальные ресурсы размещались бы в порядке возрастания мощности — это позволяло бы бороться со статистическими флуктуациями в условиях зависимости.
И вот я собираю своих помощников у себя в кабинете, чтобы обсудить этот вопрос, и очень скоро становится понятно, что мой грандиозный план идеально раз балансированного завода с «Герби» впереди неосуществим.
|
|
— С точки зрения технологии производства, — говорит Стейси, — это невозможно.
— Мы никоим образом даже одного из «Герби», не говоря уже об обоих, не можем выставить вперед технологической цепочки, — подтверждает Боб. — Последовательность операций должна оставаться такой, как она есть сейчас. Тут никакие изменения невозможны.
— Хорошо, я уже и сам это понял, — сознаюсь я.
— Да, цепочка зависимых событий держит нас на крючке, — говорит Лу.
Я слушаю их, и у меня возникает знакомое чувство разочарования, которое приходит всегда, когда перед тобой куча работы, а энергия улетучивается, словно воздух из лопнувшего колеса.
Я говорю:
— Что ж, если последовательность изменить нельзя, тогда, может быть, можно повысить производительность «узких мест», чтобы они перестали быть «узкими местами»?
Стейси спрашивает:
— Но как быть с постепенным нарастанием производительности от начала технологического процесса к концу?
— Мы реорганизуем производство, сократим мощности впереди цепочки и будем постепенно повышать их на каждом этапе производства, — предлагаю я.
— Эл, но ведь здесь перемещением людей не обойдешься. Как увеличить мощности, не добавляя новое оборудование? — спрашивает Боб. — А если мы говорим о новом оборудовании, необходимы капиталовложения. Еще одна печь, еще один станок с ЧПУ… Да это же сколько баксов!
— А денег у нас нет, — вставляет Лу. — Если же мы рассчитываем пойти к Пичу и попросить у него денег на дополнительные мощности, зная, что имеющиеся приносят одни убытки и что компания переживает не лучшие времена… это, мягко говоря, означает, что у нас не все дома.
19
Мы ужинаем, когда моя мать спрашивает меня:
— Ты есть собираешься, Алекс?
— Мама, я уже взрослый и сам решаю, есть мне или нет, — отвечаю я.
Она обижается.
Я говорю:
— Прости, мама, я сегодня немножко не в себе.
— А что случилось, папа? — спрашивает Дейви.
— Понимаешь… это сложно, — отвечаю я. — Давай ужинать. Мне сейчас ехать в аэропорт.
— Ты уезжаешь? — спрашивает Шерон.
— Нет, мне нужно кое-кого привезти, — говорю я.
— Маму? — спрашивает дочка.
— Нет, не маму. Если бы.
— Алекс, объясни своим детям, что тебя мучает, — вмешивается мать. — Их это тоже касается.
Я смотрю на детей и понимаю, что мама права.
— У нас на заводе появились проблемы, которые мы не можем решить, — говорю я.
— А что тот человек, которому ты звонил? — спрашивает мать. — Может, тебе опять с ним поговорить?
— Ты имеешь в виду Иону? Именно его я и собираюсь привезти из аэропорта, — говорю я. — Но я не уверен, что он сможет мне помочь.
Услышав это, Дейви изумленно смотрит на меня.
— Ты хочешь сказать, что все то, чему мы научились в походе — ну, насчет того, что Герби задает скорость всего отряда, — все это неправда?
— Нет, конечно, это правда, Дейви, — говорю я ему. — Проблема в том, что у нас на заводе обнаружились целых два «Герби», причем там, где им быть нежелательно. Это все равно что в нашем походе у Герби был бы брат-близнец, и они оба оказались бы в середине строя. Они всех задерживают, но переместить их мы не можем. Перед ними скапливаются горы запасов. И я не знаю, что нам делать.
— Если вы не можете заставить их работать, вам нужно просто выгнать их, — говорит мать.
— Это не люди, мама, а оборудование, — объясняю я. — Машины уволить нельзя. Тем более что без тех операций, которые они выполняют, нам не обойтись.
— Почему вам не сделать так, чтобы они работали быстрее? — спрашивает Шерон.
— Действительно, папа, — говорит Дейви. — Помнишь, что произошло в походе, когда ты забрал у Герби рюкзак? Может, что-то подобное ты мог бы сделать у себя на заводе?
