Характерные черты эффективной организации ГТК

Таблица 2.1

Рис. 2.1. Потенциал адаптации организации гостинично-туристского бизнеса к условиям товарно-рыночных отношении

На основе рассмотрения организации ГТК как открытой системы в исследовании выделено два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Это предопределило необходимость выделения следующих принципиальных положений, направленных на управление стратегической и тактической эффективностью организации ГТК во взаимосвязи их целей, форм и измерителей:

1. Эффективность организации ГТК как открытой системы формируется под воздействием входящих в нее подсистем, поэтому в основу управления должно быть положено комплексное изучение всех составляющих эффективности по каждой подсистеме.

Необходимость учета в управлении эффективностью организации ГТК данного положения обусловлена новыми функциями организации в области финансов, маркетинга, внешнеэкономической деятельности и др., связанными с необходимостью новых знаний, методов и навыков у руководителей организаций, получивших свободу действий после приватизации или в результате уменьшения вышестоящих звеньев управления и контроля. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Основные составляющие (компоненты) этого потенциала, сформированные на основе входящих в организацию подсистем, представлены на рис. 2.1.

Финансовые ресурсы не выделены в собственную подсистему, поскольку их. принято рассматривать отдельно как определяющие весь потенциал возможностей.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации ГТК (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки, создающими условия для управления эффективностью организации гостинично-туристского бизнеса.

2. При оценке и измерении эффективности организации ГТК необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

Данное принципиальное положение является основополагающим в комплексном анализе эффективности хозяйственной деятельности организации ГТК, основанном на взаимосвязи факторов, источников и конечных результатов, входящих в организацию подсистем. Так, экономические показатели характеризуют не только технические, организационные и природные условия создания и оказания услуг, но и социальные условия жизни коллективов гостиницы или турфирмы, внешнеэкономические связи организации ГТК, состояние рынков финансирования, купли и продажи. Как видим, в саму общую принципиальную схему формирования экономических и финансовых показателей заложен принцип взаимосвязи и взаимовлияния параметров работы подсистем организации ГТК.

3. Общее состояние организации ГТК предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.

При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с параметрами своих подсистем организация гостинично-туристской сферы должна определить динамику факторов внешней среды, влияющую на цели организации. Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (включающей параметры всех ее подсистем) соответствующим изменениям микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую, научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на цели развития организации. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности организации гостинично-туристской сферы — в системном изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к этой организации. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самой оценки, а также возможностей и рисков, связанных с внешней средой.

Как правило, динамика внешней среды предопределяет стратегическую направленность организации ГТК, что особенно актуально в условиях рынка туризма, когда организация должна сама определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — определить свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации ГТК.

Предприятия гостинично-туристской сферы, не использующие стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и постоянную борьбу за выживание, роль стратегического подхода в управлении эффективностью организации трудно переоценить. Как правило, стратегическое планирование включает ряд взаимосвязанных задач: выработку миссии, представленной в виде долгосрочных и краткосрочных целей и задач, и выработку стратегии достижения поставленных целей, ориентирующуюся на изменения внешней среды организации ГТК.

Данное принципиальное положение обусловлено процессом разработки и реализации стратегии развития организации ГТК в рыночных условиях (рис. 2.2.).

Рис 2.2. Процесс разработки и реализации стратегии развития организации гостинично-туристской сферы

Рис. 2.3. Логика связи планов развития и функционирования организации гостинично-туристской сферы

5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации ГТК.

Если стратегическое планирование служит возможно более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование (определяющее функционирование организации гостинично-туристского бизнеса в реальном масштабе времени) направлено в первую очередь на детализацию стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования временных процессов в рамках стратегических установок в конкретные согласованные цели (и мероприятия) для турпродуктов и рынков, подразделений и функций во временном масштабе.

Разработка системы целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на аффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед организацией ГТК как целостной системой и составляет смысл всей ее деятельности. Развертывание генеральной цели в локальные дает возможность, во-первых, выделить из всей многосложной совокупности именно те ключевые цели, которые определяют стратегию развития и эффективность деятельности организации и в связи с этим должны постоянно находиться в поле тактического и оперативного управления; во-вторых, конкретизировать их в системе экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры; в-третьих, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления (рис. 13.6).

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Управление организацией гостинично-туристской сферы определяет свою эффективность во многом в обеспечении единства подходов, форм, оценок и измерителей. При этом выделяют согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления); организационного (дееспособность организации ГТК, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других. К примеру, определение информационного потенциала организации ГТК обеспечивается следующим методическим инструментарием:

a развитая система управленческого и финансового учета;

a развитая прогнозно-аналитическая система;

a хорошие профессиональные знания;

a эффективная система электронной обработки данных-

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов (обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления), используемых организациями ГТК в качестве инструментария, можно назвать: метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы); сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития); метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр.

