Запасы ресурсов и заделы незавершенного производства являются существенным и необходимым элементом работы практически всех организаций (предприятий). Запасы сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, инструмента, канцелярских товаров и т. п. создаются на входе оперирующих систем, запасы готовых изделий – на выходе. Заделы формируются из предметов незавершенного производства, находящихся на различных стадиях производственного процесса. Запасы – одни из наиболее дорогостоящих активов большинства компаний и составляют до 40% от общего инвестируемого капитала. Рациональное управление запасами является необходимым условием эффективной работы организаций [2.2., с. 45-60].
Наличие и объем запасов (заделов незавершенного производства) оказывают существенное влияние на экономические показатели работы организаций. Очевидна их связь с размерами необходимых производственных и складских помещений, с текущими затратами на хранение, учет и пополнение ресурсов, с потерями от хищений. Качество некоторых запасов с течением времени может снижаться, и запасы могут потерять свою потребительную стоимость. Но наиболее существенное влияние на экономику предприятия оказывает связывание в запасах (заделах) его оборотных средств. Кроме влияния на экономику предприятия запасы оказывают отрицательное психологическое воздействие на менеджеров. Наличие запасов на различных стадиях движения материальных потоков сглаживает остроту проблем рациональной организации процессов их преобразования и подталкивает менеджеров уклоняться от их разрешения. В лучшем случае менеджеры решают задачи оптимизации преобразования каждой отдельной – «своей» части потока, что проще, тогда как для организации более выгодна оптимизация управления процессом движения потоков как единым целым.
|
|
Управление запасами – одна из ведущих проблем производственного (операционного) менеджмента, а задачи, решаемые менеджерами в этой области, непосредственным образом связаны как с задачами управления производственными мощностями, так и с задачами производственного планирования. Управление запасами направлено на разрешение двух ключевых проблем производственного менеджмента:
• удовлетворение запросов покупателей с помощью запасов – чем больше запасы готовой продукции на складах, тем меньше вероятность ее отсутствия (возникновения дефицита), в тот момент, когда она потребуется заказчику;
• рациональное использование ресурсов организации – запасы играют роль буфера между смежными производственными подразделениями, между предприятием и его поставщиками, согласовывая и координируя их работу в едином потоке и не допуская или, как минимум, смягчая отрицательные последствия возмущений этого потока [2.7., с. 85-90].
Однако существует определенный фактор, ограничивающий рост запасов, – затраты, обусловленные их наличием. Таким образом, предприятия должны найти баланс между вложениями в запасы и требуемым уровнем покупательского сервиса. Очевидно, что минимизация общих затрат является важнейшим критерием достижения такого баланса. У организации возникают четыре типа затрат, связанных с запасами: 1) затраты на приобретение ресурса; 2) затраты на заказ; 3) производственные затраты; 4) затраты на хранение запасов.
|
|
Затраты на приобретение ресурса определяются его ценой и объемом закупки. В ряде случаев здесь учитываются скидки (дисконт). Затраты на заказ так же, как и стоимость покупки, являются разовыми затратами, которые включают затраты на ведение переговоров с поставщиком, на подготовку и заключение договора поставки, транспортные расходы и др. В отличие от затрат на приобретение они не зависят или слабо зависят от объема заказа. Производственные затраты являются альтернативными по отношению к затратам на приобретение ресурса и затратам на заказ и возникают, когда заказ на пополнение запаса размещается внутри предприятия. Эти затраты включают себестоимость изготовления заказанного количества, а также затраты на подготовку производства к выполнению заказа – обычно на переналадку оборудования (составляющая, независящая от объема заказа). Затраты на хранение запасов трудно определяемы для предприятия, поэтому их величина обычно сильно занижается. Так как правильное определение этих затрат играет важную роль в управлении запасами, приведем их ориентировочную структуру (табл. 1) [2.10., с. 145-150].