— Да, но это не так просто, — отвечаю я.
— Алекс, я знаю, что ты сделаешь все возможное, — говорит мать. — Если эти два станка всех задерживают, хотя бы проследи за тем, чтобы они не тратили время попусту.
— Да, все это хорошо, но мне нужно бежать, — говорю я. — Меня не ждите. Ложитесь спать. Увидимся утром.
Я наблюдаю за тем, как самолет Ионы подруливает к терминалу. Сегодня разговаривал с ним по телефону — он был в Бостоне и собирался лететь в Лос-Анджелес. Я сказал ему, что хочу поблагодарить его за советы, но что ситуация на нашем заводе сложилась совершенно невозможная.
— Почему вы считаете ее невозможной? — спросил Иона.
— Осталось всего два месяца, прежде чем мой босс выскажет совету директоров свои рекомендации. Если бы у нас было больше времени, может, мы смогли бы что-нибудь предпринять, но за два месяца…
— Два месяца — срок вполне достаточный для демонстрации улучшений, — сказал он. — Но вы должны научиться управлять своим заводом на основе существующих в нем ограничений.
— Иона, мы тщательно проанализировали положение…
— Алекс, есть две причины, почему идеи, предложенные мной, не работают. Первая: на то, что производит ваш завод, нет спроса.
— Спрос есть, хотя он сокращается по мере того, как наши цены растут, а уровень обслуживания снижается. Как бы то ни было, невыполненных заказов еще много.
— Я не могу вам помочь также и в том случае, если вы решительно не желаете что-либо менять. Может, вы уже настроились ничего не предпринимать и позволить закрыть завод?
— Мы не хотим сдаваться, — ответил я ему, — но мы не видим других возможностей.
— Ладно. Вы пробовали снять с «узких мест» часть нагрузки, используя другие ресурсы? — спросил он.
— Не получается, — ответил я. — У нас на заводе нет больше ресурсов такого типа.
Он помолчал немного, потом сказал:
— Хорошо, еще один вопрос. В Бирингтоне есть аэропорт?
И вот он здесь, идет ко мне через выход № 2. Он изменил свой маршрут, чтобы провести вечер здесь, в Бирингтоне. Я иду навстречу и пожимаю ему руку.
— Как долетели? — спрашиваю я.
— Вы когда-нибудь проводили время в консервной банке? — отвечает он вопросом на вопрос и добавляет: — Впрочем, жаловаться я не должен, ведь я еще дышу.
— Спасибо, что приехали, — говорю я ему. — Вы изменили свои планы, хотя я до сих пор не уверен, можно ли нам вообще помочь.
— Алекс, наличие «узкого звена»…
— Двух «узких звеньев», — напоминаю я ему.
— Наличие двух «узких мест» не лишает возможности зарабатывать деньги, — говорит он. — Скорее наоборот. На большинстве заводов «узких мест» нет. У них огромные избытки мощностей. Но «узкие звенья» должны быть — по одному на каждую изготавливаемую деталь.
Иона читает на моем лице изумление.
— Вы поймете это позже. А теперь расскажите мне о своем заводе как можно больше.
Всю дорогу из аэропорта я без остановки рассказываю о наших проблемах. Когда мы подъезжаем к заводу, я паркую свой «бьюик» возле заводоуправления.
В холле нас ждут Боб, Лу, Стейси и Ральф. Все сердечно приветствуют Иону, но, представляя их, я читаю в глазах каждого сомнение, действительно ли этот парень, который так не похож на обычного консультанта, знает, что нам делать.
— Алекс позвонил мне сегодня и рассказал о проблеме с «узкими местами», с которой вы столкнулись у себя на заводе, — говорит Иона. — На самом деле вы переживаете целый комплекс проблем. Но сначала о главном. Судя по словам Алекса, ваша насущная потребность состоит в увеличении выработки и притока оборотных средств. Я прав?
— Если бы мы этого добились, это было бы действительно здорово, — говорит Лу. — Как вы думаете, это возможно?
— Ваши «узкие места» не позволяют поддерживать поток продукции, достаточный для удовлетворения спроса и получения прибылей, — говорит Иона. — Поэтому выход только один: вы должны найти дополнительные мощности.