Рассмотрим, к примеру, единство подхода организации гостинично-туристского бизнеса к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами.

Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации ГТК, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:

a прибыль (рентабельность) турпродукта;

a объем продаж;

a масштабы деятельности фирмы;

a наличие надежных партнерских отношений;

a наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

a количество оборотов оборотных средств;

a принадлежность к турассоциациям (например, членство в РАТА предоставляет разнообразные скидки в рекламе);

a наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

a участие в государственных программах;

a репутация фирмы;

a текучесть кадров на фирме.

Выбор целесообразных организационных форм стратегического и тактического управления создает условия для эффективного комбинирования функций и способов воздействия на объекты. Характер специализаций, их тип и назначение должны согласовываться со структурой экономических объектов и отвечать общим задачам управления организационной структурой всех уровней, которые должны быть ориентированы как на управление стабильно функционирующими объектами в ключевых сферах деятельности, так и на решение ситуационных задач периодичного действия.

Создание многоуровневой организационной структуры оперативного управления предполагает выделять 2 группы центров: локальных, непосредственно осуществляющих воздействие на объекты конкретных участков экономической деятельности, и координированных, обеспечивающих целостность системы управления.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций ГТК.

При помощи системы планирования, отчетности и контроля руководство организации гостинично-туристского бизнеса получает информацию о свершившихся и будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи организации и рынка. Однако только совокупность этих взаимопересекающихся (планов) элементов дает представление о событиях и процессах. Соответственно, процессы информационного обеспечения, планирования, отчетности и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть все они должны быть содержательно связаны одни с другими. При этом различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры и интеграцию во времени. Для того чтобы образованные на этой основе планово-контрольные расчеты стали инструментом управления организацией ГТК на всех уровнях, они должны быть построены, по меньшей мере, в виде периодической информационной системы, имеющей пирамидальную структуру и передающей снизу вверх систематически агрегируемые от одного уровня управления к другому и обладающие концентрированной информативностью показатели.

При скользящем планировании планово-контрольные расчеты отличаются особой интегрированностью по содержанию и времени.

Принцип интеграции отражает процесс анализа, отчетности и планирования, заключенный в современных исследованиях развития организации гостинично-туристского бизнеса через диагностику состояния (схематично данный процесс представлен на рис. 2.3.). Своеобразие управленческой диагностики состоит в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных углубленных обследований, наметить меры по совершенствованию управления и соответствующую программу действий. С другой стороны, по завершению всего комплекса исследований можно проверить выдвинутую на начальном этапе диагностическую гипотезу, сформировать окончательное мнение об имеющихся проблемах в области менеджмента и конкретизировать пути их решения с учетом особенностей данной организации ГТК и ее внешней среды.

Данное принципиальное положение также направлено на сокращение объема управленческого контроля, распорядительства, что отражает новое отношение к работнику как к партнеру. Основная цель — возможность творческой реализации знаний и навыков в условиях изменений и неопределенности, принятие самостоятельных решений как на стадиях целеполагания, так и на стадии целеобеспечения выбранной стратегии развития. Этот принцип также направлен на сокращения административно-управленческих расходов в связи с уменьшением ненужных проверок и отчетов.

Большая роль в современных условиях экономики (особенно это актуально для рынка туризма) принадлежит развитию информационных технологий, поскольку информацию все более рассматривают как ресурс, определяющий эффективность управления (см., например, рис. 2.4.). Без учета современных информационных технологий диагностика состояния современной организации гостинично-туристского бизнеса, а соответственно интеграция планирования и отчетности невозможна.

Оценка желаемого состояния, поставленных целей или задач является центральным моментом процесса управления эффективностью организации гостинично-туристского бизнеса. Эффективность хозяйственной деятельности связана с эффективным управлением всей ресурсной базой организации, включающей людей, собственность (имущественные активы) и технологию.

Рис. 2.4. Процесс развития организации гостинично-туристского бизнеса

Противоречие краткосрочных и долгосрочных целей развития организации ГТК обостряется. Развитие требует гибкости хозяйственных структур, восприимчивости и высокой адаптивности к научно-техническим достижениям и быстро меняющимся условиям рынка туризма, способности обнаруживать принципиально новые технологические направления в системе бронирования. Однако краткосрочные цели толкают к другому: поскольку они всегда ориентируют на достижение наискорейших результатов, им соответствует движение в уже избранном направлении.