Таблица 1
Структура затрат, связанных с запасами
| Виды затрат | Величина затрат, в % от стоимости запаса |
| Затраты на содержание помещений складов: · арендная плата или амортизационные отчисления; · содержание помещений; налог на сооружения; · страховка сооружений. Затраты на содержание складского оборудования: · арендная плата или амортизационные отчисления; · энергия; техническое обслуживание; · налог на имущество; страховка оборудования. Оплата рабочей силы, занятой перемещением и наблюдением за запасами, их учетом и контролем. Затраты, обусловленные инвестированием: · потери ввиду связывания в запасах оборотных средств; · налог на имущество, находящееся в запасах; · страховые выплаты. Потери вследствие хищений и порчи запасов | 3-10 3-4 3-5 6-24 2-5 |
| Итого | = 26 |
|
|
Потери, обусловленные дефицитом ресурса на складе, включают затраты на срочное приобретение этого ресурса на худших коммерческих условиях и/или потери от простоя, т. е. нерационального использования ресурсов организации.
Если речь идет об отсутствии на складе требуемой заказчиком продукции, то, во-первых, это упущенная выгода и материальные потери (если клиент предпочитает отозвать заказ); во-вторых, дополнительные затраты при авральном выполнении заказа (если клиент согласился ждать); в-третьих, потери, связанные с негативной реакцией рынка на частые задержки в выполнении заказов, что влечет за собой снижение конкурентного статуса организации (предприятия).
Запасы выполняют три важнейших функции, повышая гибкость и надежность управления организацией: 1) функцию накопления; 2) функцию защиты от изменения цен и инфляции; 3) функцию управления затратами.
Первая функция запасов и их главная функция – это накопление ресурсов и их распределение в целях повышения надежности и синхронизации движения и преобразования материальных потоков в организации (на предприятии). Производственный процесс на предприятии можно рассматривать как целенаправленное движение и преобразование материальных потоков, начиная с получения предприятием исходных материалов и компонентов продукции и кончая выпуском готовых изделий. Важнейший принцип и цель производственного (операционного) менеджмента при организации движения потоков – обеспечение их непрерывности. Однако бывает практически невозможно организовать полностью непрерывный производственный цикл на предприятии, на 100% согласовать между собой производственные звенья, внешние поставки синхронизировать с ходом производства.
Таким образом, запасы и заделы незавершенного производства возникают на разных участках движения как следствие нарушения непрерывности материальных потоков. В конечном счете, степень непрерывности потоков определяется качеством организации и планирования процессов в оперирующих системах, другими словами, уровнем производственного менеджмента. Накопление запасов позволяет также повысить устойчивость работы предприятия за счет полной или частичной ликвидации отрицательных последствий действия неблагоприятных внешних и внутренних факторов: колебаний спроса, недобросовестности поставщиков, внутренних сбоев системы по организационно-техническим причинам, задержек в пути транспорта, забастовок и др.
Во-первых, наличие запасов готовой продукции повышает уровень потребительского сервиса. Требования клиентов предприятия в реальных условиях редко могут быть удовлетворены, если в наличии нет необходимого запаса продукции. Например, если спрос на продукты производства высок только летом, фирма может в зимний период пониженного спроса создать запас, достаточный для того, чтобы удовлетворить высокий летний спрос. Или если спрос претерпевает существенные колебания, то сгладить их негативное влияние на организацию поставок продукции клиентам проще всего путем создания соответствующего запаса. Во-вторых, накопление ресурсов на входе оперирующей системы позволяет избежать простоев, т. е. неэффективного использования оборудования и живого труда, а также потерь, вызванных последующим недопроизводством товаров. Обычно если поставщики фирмы организуют поставки нерегулярно, то разумно, пока отношения с ними не урегулированы, накапливать запасы входных материалов, чтобы оградить себя от неритмичной работы поставщиков, транспорта и т. п. В-третьих, процессы, протекающие внутри предприятия, также могут иметь отклонения, быть несинхронными, различаться характером производства и потребления ресурсов и т. д. В таких случаях между взаимосвязанными процессами (подразделениями) возникают заделы незавершенного производства, играющие роль буфера, который обеспечивает их нормальную совместную работу [2.12., с. 245-250].
Вторая функция запасов – защита от инфляции и колебаний цен, т. е. сохранение денежных ресурсов организации (предприятия). Размещая свободные наличные средства в банке, предприятие может сохранить их и получить крупный доход. С другой стороны, ценность запаса может расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. Таким образом, запасы могут рассматриваться в качестве инвестиций для использования в будущем или перепродажи (спекулятивные запасы). Принимая решение о создании подобных запасов, необходимо тщательно оценивать затраты и риски хранения.