— Но у нас нет денег на новое оборудование, — отвечает Лу.
— И времени на его инсталляцию, — вторит ему Боб.
— Я не говорю об увеличении мощностей по всему заводу. Я говорю об увеличении производительности только «узких мест».
— Вы имеете в виду, что они должны перестать быть «узкими местами»? — уточняет Стейси.
— Нет, — возражает Иона. — Ни в коем случае. «Узкие места» должны оставаться «узкими местами». Вам нужно увеличить их производительность лишь настолько, чтобы она приблизилась к величине спроса.
— А где взять эти дополнительные мощности? — спрашивает Боб. — Они же не валяются под ногами.
— Вообще-то действительно валяются, — отвечает Иона. — Если вы похожи на большинство заводов, у вас наверняка существуют мощности, которые скрыты от вас только потому, что вы мыслите неправильно. И я предлагаю нам сейчас отправиться в цеха и присмотреться к тому, насколько эффективно вы используете свои «узкие места».
— Почему бы нет? — говорю я. — В конце концов, никто из приезжающих на наш завод не избегает экскурсии по цехам.
Мы надеваем защитные очки и каски и идем на завод — через двойные двери в оранжевое зарево. Сейчас примерно середина второй смены, и в цехах несколько тише, чем днем. Это позволяет хорошо слышать друг друга. Я показываю Ионе различные стадии производства по мере того, как мы их проходим. При этом Иона замечает горы сваленной вокруг незавершенки. Я стараюсь поскорее добраться до нашей цели.
— А вот и станок с ЧПУ — NCX-10, — говорю я.
— Это и есть ваше «узкое звено», верно? — спрашивает Иона.
— Одно из двух, — уточняю я.
— Вы можете мне сказать, почему он сейчас не работает? — спрашивает Иона.
И в самом деле, NCX-10 почему-то простаивает.
Я бормочу:
— М-да, хороший вопрос. Боб, почему NCX-10 простаивает?
Боб смотрит на часы.
— Вероятно, потому, что наладчики десять минут назад ушли на перерыв, — говорит он. — Они должны вернуться через двадцать минут.
— У нас есть договор с профсоюзом, который предусматривает получасовые перерывы через каждые четыре часа работы, — поясняю я Ионе.
— А почему наладчики ушли на перерыв именно сейчас, а не тогда, когда станок работал? — спрашивает Иона.
— Потому что пробило восемь и… — отвечает Боб.
Иона перебивает:
— Минуточку. На любом станке, не являющемся «узким местом», — пожалуйста. В конце концов, избыточные ресурсы так или иначе должны какое-то время простаивать. Поэтому когда рабочие делают перерыв, не так уж страшно. Но в «узких местах» — совсем другое дело.
Он указывает на NCX-10 и продолжает:
Любой станок имеет некоторое ограниченное число часов, доступных для работы. Сколько у этого станка часов работы в месяц — 600, 700?
— Примерно 585, — отвечает Ральф.
— Сколько бы ни было, требуется еще больше, — говорит Иона. — Если вы теряете один из этих часов или даже полчаса, вы теряете их навсегда. Вы не можете возместить это время где-то в другом месте. Общая выработка вашего завода снижается на то количество продукции, которое за потерянное время прошло бы через «узкое место». И это делает ваши перерывы очень дорогостоящими.
— Но мы связаны договором с профсоюзом, — говорит Боб.
— Так объясните им ситуацию, — отвечает Иона. — Они ведь тоже заинтересованы в прибыльности вашего завода. Они же не дураки. Но вам нужно объяснить им так, чтобы они поняли.
Да, думаю я, легче сказать, чем сделать. Хотя, с другой стороны…
Иона обходит вокруг станка, но он не только его изучает. Он рассматривает и другое стоящее рядом оборудование. Вернувшись к нам, он говорит:
— Вы сказали, что у вас на заводе только один станок такого типа. Но ведь это сравнительно новая машина. А где старые станки, которые прежде выполняли те же операции? Они у вас сохранились?
— Некоторые сохранились, от некоторых мы избавились, — неопределенно отвечает Боб. — Они были практически антиквариатом.
— Но у вас осталось хотя бы по одному экземпляру тех машин, которые раньше делали то, что делает теперь этот ваш станок с ЧПУ? — спрашивает Иона.
