Таблица 1. Теория мотивации Д. МакГрегора
| «Х» | «Y» |
| • В мотивах преобладают биологические потребности; • Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе; • Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; • Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль. | • В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; • Для человека работа может быть источником удовольствия, а может быть наказанием в зависимости от условий; • Обычно человек готов брать на себя ответственность; • Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности; • Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами. |
| Главный стимул: • принуждение. Вспомогательный стимул: • материальное поощрение | Главные стимулы: • самоутверждение; • моральное и материальное поощрение. Вспомогательный стимулы: • принуждение. |
Таблица 2. Теория потребностей Д. МакКлелланда
| Потребности | Краткая характеристика | Управление мотивацией | |
| 1. | Соучастия | Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами. | Предоставление работы с широкими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия. |
| 2. | Достижения | Стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности. | Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы. |
| 3. | Властвования | Стремление к воздействию на других людей. | Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение. |
Таблица 3. Модель Ф. Герцберга
|
|
| Гигиенические факторы | Мотивирующие факторы (мотиваторы) |
| • Зарплата; • Социальные блага; • Условия работы; • Статус; • Климат на предприятии; • Рабочая атмосфера, обстановка; • Отношение к начальству и к коллегам. | • Интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; • Самостоятельность и полномочия, свой участок работы; • Возможность добиться ощутимых результатов; • Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; • Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс. |
Далее рассмотрим процессуальные теории мотивации.
Рисунок 1. Интегративная модель Портера-Лоулера
Рисунок 2. Модель мотивации В. Врума
Рисунок 3. Взаимосвязь основных теорий мотивации
Взаимосвязь мотивов и стимулов в управлении персоналом показана в табл. 3.
Таблица 3. Взаимосвязь мотивов и стимулов
| Мотивы | Стимулы |
| Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах: производительность; качество работы; повышение занятости; рост квалификации и мастерства; повышение ответственности; совмещение должностей; работа на одном предприятии | Рост заработной платы Доплаты к заработной плате Надбавка к заработной плате Материальная помощь Единовременные выплаты Премиальная система Социальный пакет Система участия в прибылях Комиссионные с объемов продаж |
| Мотивы жизненного самоопределения (личностные): призвание; переключение; самовыражение; любознательность; творчество; изобретательство; рационализаторство; научная деятельность | Предоставление работы по интересам, по призванию Профессиональная ориентация Перестройка работы: чередование, расширение, обогащение Повышение творческого характера труда Учет личных качеств и способностей работника Развитие карьеры Широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретения, открытия Программы вознаграждений за идею, подарки фирмы Гибкие графики работы Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение |
|
|
Продолжение табл. 3
| Мотивы социального взаимодействия: общение; подражание; сопричастность; солидарность; поддержка; безопасность; дружба; взаимовыручка | Возможность общаться на рабочем месте Благоприятный социальный микроклимат Демократический стиль руководства Участие в управлении и принятии решений Единый статус работников Равные возможности, «равенство шансов» Доска почета Вынесение благодарностей, признание заслуг Справедливость во всем (распределение работ, оценки, вознаграждения) Программы культурно-оздоровительных мероприятий Социальный пакет |
| Мотивы статусного самоутверждения: достижение цели; престиж; развитие карьеры; высокий статус; власть; успех; самоуверенность; самоутверждение | Участие в управлении и принятии решений Предоставление руководящей работы Расширение полномочий Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п. Участие в работе престижных клубов Участие в успехе, капитале Предложение о совместном участии в бизнесе Представительские функции для других организаций Ротация кадров Рост количества подчиненных Международное признание Присвоение звания «лучший сотрудник» |
| Мотивы оптимизации жизненного цикла: социальная мобильность; профессиональная мобильность; возрастная релаксация; преодоления статусного и психологического дискомфорта | Предоставление работы по желанию и возможностям Развитие неспециализированной карьеры Передача опыта молодежи — наставничество Устранение отрицательных стимулов Психологическое поощрение Единый статус работников Центры психологической помощи и разгрузки Политика «открытых дверей» Комиссии по трудовым спорам |
2. Система мотивации и стимулирования персонала
|
|
Таблица 4 – Системы мотивации персонала
| Материальное стимулирование труда | Форма стимулирования | Содержание |
| Заработная плата | Оплата труда работника | |
| Бонусы | Разовые выплаты из прибыли организации | |
| Участие в акционерном капитале | Покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций | |
| Участие в прибыли | Выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда (распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего - на управленческие кадры) | |
| Дополнительные выплаты | Субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание) | |
| Условно нематериальное стимулирование труда | Сберегательные фонды | Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средств |
| Льготное кредитование | Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и т.д. | |
| Скидки на продукцию | Предоставление скидок на товары, выпускаемые организацией или получаемые по бартеру | |
| Стипендиальные программы | Покрытие (полное или частичное) образовательных расходов | |
| Обучение в организации | Обучение в организации, в том числе на рабочем месте | |
| Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования | Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования как самих работников, так и членов их семей | |
| Программы жилищного строительства | Строительство жилья для работников или долевое участие в нем | |
| Условно нематериальное стимулирование труда | Программы, связанные с воспитанием и обучением детей | Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилегированные стипендии для студентов высших и средних специальных учебных заведений |
| Нематериальная мотивация | Стимулирование свободным временем | Предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда |
| Трудовое или организационное стимулирование | Повышение удовлетворенности выполняемой работой: внесение творческих элементов, возможность участия персонала в управлении | |
| Общественное признание | Вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета |
Рисунок 4. Процесс мотивации и стимулирования труда персонала.