Третья функция запасов – управление затратами, которые тесно связаны с размером партий, заказываемых для пополнения запасов. С запасами связана возможность прямого влияния на уровень затрат организации (предприятия). Суть в том, что в процессе управления запасами решаются два основных вопроса: какой должна быть величина заказываемой для пополнения запаса партии ресурса и когда необходимо делать такой заказ. А большинство поставщиков предлагают скидки при крупных заказываемых партиях, в определенные периоды устраивают распродажи. Транспортные компании также предоставляют скидку при перевозках больших объемов грузов. Таким образом, разовая закупка больших количеств ресурсов в определенное время может, по существу, снизить издержки производства.
Возможность пополнять запас партиями оптимального размера – это фактор экономии средств, который действует как вне, так и внутри предприятия. Действительно, предприятие или любое его подразделение может работать без переналадки «на склад» гораздо дольше, чем если бы оно постоянно реагировало на изменения внешнего или внутреннего спроса. Таким образом, запасы и заделы незавершенного производства позволяют получить экономию на масштабе производства.
В соответствии с выполняемыми функциями, находящиеся на хранении запасы и заделы незавершенного производства могут быть разделены натри группы – страховые, оборотные и спекулятивные. Страховые запасы призваны обезопасить предприятие от влияния различных неблагоприятных факторов, таких, как повышение цен на ресурсы, срывы поставок и т. д. Обычно они создаются на входе в систему. Резервные запасы как разновидность страховых создаются на случай резких отклонений интенсивности поступления или потребления ресурса обычно по ходу производственного процесса или на выходе из системы. Сезонные запасы как разновидность резервных создаются в случаях наличия сезонных колебаний поступления ресурсов или спроса на готовую продукцию. Оборотные заделы возникают вследствие несинхронности работы смежных звеньев логистической цепи, разного характера поступления и потребления ресурсов (например, приход партией, а расход поштучный) и т. д. Эти заделы еще можно назвать текущими. Спекулятивные запасы приобретаются с целью дальнейшей перепродажи при повышении цен на ресурс и служат для сохранения и преумножения денежных средств организации. Кроме перечисленных выше запасов (заделов), находящихся на хранении, можно назвать еще два вида заделов: транспортный – это предметы, которые находятся в процессе транспортировки и поэтому практически недоступны для работы с ними; технологический (цикловой) состоящий из предметов, находящихся в процессе преобразования (обработки), и, по сути, не являющийся запасом [2.15., с. 184-186].
Подход к управлению запасами предполагает необходимость предварительного решения ряда имеющих большую практическую важность проблем. К ним относятся:
1) установление необходимой степени детализации контроля запасов;
2) классификация запасов;
3) решения по поддержанию необходимой точности учета запасов;
4) определение периодичности инвентаризации запасов.
Часто число наименований ресурсов, проходящих через склад, настолько велико, что осуществлять контроль запасов каждого наименования в отдельности не имеет смысла: это слишком трудоемкая и дорогостоящая задача. Поэтому запасы разных ресурсов объединяются в группы по тому или иному признаку. Однако чем выше степень агрегирования учета запасов, тем меньше точность контроля. Необходимо выбрать оптимальный уровень агрегирования, минимизирующий затраты и потери от хранения. Если выполнить удовлетворительное агрегирование невозможно, количество наименований запасов все же остается слишком большим и не обеспечивает удобного и экономичного контроля, то менеджеры прибегают к другому способу упрощения своей работы. Это классификация запасов с целью выделения наиболее и наименее важных для контроля наименований. Для такой классификации обычно используется метод, называемый ABC-анализ.
АВС-анализ. Это приложение к области управления запасами подхода, известного как принцип Парето. Подход Парето указывает на то, что в некотором множестве реальных объектов обычно имеется критическое меньшинство и тривиальное большинство.
Идея состоит в том, чтобы сконцентрировать ресурсы управления на критическом меньшинстве объектов, оставляя минимум внимания тривиальному большинству. ЛВС-анализ позволяет разделить запасы на три классификационные группы на основе какой-либо их характеристики. Это может быть:
· количество ресурса данного наименования, прошедшее через склад за период (год, квартал и т. д.) в натуральных измерителях (штуки, тонны, м3 и т. п.);
· то же, но в стоимостном измерении.