В разговор вмешивается Лу:
— Простите, но вы же не предлагаете нам вернуться к использованию старого оборудования?
— Если оно еще работоспособно, то почему нет? Да, предлагаю, — отвечает Иона.
Лу изумленно моргает и говорит:
— Но я не уверен, что это позитивно отразится на наших показателях себестоимости. Работа этих старых машин обходится дороже.
— Мы решим эту проблему, — отвечает Иона. — Но для начала я просто хочу знать, есть такие машины или нет.
За ответом мы поворачиваемся к Бобу, который усмехается.
— Жаль вас всех разочаровывать, — говорит он, — но мы избавились от целого класса станков, которые смог заменить NCX-10.
— Зачем же мы сделали такую глупость? — спрашиваю я.
— Нам понадобилось место для складирования запасов для этого нового станка.
Я вздыхаю.
— В то время это казалось хорошей идеей, — говорит Стейси.
Мы идем дальше и останавливаемся возле печей термообработки. Первым делом Иона рассматривает кучи деталей, сложенные рядом, и спрашивает:
— Вы уверены, что все эти детали требуют термообработки?
— Безусловно, — отвечает Боб.
— И нет альтернативных технологий, которые позволили бы обрабатывать хотя бы часть деталей? — спрашивает он.
Мы переглядываемся.
— Надо бы проконсультироваться у технологов, — говорю я. Боб закатывает глаза.
— Что такое? — спрашиваю я его.
— Представляю, как они обрадуются, — отвечает Боб. — Они не любят перемен. На все вопросы они обычно отвечают: «Делайте так, как мы сказали».
Я говорю Ионе:
— Боюсь, Боб прав. Даже если мы поговорим с технологами, рак на горе свистнет, пока они дадут добро на изменение технологического процесса.
— Хорошо, — отвечает Иона, — тогда я спрошу так: есть ли в пределах досягаемости фирмы, которые могли бы выполнять для вас термообработку деталей?
— Есть, — говорит Стейси, — но, обратившись к ним, мы неизбежно увеличим себестоимость деталей.
По выражению лица Ионы можно заключить, что постоянно возникающие возражения начинают ему надоедать.
— Сколько денег сосредоточено в этой куче, как вы думаете? — спрашивает он.
Лу говорит:
— Точно не знаю, но думаю, что деталей здесь примерно тысяч на десять или пятнадцать.
— Нет, не тысяч, если это действительно «узкое место», — говорит Иона. — Думайте еще. Гораздо больше.
— Я могу покопаться в записях, если хотите, — говорит Стейси, — но сумма не будет намного отличаться от той, что назвал Лу. Материалов здесь самое большее на двадцать тысяч…
— Нет, нет, — упорствует Иона. — Я говорю не только о стоимости деталей и материалов. Сколько изделий вы рассчитываете продать покупателям, когда обработаете всю эту кучу?
Мы недоуменно переглядываемся.
— Трудно сказать, — произносит Боб.
— Мы не уверены, что все детали из этой кучи обернутся немедленными продажами, — говорит Стейси.
— В самом деле? — с деланным удивлением спрашивает Иона. — Вы пропускаете через «узкое место» детали, которые напрямую не участвуют в выработке?
— Ну… большинство из них становятся запасными частями, часть поступает на склад готовой продукции, со временем она будет продана и станет выработкой, — говорит Лу.
— Со временем, — подчеркивает Иона. — А, кстати, скажите, насколько велика очередь просроченных заказов?
Я объясняю, что мы иногда искусственно раздуваем объемы партий, чтобы повысить эффективность производства.
— Тогда объясните мне, каким образом это повышает эффективность, — просит Иона.
Я чувствую, что начинаю краснеть, вспоминая наши прежние разговоры.
— Ладно, не будем сейчас об этом, — говорит Иона. — Давайте обсуждать проблему выработки. Ставлю вопрос по-другому: сколько изделий вы не можете отгрузить из-за того, что детали застряли в этой куче?
На это ответить легче, поскольку мы знаем, сколько у нас задержанных заказов. Я говорю Ионе, на сколько миллионов долларов мы задолжали заказов и сколько процентов от этого количества задерживается по причине дефицита деталей, застревающих в этом «узком месте».
