Методы и процедура оценки

В процессе оценки кадров решаются три задачи:

• определяется содержание оценки;

• разрабатывается методика оценки;

• создается процедура оценки.

При решении перечисленных задач важно опреде­лить «что оценивать», «как оценивать» и по какому сценарию. В первом случае необходимо определить, должны ли оцениваться личные качества работника, или его труд, или результаты труда. Необходимо оце­нивать эти показатели отдельно или в системе. Показа­тели должны быть общими для всех групп оценивае­мых или дифференцированными (но тогда и не сопос­тавимыми).

Для решения проблем оценки создается методика, которая включает:

• выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения;

• алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для этого информации;

• обоснование нормативных значений показателей;

• агрегирование информации и построение индексов.

Методы оценки должны позволять:

• выявить элементы, составляющие содержание оценки (методы сбора и обработки);

• измерить величину (или степень наличия) оцениваемых качеств с помощью показателей.

Процедура оценки решает вопросы о месте, часто­те оценки, оценщиках, выборе технических средств, оформлении результатов.

Оценка работников по результатам труда

В отличие от оценки труда рабочего-сдельщика, го­раздо труднее оценить труд совокупного работника — руководителя, специалиста, служащего. При этом оценивается производительность и эффективность труда. Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленчес­кого труда. Наиболее распространен метод, основан­ный на соизмерении затрат времени и результатов де­ятельности.

Задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

• выявить соответствие работника занимаемой должности;

• определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

• обеспечить повышение индивидуальной отдачи от работников, ориентации на конечный результат (или перспективу развития) с точки зрения цели или миссии организации.

Оценка труда специалистов

• оценка результатов основной деятельности (выполнение прямых обязанностей) связана с производительностью труда, сложностью труда, качеством труда;

• оценка деятельности, сопутствующей основной, связана с повышением квалификации, творческой

и общественной активностью;

• оценка поведения работника в коллективе связана с его авторитетом, влиянием на морально-психологический климат коллектива, характером и т. п.

Оценка труда руководителя

• оценка результатов работы подчиненного коллектива с помощью системы количественных и качественных показателей, характеризующих выполнение заданий по объему, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производительности труда и др.

• оценка выполнения функций по руководству коллективом: планирования работы подразделения, подбора, расстановки и подготовки кадров, организации продуктивной деятельности работников, контроля и оценки деятельности подчиненных, стимулирования их творческой активности.

Для оценки нужна разработка профессионально-квалификационных моделей, основанных на тариф­но-квалификационных справочниках и профессиограммах.

Методы оценки кадров

Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы со­трудника в течение аттестационного периода по стан­дартной шкале. На каждого сотрудника заполняется спе­циальный бланк.

Метод не требует специальной подготовки от руково­дителя, проводящего оценку. Основная ответственность ложится на специалистов, разрабатывающих систему по­казателей, подлежащих оценке.

В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудников. Однако именно это обсто­ятельство может быть и недостатком, т. к. стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника. Кроме того, аттестацию проводит один человек — руководи­тель, что предполагает высокую степень субъективности оценки, связанную с влиянием личных взаимоотношений с подчиненными. Чтобы избежать указанных недостатков, вместо руководителя форма оценки (не­сколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом кадровой служ­бы, который предварительно проводит детальное собе­седование с руководителем. Заполненная форма ут­верждается руководителем, при этом он может внести в нее свои коррективы. Для обеспечения единообразия в организации оценки целесообразно, чтобы этим за­нимался один и тот же специалист. Привлечение сто­ронних специалистов существенно удорожает исполь­зование этого метода.

Метод сравнения. Является не менее распространенным методом оценки аттес­туемых сотрудников. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Затем производит­ся ранжирование сотрудников — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников — на­пример, 10 % лучших, 10 % худших и т. д.

Сравнительный метод очень прост, но односторонен и приблизителен. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жест­кой формой оценки, использование которой может по­влечь за собой трения внутри подразделения, обиды, не­доверие к руководителю.

Пользуется популярностью и используется как до­полнительный к традиционным метод управления по­средством установки целей (МВО — Management by Objectives). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определен­ный период (год или полгода). Целей должно быть не­много, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период.

Цели должны быть:

•конкретными, т. е. предметными и специфическими;

•измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

•достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);

•значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

•ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотруд­ника (набора целей). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность про­цесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает моти­вацию. Многие компании используют МВО для опреде­ления величины переменной части вознаграждения со­трудника (по результатам работы).

Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается только степень выполнения сотрудником ключевых задач. Узость оцениваемых качеств ограничивает объективность оценки и возможности её использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.