Класс А наименований запасов – это тот, на который приходится высокое годовое количество складируемых ресурсов. Эти наименования запасов могут составить только 5–10% от общего числа наименований, но они дают 70–80% общего количества запасов в натуральных или стоимостных измерителях. Класс Б – это тот запас, на который приходится средняя величина годового объема складирования. Эти наименования могут составить около 20% от их общего числа и 15–20% общего объема складирования. Остальные запасы с низким объемом хранения образуют класс С. Они составляют примерно 5% годового объема складирования, но 70–80% наименований от их общего числа.
Политика, базирующаяся на итогах АВС - анализа, состоит в следующем:
1) прогнозирование потребности в ресурсах группы А должно выполняться более тщательно, чем остальных групп;
2) закупки ресурсов группы А у более надежных поставщиков, чем группы С;
3) ресурсы группы А в противоположность группам В и С должны подвергаться более тщательному контролю при складировании и по возможности размещаться в наиболее надежных местах;
4) точность учета изделий группы А должна быть вышей должна подвергаться более частым проверкам.
Подход к управлению запасами, известный как АВС-анализ, обеспечивает более тщательное прогнозирование, физический контроль, надежность поставок и максимальную надежность учета и сохранность наиболее значимых (критических для организации) ресурсов [2.11., с. 125-140].
1.2 Механизм планирования потребности в компонентах изделий при зависимом спросе
Система MRP —система централизованного управления «выталкивающего» типа, планирующая наличие необходимых компонентов продукции в нужном месте в установленном время и в требуемом количестве для наиболее полного удовлетворения зависимого спроса на них, а, следовательно, и независимого рыночного спроса на готовую продукцию. Принципиальная структура системы MRP представлена на рис. 1. В качестве исходной информации система MRP использует:
а) спрос на конечную продукцию предприятия, будь то прогноз или заявки покупателей, т. е. независимый спрос;
б) величину заделов незавершенного производства на местах и количество изделий, запущенных в производство;
в) размер складских запасов и заявки на их пополнение; г) четко определенную структуру (конструкторский состав) производимых изделий.
В результате работы системы MRP формируются потребности в новых запусках в изготовление компонентов изделий и в новых закупках материалов, или графики удовлетворения зависимого спроса.
Механизм действия системы MRP можно проиллюстрировать на примере. Из теории управления запасами известно, что свободный остаток запаса на складе используется для принятия решения о пополнении запасов («когда заказывать» — при фиксированной партии поставки, «сколько заказывать» — при фиксированном ритме поставки). Расчет свободного остатка выполняется следующим образом [2.7., с. 56-60]:
Рис. 1. Принципиальная структура системы MRP
MRP-расчет также основан на использовании этого соотношения, но в отличие от системы управления запасами — в динамике. Ожидаемый свободный остаток запаса период за периодом совершенно точно рассчитывается (без элементов прогноза) из этого соотношения. Это главная рабочая процедура в системе MRP. Она уже самодостаточна для планирования, так как известный свободный или, другими словами, доступный для использования остаток запаса ресурса на складе — это главный параметр MRP-расчета. Очередная заказываемая партия должна быть получена к моменту, когда свободный остаток запаса оказывается меньше резерва. На основе свободного остатка рассчитывается и чистая потребность в компоненте (рис.2.) [2.7., с. 56-60]:
Рис.2. Расчет чистой потребности в компоненте
Если чистая потребность отрицательна, то она приравнивается к нулю, и заказ на изготовление новой партии не открывается, если потребность существует, то должен быть спланирован новый заказ для ее удовлетворения. Чистые потребности играют ключевую роль в М&Р-процедуре, так как разработка плана производства, удовлетворяющего чистые потребности, есть ее главная задача.
Главное различие двух сравниваемых систем управления состоит в том, что управление запасами ориентировано на независимый спрос или независимую версию зависимого спроса, в то время как система MRP учитывает только зависимый спрос или зависимую версию независимого спроса. Также отсутствует ключевой параметр модели управления с фиксированной партией поставки — точка заказа. Момент получения нового заказа определяется условием, когда свободный остаток окажется меньше резервного запаса или нуля, если резерв не планируется. Если рассчитанная чистая потребность будет при этом превышать размер партии поставки, то заказывается одновременно несколько партий (при этом предполагается, что время поставки/изготовления не увеличится.