— И если бы вам удалось быстро обработать детали, лежащие в этой куче, вы бы смогли собрать готовые изделия и продать их? — спрашивает Иона.
— Конечно, без проблем, — отвечает Боб.
— И какова цена каждого изделия?
— В среднем примерно тысяча долларов, — отвечает Лу, — хотя она, конечно, варьируется.
— Значит, здесь мы имеем дело вовсе не с десятью, не с пятнадцатью и даже не с двадцатью тысячами долларов, — говорит Иона. — Сколько деталей в этой куче?
— Примерно тысяча, — говорит Стейси.
— И обработка каждой детали означает возможность отгрузки одного готового изделия?
— Как правило, да.
— И каждое готовое изделие стоит тысячу долларов, — продолжает Иона. — Тысяча изделий по тысяче долларов — сколько это будет?
На наших лицах отражается изумление.
— Миллион долларов, — произношу я с благоговением.
— При одном условии, — уточняет Иона. — Вы быстро проводите термообработку этих деталей и собираете из них готовые изделия, прежде чем ваши клиенты устанут ждать и обратятся к кому-нибудь другому.
Он поочередно смотрит на каждого из нас.
— Можете ли вы позволить себе упускать возможности, — спрашивает он, — даже если для этого потребуется изменить существующую политику компании?
Все молчат.
— Кстати, сейчас я вам скажу кое-что и о расчете себестоимости. Но сначала еще один вопрос. Я хочу знать, где осуществляется контроль качества деталей, проходящих через «узкие места».
Я объясняю, что такой контроль проводится перед окончательной сборкой.
— Покажите, — просит Иона.
Мы отправляемся на участок, где проводится контроль качества. Иона спрашивает, какова доля брака среди деталей, прошедших «узкое место». Боб указывает на поддон, на который свалены блестящие стальные детали. К каждой приклеен розовый бумажный листок, что означает отбраковку отделом технического контроля.
— Я точно не знаю, что в них не так, но какой-то дефект есть, — говорит Боб.
— Эти детали прошли через «узкое место»? — спрашивает Иона.
— Да, — отвечает Боб.
— Вы понимаете, что означает для вас эта выбраковка? — спрашивает Иона.
— Да. Нам придется списать в отходы примерно сотню деталей, — отвечает Боб.
— Нет, подумайте еще, — говорит Иона. — Это же детали из «узкого места ».
До меня доходит, что он имеет в виду.
— Мы впустую потратили время работы «узкого места», — говорю я.
Иона резко поворачивается ко мне.
— Именно! — восклицает он. — А что значит потерянное время «узкого места»? Это потеря выработки.
— Но вы же не хотите сказать, что нам следует игнорировать качество деталей? — спрашивает Боб.
— Ни в коем случае! Вы не сможете долго зарабатывать деньги, не заботясь о качестве, — отвечает Иона. — Но я предлагаю вам использовать контроль качества несколько иначе.
— Вы имеете в виду, что ОТК надо ставить перед «узким местом»? — спрашиваю я.
Иона поднимает палец и говорит:
— Вы очень проницательны. Именно так. В «узкое место» должны попадать только качественные детали, чтобы не тратилось время на обработку бракованных заготовок. Если вы выбраковываете деталь до «узкого места», это всего лишь потерянная деталь. Если же она выбраковывается после прохождения «узкого места», это уже трата времени, которое ничем не восполнить.
— А если брак допускается после «узкого места»? спрашивает Стейси.
— Это другой аспект той же идеи, — говорит Иона. — Нужно позаботиться о том, чтобы после прохождения «узкого места» процессы обработки были основательно налажены и не допускали брака.
— Еще один вопрос, — говорит Боб. — Где нам взять инспекторов?
— А почему не переместить тех, которые у вас уже есть? — предлагает Иона.
— Об этом мы подумаем, — обещаю я.
— Хорошо, давайте вернемся в кабинет, — говорит Иона.
Мы возвращаемся в заводоуправление и идем в конференц-зал.
— Я хочу быть абсолютно уверен, что вы понимаете исключительную важность «узких мест», — говорит Иона. — Всякий раз, когда деталь проходит «узкое звено», это делает возможным отгрузку очередного готового изделия. Сколько денег вам приносит продажа готового изделия, напомните?
— В среднем около тысячи долларов, — говорит Лу.