     |
| Мотивирующая подсистема | Мотивирующая подсистема | ||||||||
| Потребности, интересы, ценности | |||||||||
| Предприятия | работника | ||||||||
| МОТИВЫ | |||||||||
| материальные | моральные | социально- психологические | |||||||
| Мотивация как процесс мотивирования | |||||||||
| работников | работы | Организа- ционной деятельности | |||||||
| Развитие социального и партисипативного управления, корпоративной культуры | |||||||||
| Стимулирующая подсистема | Стимулирующая подсистема | ||||||||
| Стимулирование | |||||||||
| |||||||||
| стимулы | |||||||||
| материальные | моральные | социально- психологические | |||||||
| Целевая подсистема | Целевая подсистема | ||||||||
| Мотивация и стимулирование | |||||||||
| Мотивационный портфель содержание: | |||||||||
| Материальный раздел | Социальный раздел | Моральный раздел | Комбини- рованный раздел | ||||||
| принципы формирования | |||||||||
| Результат | |||||||||
| |||||||||
Рис. 6. Модель мотивации и стимулирования персонала предприятия
3. Классические и современные системы оплаты труда
Одним из наиболее мощных элементов мотивации является оплата труда. Разнообразие применяемых форм и систем оплаты труда позволяет определить несколько подходов в их классификации. Можно выделить такие системы оплаты труда, как тарифная и бестарифная, повременная и сдельная и др.
Схема 3. Классификация систем оплаты труда
Рисунок 5. Формы оплаты и особенности стимулирования
Таблица 4.Понижающие и повышающие показатели КТУ
| № | Показатель | Значение коэффициента W |
| 1. Перечень упущений в работе | ||
| 1.1 | Невыполнение квартальных и месячных заданий. Оперативных поручений руководителя | -0,2 |
| 1.2 | Нарушение трудовой дисциплины (опоздание, прогул и др.) | -0,2 |
| 1.3 | Низкое качество, грубые ошибки, неточности в работе | -0,2 |
| 1.4 | Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу предприятия | -0,2 |
| 1.5 | Действие или поведение, снижающее имидж предприятия | -0,1 |
| 1.6 | Неудовлетворительное состояние рабочего места, оборудования | -0,1 |
| 1.7 | Упущения в работе, повлекшие за собой значительный й ущерб | -1,0 |
| 1.8 | Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение сырья, материалов или инструментов | -1,0 |
| 2. Перечень достижений в работе | ||
| 2.1 | Перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных заданий руководителя | +0,2 |
| 2.2 | Высокая трудовая дисциплина | +0,2 |
| 2.3 | Высокое качество труда, точность и грамотность в работе | +0,2 |
| 2.4 | Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов | +0,2 |
| 2.5 | Действия, повышающие имидж предприятия | +0,1 |
| 2.6 | Работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков | +0,1 |
| 2.7 | Достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду | +1,0 |
|
а - численное значение i-го элемента j-й характеристики;
b - весовой коэффициент i-го элемента j-й характеристики;
m - число характеристик, входящих в i- й элемент модели;
или 
, где
- итоговый рейтинг потенциала работника;
n - число локальных показателей рейтинга.
|
|
|
, где
БЭП – базовая заработная плата (цена рейтинга), руб.;
ФОТ – фонд оплаты труда работников предприятия (отдела), тыс. руб.;
- сумма рейтинга всех работников предприятия (отдела), баллы.
|
где
Рi – рейтинг i -го работника, баллы;
Ко - коэффициент образовательного уровня;
Кс - коэффициент стажа работы;
Кз - коэффициент значимости работы;
|
|
|
|
|
Рисунок 6. Рейтинговая система оплаты труда
Таблица 5. Диапазон дифференциации в оплате труда по должностям
| Должностные позиции | Средняя зарплата, руб. | Коэффициент соотношений в оплате |
| Генеральный директор | 10,46 | |
| Главный инженер | 10,36 | |
| Директор производства | 5,40 | |
| Мастер смены | 3,73 | |
| Старший мастер | 6,56 | |
| Механик | 4,59 | |
| Главный бухгалтер | 5,94 | |
| Начальник отдела кадров | 3,87 | |
| Охранник | 1,12 | |
| Грузчик | 3,27 | |
| Уборщик | 1,85 | |
| Слесарь | 2,77 | |
| Электрик | 4,14 | |
| Водитель | 4,30 |
Рисунок 7. Основные этапы оценки при использовании бально-факторного метода
| 1-й этап. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности рабочего места. | 2-й этап. Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса, разработка бальной шкалы факторов. | 3-й этап. Проведение оценки. | 4-й этап. Определение уровня оплаты (Грейдирование) | 5-й этап. Простроение структуры зарплаты. |
Таблица 7. Результаты оценки должности директора по персоналу.
| Факторы | Уровень/Баллы |
| Степень полномочий | 4/17 |
| Масштаб действий | 3/29 |
| Степень влияния на результат | 3/29 |
| Технические/профессиональные знания | 5/31 |
| Управленческие навыки | 4/17 |
| Навыки взаимодействия | 5/21 |
| Среда принятия решений | 4/9 |
| Сложность принятия решений | 4/17 |
| Итого | 170 баллов |
Таблица 8. Таблица должностей
| Должности | Баллы | Оклады |
| Генеральный директор | 40 000 | |
| Заместитель генерального директора | 35 000 | |
| Главный инженер | 33 000 | |
| Начальник цеха | 25 000 | |
| Замначальника цеха | 20 000 | |
| Мастер | 18 000 | |
| Наладчик ЧПУ | 17 000 | |
| Инженер | 15 000 | |
| Экономист | 10 000 | |
| Квалифицированный рабочий | 13 000 | |
| Неквалифицированный рабочий |
Рисунок 8. Зависимость постоянной части зарплаты от ценности должности
