В процессе оценки кадров решаются три задачи:
• определяется содержание оценки;
• разрабатывается методика оценки;
• создается процедура оценки.
При решении перечисленных задач важно определить «что оценивать», «как оценивать» и по какому сценарию. В первом случае необходимо определить, должны ли оцениваться личные качества работника, или его труд, или результаты труда. Необходимо оценивать эти показатели отдельно или в системе. Показатели должны быть общими для всех групп оцениваемых или дифференцированными (но тогда и не сопоставимыми).
Для решения проблем оценки создается методика, которая включает:
• выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения;
• алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для этого информации;
• обоснование нормативных значений показателей;
• агрегирование информации и построение индексов.
Методы оценки должны позволять:
• выявить элементы, составляющие содержание оценки (методы сбора и обработки);
• измерить величину (или степень наличия) оцениваемых качеств с помощью показателей.
Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оценщиках, выборе технических средств, оформлении результатов.
Оценка работников по результатам труда
В отличие от оценки труда рабочего-сдельщика, гораздо труднее оценить труд совокупного работника — руководителя, специалиста, служащего. При этом оценивается производительность и эффективность труда. Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда. Наиболее распространен метод, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности.
Задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:
• выявить соответствие работника занимаемой должности;
• определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;
• обеспечить повышение индивидуальной отдачи от работников, ориентации на конечный результат (или перспективу развития) с точки зрения цели или миссии организации.
Оценка труда специалистов
• оценка результатов основной деятельности (выполнение прямых обязанностей) связана с производительностью труда, сложностью труда, качеством труда;
• оценка деятельности, сопутствующей основной, связана с повышением квалификации, творческой
и общественной активностью;
• оценка поведения работника в коллективе связана с его авторитетом, влиянием на морально-психологический климат коллектива, характером и т. п.
Оценка труда руководителя
• оценка результатов работы подчиненного коллектива с помощью системы количественных и качественных показателей, характеризующих выполнение заданий по объему, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производительности труда и др.
• оценка выполнения функций по руководству коллективом: планирования работы подразделения, подбора, расстановки и подготовки кадров, организации продуктивной деятельности работников, контроля и оценки деятельности подчиненных, стимулирования их творческой активности.
Для оценки нужна разработка профессионально-квалификационных моделей, основанных на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах.
Методы оценки кадров
Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. На каждого сотрудника заполняется специальный бланк.
Метод не требует специальной подготовки от руководителя, проводящего оценку. Основная ответственность ложится на специалистов, разрабатывающих систему показателей, подлежащих оценке.
В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудников. Однако именно это обстоятельство может быть и недостатком, т. к. стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника. Кроме того, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности оценки, связанную с влиянием личных взаимоотношений с подчиненными. Чтобы избежать указанных недостатков, вместо руководителя форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом кадровой службы, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем. Заполненная форма утверждается руководителем, при этом он может внести в нее свои коррективы. Для обеспечения единообразия в организации оценки целесообразно, чтобы этим занимался один и тот же специалист. Привлечение сторонних специалистов существенно удорожает использование этого метода.
Метод сравнения. Является не менее распространенным методом оценки аттестуемых сотрудников. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников — например, 10 % лучших, 10 % худших и т. д.
Сравнительный метод очень прост, но односторонен и приблизителен. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.
Пользуется популярностью и используется как дополнительный к традиционным метод управления посредством установки целей (МВО — Management by Objectives). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период.
Цели должны быть:
•конкретными, т. е. предметными и специфическими;
•измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;
•достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);
•значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
•ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
Специалисты по управлению персоналом отмечают, что участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается только степень выполнения сотрудником ключевых задач. Узость оцениваемых качеств ограничивает объективность оценки и возможности её использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.