— И вам жалко потратить доллар или два на повышение продуктивности «узких мест»? — спрашивает Иона. — Прежде всего, как вы думаете, какова стоимость часа работы вашего станка с ЧПУ?
— Это твердо установлено, — отвечает Лу. — Работа этого станка обходится нам в 32 доллара 50 центов в час.
— А термообработки?
— 21 доллар в час, — говорит Лу.
— Обе цифры неверны, — заявляет Иона.
— Но наши данные…
— Цифры неверны не потому, что вы ошиблись в расчетах, а потому, что расчеты делаются так, словно эти рабочие центры существуют в изоляции, — поясняет Иона. — Позвольте я объясню вам. Когда я работал преподавателем физики, люди время от времени приходили ко мне с математическими задачами, которые они не могли решить. Они хотели, чтобы я проверил их расчеты. Но в скором времени я научился не тратить время на проверку правильности цифр, потому что почти всегда цифры были правильные. А вот когда я проверял исходные посылки, они почти всегда оказывались ложными.
Иона вытаскивает из кармана сигару и закуривает.
— Что-то подобное имеет место и здесь, — продолжает он. — Вы рассчитали эксплуатационные расходы этих двух рабочих центров согласно стандартным процедурам бухгалтерского учета, не принимая во внимание тот факт, что они являются «узкими звеньями».
— Как это может отразиться на их эксплуатационных расходах? — удивляется Лу.
— Мы с вами выяснили, что производительность вашего завода равна производительности его «узких мест», — отвечает Иона. — Сколько продукции проходит через «узкие места» за час, столько же за час ее выходит за пределы завода. Таким образом, час, потерянный в «узком месте», равен часу простоя всего завода.
— Правильно, мы согласны, — говорит Лу.
— Так во сколько обходится заводу час простоя? — спрашивает Иона.
— Точно не могу сказать, но очень дорого, — признается Лу.
— Скажите мне вот что, — просит Иона. — Сколько составляют ваши общие операционные расходы по всему заводу за месяц?
Лу говорит:
— Около 1,6 миллиона долларов.
— И давайте возьмем для примера ваш станок с ЧПУ, — продолжает Иона. — Сколько часов, вы сказали, он может быть занят непосредственной работой?
— Около 585 часов, — отвечает Ральф.
— Истинная стоимость «узкого места» равна общим операционным издержкам, поделенным на число часов работы «узкого места», — говорит Иона. — Сколько это получится?
Лу вынимает из кармана калькулятор и считает.
— Получается 2735 долларов, — говорит он. — Подождите. Может ли такое быть?
— Да, все верно, — говорит Иона. — Если «узкое место» не работает, вы теряете не 32 и не 21 доллар. Истинная себестоимость часа работы «узкого места» равна себестоимости часа работы всей системы. А это двадцать семь сотен долларов.
Лу стоит как громом пораженный.
— Это проливает совершенно новый свет на все, — говорит Стейси.
— Согласен с вами, — продолжает Иона. — И, имея это в виду, как вам оптимизировать использование «узких мест»? Есть два основных момента, на которых вам нужно сосредоточиться. Первым делом, проследите, чтобы время работы «узких мест» не растрачивалось впустую. Когда такое случается? Во-первых, простои во время обеденного и других перерывов. Во-вторых, обработка деталей, которые уже дефектны или будут испорчены позже в результате небрежной работы или неправильной наладки. Третий вариант бесполезной траты времени «узких мест» — обработка деталей, которые не нужны.
— Вы имеете в виду запасные части? — спрашивает Боб.
— Я имею в виду все, что не связано с текущим спросом, — поясняет Иона. — Ведь что происходит, когда вы накапливаете запасы, которые не могут быть проданы в ближайшем будущем? Вы жертвуете текущими доходами ради будущих доходов. Вопрос: достаточный ли у вас приток доходов, чтобы вы могли позволить себе это? В вашем случае это явно не так.
— Он прав, — говорит Лу.
— Затем сделайте так, чтобы «узкие места» занимались только тем, что вносит вклад в выработку сегодня, а не через девять месяцев, — продолжает Иона. — Это один из путей повышения продуктивности «узких мест». Другой путь — снять с «узкого места» часть нагрузки, переложив эту работу на другие ресурсы.