MRP-расчет показывает, когда и сколько следует получить, когда и какие заказы следует сделать, причем заказы не только на изготовление компонента, но и на его закупку (закупку сырья или материала) при необходимости. В ряде случаев для расчета используется не время изготовления партии, а срок ее поставки. Кроме того, результаты MRP-расчета дают информацию для планирования производственной мощности, для установления приоритетов при составлении расписаний изготовления партий различных компонентов в цехах и на участках, для управления закупками. Для закупаемого на стороне изделия расчет был бы завершен, но для изготавливаемого изделия аналогичный плановый расчет должен быть сделан применительно ко всем входящим в него компонентам, что определяет иерархичность MRP-расчета.
Данные о структуре изделия и «входимости» в него компонентов — это нормативная конструкторская информация, поступающая на вход MRP-расчета. К параметрам входа в MRP-расчет также относят:
1) спрос или главный план-график производства;
2) ведомость состава каждого конечного изделия;
3) свободный остаток запаса каждого компонента;
4) открытые ранее заказы на изготовление или закупку;
5) стратегия планирования пополнения запаса (политика заказа);
6) параметры планирования (например, размер партий, резервные запасы и сроки поставки/изготовления партий);
Параметры выхода из MRP-расчета включают:
а)новые заказы на изготовление или закупку;
б)рекомендации по принятию решений об изменении сроков исполнения открытых ранее заказов или их аннулировании.
Продолжим рассмотрение механизма MRP-расчета, проведем анализ ряда входящих в него элементов.
Главный план-график производства (ГПГП) определяет, что должно быть сделано и когда в терминах:
1) единиц конечной продукции (как правило, на предприятиях, работающих «на склад»);
2) индивидуальных заказов покупателя (для предприятий с единичным производством);
3) числа модулей в заделах (для массового производства многообразных модификаций готовой продукции) [2.7., с. 56-60].
График должен быть согласован с планом производства и реализации продукции. Производственный план использует множество входных данных, включая финансовые планы, потребительский спрос, пропускную возможность инженерных служб, возможности трудовых ресурсов, колебания запасов, оценку поставщиков и др. Менеджер должен быть, уверен, что принял лучший план, осуществляя который производственная система наиболее рациональным образом удовлетворит спрос на конечную продукцию по номенклатуре и в заданные сроки. В то же время план должен быть реализуем. Это может быть проверено путем грубой оценки производственной мощности. Для этого для каждой производимой единицы продукции составляется ведомость ключевых ресурсов, нехватка которых может поставить под сомнение стопроцентное выполнение плана. В ведомости отражается разбалансировка ресурсов и возможное компенсирование ее путем сдвига времени использования ресурса на более ранние сроки. Постоянное отслеживание общей потребности в ключевых ресурсах с учетом фактического изготовления продукции и сравнение ее с доступными ресурсами системы позволяет принять меры для обеспечения выполнимости главного плана-графика. Таким образом, в системе планирования появляется контур обратной связи.
Поскольку производственный план и график производства отражают разные типы спроса, между ними неизбежно должен существовать некий переходный период. Действительно, производственный план отражает рыночный спрос и в конечном счете он не может быть однозначно зафиксирован в разрезе номенклатуры и объема выпускаемой продукции. А график производства для того, чтобы он мог выполняться на рабочих местах, должен быть четко фиксирован. Только в этом случае можно говорить о формировании зависимого спроса на компоненты конечной продукции, зафиксированные в ГПГП. Для создания такого переходного периода горизонт планирования главного плана-графика производства условно делится на три интервала.
Первый интервал — от текущего момента времени до некоторой точки «фиксированного спроса» на оси времени. Практика показывает, что продолжительность этого интервала приблизительно равна четверти длительности цикла изготовления конечной продукции. Задачей планирования на этом интервале является удержание по возможности неизменными всех плановых заданий с тем, чтобы дать исполнителям возможность нормально работать. Здесь информацию ГПГП, используемую в MftP-расчетах в качестве исходной, можно отнести к категории постоянной и, как правило, стопроцентно точной. Третий интервал— за пределами некоторой точки «планируемого спроса». Практика показывает, что эта точка отстоит от текущего момента ориентировочно на время, необходимое для изготовления всех компонентов конечного продукта. Здесь задания главного плана-графика рассматриваются еще как текущие, изменяемые. Второй интервал— между двумя отмеченными выше точками — относится к области регулирования и поиска баланса между планом производства и ключевыми ресурсами. Здесь какие-то задания могут сдвигаться во времени, а, значит, исходная информация в этом интервале переменна и не совсем точна. Таким образом, чем дальше уходить от текущего момента, тем менее определенным и более динамичным становится главный план-график производства.