Поэтому показатели эффективности развития ГТК никогда не отождествляют с показателями, отвечающими абсолютной ориентацией требованиям рынка туристских услуг. Именно так: выбор долгосрочной стратегии поведения организации гостинично-туристского бизнеса на рынке меньше всего зависит от текущих значений рыночных индикаторов, хотя, конечно, и они принимаются во внимание.

В условиях конкуренции, неустойчивости внешней среды, необходимости приспособления к изменениям спроса требуется эффективное управление всеми видами туристских ресурсов. Определить вклад каждого вида ресурса невозможно без четкого понимания взаимодействия между ними и их связи с профилем основных гостиничных или туристских услуг. Задача эффективного управления ресурсами состоит в устранении любого несоответствия, дисбаланса между видами ресурсов, неизбежно ведущего к ухудшению результата.

Осуществляя постоянную проверку ключевых параметров организации, успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, т.к. необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Возникает ряд проблем с оценкой эффективности развития организации: во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; во-вторых, из-за недостаточных возможностей количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации ГТК (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); в-третьих, из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; в-четвертых, из-за отсутствия, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Управляемость системы представляет собой ее способность обеспечить максимальную результативность при рациональных затратах с учетом использования всех имеющихся потенциальных возможностей организации ГТК. Обобщающим показателем организованности и управляемости может служить максимизация использования потенциала организации ГТК как совокупной системы экономических, социальных и организационно-управленческих характеристик эффективности ее развития.

При разработке методов измерения эффективности управления сложными многомерными объектами ГТК необходимо учитывать следующие факторы:

a Трудности описания процессов в строго формализованном виде.

a Специфику исследуемого объекта управления.

a Комплексность показателей, входящих в структуру объекта.

a Иерархичность структуры.

a Дефицит достоверной исходной информации.

a Многовариантность управления.

a Высокая восприимчивость трудовых коллективов.

Анализируя используемые методы измерения эффективности организации ГТК, нельзя не учитывать, что зачастую эти методы рассматриваются как разновидность управленческого контроля. Во многих организациях гостинично-туристского бизнеса в связи с принятием мер по обеспечению качества возникли новые инструменты анализа и оценки результатов деятельности, направленные на выявление важнейших факторов успеха.

Системы методов измерения классифицируются по-разному — по критериям ресурсов или результативности организационной системы, которая подлежит измерению, контролю или регулированию (единицей анализа измерения может быть отдельный работник, группа, функциональная служба или отдел, направление деятельности и т.д.).

Успешность реакции организации ГТК на изменения стратегического характера нередко зависит от того, насколько правильно измеряются и интерпретируются факторы внешней среды, в которой действуют организации, и насколько адекватно на нее реагируют.

Так же, как и в случае с внешними факторами, изменения, побуждаемые изнутри (предполагают такую деятельность, как создание новых видов турпродукции, разработку новых маршрутов, внутреннюю реорганизацию и освоение новых информационных технологий и систем бронирования), различаются по масштабности и сложности. Основное различие — это степень контроля, которую организация в целом имеет над изменениями, которым предшествовало стратегическое планирование, принятие решений и их реализация.

Многие традиционные методы измерения и оценки окружающей среды оказались неадекватными новым требованиям. Причина в том, что они исходят из объективной заданности окружения как внешней совокупности личностей, организаций и тенденций, которую следует анализировать и в отношении которых надо действовать. В противовес этому в последних исследованиях все больший акцент делается на том, что организации ГТК могут активно определять и «конструировать» свое собственное окружение. Процессы изменения таковы, что преуспевающие организации не ограничиваются анализом и реакцией на окружение. Они участвуют в значительно более динамичном процессе по активному созданию и перестройке своего собственного окружения. Рассматривая функциональную схему анализа изменений, опираются на методы измерений, направленные на «внутренние» и «внешние» условия для любой произвольно взятой организации ГТК. Под внешними условиями понимают социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, факторы конкурентного окружения, внешней среды. В то же время внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, процессы организации тура, задачи и технологии туризма. Некоторые из этих факторов в обобщенном виде представлены в табл. 2.2. Методы измерения и оценки этих факторов относят к системе методов диагностики ГТК. Именно они демонстрируют в конечном счете эффективность стратегического развития и функционирования туристских фирм.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса.

Рассмотрение организации гостинично-туристского бизнеса как открытой системы требует сбора информации о взаимосвязи ее с четырьмя группами контрагентов ГТК — потребителями, поставщиками, обслуживающими предприятиями и финансово-административными организациями.