Для успешного практического применения системы важно, чтобы люди, работающие с ней, доверяли результатам расчетов. Чтобы добиться допустимой точности результатов, следует установить требования к точности исходной информации, используемой системой. Любые изменения, вносимые в конструкцию изделия, в технологию и временные характеристики его изготовления, связанные с параметрами оборудования и процессов, и многие другие, должны оперативно отражаться в нормативной базе. Вопрос состоит в том, какой уровень точности исходной информации является минимально необходимым и как часто следует вносить изменения, уточняющие исходные данные.
Известно, что уровень точности выходных данных (вероятность отсутствия в них ошибок) определяется произведением вероятностей отсутствия ошибок во всех исходных данных. И если высокую точность прогноза независимого спроса получить сложно, то точность данных, используемых в MRP - процедуре (учета запасов, открытых заказов, отслеживания изменений в составе изделий), находится в непосредственном ведении внутреннего производственного менеджмента. При обычной для многих предприятий точности учета примерно в 60% теоретическая точность результатов составит менее 8%. То есть каждые 11 из 12 результирующих данных, вероятно, будут ошибочны. Очевидно, что этот вариант неприемлем. Для получения на выходе MRP – расчета точности, превышающей 90%, необходимо, чтобы точность исходных данных была на уровне 96—98%.
Разработанный на основе MRP - процедуры план потребности в компонентах не постоянен. Со временем появляются изменения в конструкции изделия, технологических процессах и графиках его изготовления. Так, исключение из структуры изделия ставших ненужными компонентов, срыв сроков поставок, поломки оборудования и многие другие причины вносят изменения в план потребности. Не касаясь причин появления этих изменений, можно утверждать, что модель MRP должна обладать способностью к адаптации для оперативного отражения всех возникших изменений. И если в результате такой адаптации расписание после начала изготовления всех элементов отражает реальное состояние дел, то это означает, что производственное расписание удовлетворительно. Проведение корректировок расписания в результате возникающих изменений является громоздким и трудоемким процессом, если его делать вручную, кроме того, это может привести к появлению ошибок. Но обычно MRP -процедуры компьютеризированы и представляют собой эффективный инструмент планирования.
Таким образом, центральным достоинством системы MRP является способность точно и своевременно (скажем, один раз в неделю) осуществлять повторное планирование. Эта способность известна под названием «восстанавливающее планирование потребности в компонентах». В системе MRP используется целый комплекс программ повторного планирования, позволяющих получить новый план чистых потребностей. При этом текущий пересчет охватывает только те компоненты, которых коснулись изменения.
Иногда высказывается мнение, что для повышения степени доверия исполнителей к результатам MRP-расчетов необходимо чаще выполнять процедуры повторного планирования. Это, в свою очередь, потребует разработки более совершенных компьютерных программ с меньшим временем расчетов. Однако несмотря на то, что возможность частого и быстрого пересчета представляется как технически вполне выполнимая и весьма привлекательная характеристика системы MRP, многие фирмы обнаруживают, что они не хотели бы часто реагировать на незначительные изменения, хотя и осознают важность этого. В частности, ранее уже шла речь о «замораживании» заданий ГПГП на первом, самом близком по времени интервале планирования. В противном случае спрос трудно было бы признать зависимым, а выполняемые MRP - расчеты — правомерными. То же можно сказать и о конструктивном составе изделий. Внесение частых изменений в планы потребности носит название «нервозность» планирования. «Нервозность» может привести к хаосу в отделах снабжения и производственного планирования. Следовательно, даже если техническая возможность частого отражения текущих изменений существует, MRP - менеджеры стремятся понизить «нервозность» путем оценки необходимости и целесообразности таких действий прежде, чем распространять сообщения о них в другие отделы. С помощью восстанавливающего планирования потребности в компонентах MftP-менеджеры могут реагировать на динамично меняющийся реальный мир. Однако частота изменений текущих планов предприятия должна быть подтверждена профессиональным анализом. Более того, если «нервозность» вызывается на первый взгляд неизбежными причинами (поломка оборудования, срыв поставок и др.), то соответствующая реакция производственного менеджмента может принять форму исследования степени «неизбежности» их возникновения, а не подстраивания к ним управления производством с помощью широких возможностей системы MRP [2.17., с. 77-80].
Ведомость состава изделия. Как только новый продукт выбирается предприятием для выпуска на рынок, он должен быть однозначно определен. Сначала товар (услуга) определяется в терминах его функций, т. е. определяется, что он должен делать или какую потребность удовлетворять. Затем товар проектируется, т. е. определяется, как эти функции будут выполняться. Конструкции новых изделий обязательно документируются. В соответствии с системой российских стандартов полную информацию о конструкции любого изделия дает рабочая конструкторская документация, в частности:
• чертежи оригинальных деталей;
• сборочные чертежи и спецификации сборочных единиц;
• ведомости спецификаций (ведомости состава изделий).
Ведомость состава изделия представляет собой перечень определенных количеств компонентов и материалов, необходимых для того, чтобы произвести готовое изделие, а также иерархию вхождения компонентов нижнего уровня в компоненты верхнего. Чертеж дает всю необходимую информацию для того, чтобы изготовить один компонент изделия. Для сложных товаров ведомость состава изделия является иерархической структурой, ссылается на другие ведомости. Элементы выше данного уровня называются «родителями»; элементы ниже данного уровня называются компонентами, или «детьми». Изменения или модификации конструкции оформляются извещениями на изменение. Обычное для многих предприятий большое число конструктивных изменений их товаров существенно затрудняет процесс планирования, приводит к возникновению ошибок.
Каждой организации требуются документы для определения их продуктов. Это верно для любых продуктов (начиная от сыра, компьютера, самолета и вплоть до медицинских процедур, банковских услуг и т. п.). Очевидно, что форма записи структуры услуг и ряда товаров может быть отлична от указанной выше. Чтобы убедиться в этом, достаточно ознакомиться, например, с составом изделия «масло растительное». Для чего пройти на кухню, взять в руку пластиковую упаковку масла и прочитать этикетку на нем. Ведомость состава изделия полностью определяет структуру изделия. Рассмотрим, как рассчитывается зависимая потребность для каждого отдельного компонента.
Одним из требований стандартов ИСО серии 9000 является организация процесса закупок. Согласно этому требованиюпредприятие должно обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.
Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки, Записи результатов оценивания и любых необходимых последующих действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Информация по закупкам должна описывать заказанную продукцию, включая, где это необходимо:
требования к утверждению продукции, процедур, процессов и оборудования;
требования к квалификации персонала;
требования к СМК.
Предприятие должно обеспечивать адекватность установленных требований к закупкам до их сообщения поставщику.
Предприятие должно разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Если предприятие или потребитель его продукции предполагают осуществить верификацию на предприятии поставщика, то предприятие должно установить в информации по закупкам предполагаемые меры по проверке и порядок выпуска продукции у поставщика.
Закупки часто выделяют в отдельный процесс. Часто встречается ситуация, когда за закупку материалов несет ответственность начальник Отдела закупок, входной контроль закупленных материалов проводит ОТК или Лаборатория входного контроля (ЛВК), рекламационная работа по материалу, забракованному на входном контроле, возложена на Отдел закупок и юристов. В этом случае целесообразно выходом «Процесса закупок» считать факт приемки материала сотрудниками ОТК (ЛВК), который в этой ситуации выступает как соисполнитель «Процесса закупок». Зона ответственности владельца «Процесса закупок» (начальника Отдела снабжения) распространяется на закупленные продукты до момента признания их годными к использованию в технологии производства конечного продукта. Если результаты входного контроля показали, что продукт имеет отклонения от установленных требований, то владелец «Процесса закупок» отвечает за принятие решения по продукции, отклоненной от использования в производстве (включая рекламационную работу с поставщиком), и за решение о поставке новой партии продукции взамен забракованной [2.5., с. 136-140].
Вид и объем входного контроля, применяемого для каждого материала и проводимого в организации, зависят от следующего:
влияние данного входящего продукта, материала, комплектующего изделия и т.д. на качество конечной продукции;
соотношение уровня качества входящего продукта и целесообразность затрат на введение определенного вида контроля для данного материала;
объем и достоверность выходного контроля данного продукта у поставщика.