Глава 9Как находить хороших клиентовПри выборе клиентов нужна разборчивость Однажды, еще когда я учился в старших классах средней школы, мы с богатым папой проходили мимо какого-то отеля и услышали, как кто-то громко кричит: — Я не заплачу вам больше ни одного дайма[6]! Мы так не договаривались! Посмотрев туда, откуда раздавался крик, мы увидели семейство из пяти человек, глава которого выглядел очень расстроенным и орал на служителя отеля, одетого в цветастую гавайскую рубаху. — Но вы заплатили только за открытие депозита в банке, — протестовал работник отеля. — И ничего не заплатили нам. Я не могу принять ваш чек — вы должны заплатить наличными. Вы должны были полностью оплатить заказанный вами номер еще месяц назад. Вам просто повезло, что мы оставили его за вами. Учтите, что у нас сейчас полно туристов.
— И вы совершенно правильно поступили, что оставили эти места за мной! — кричал отец семейства. — Иначе вам пришлось бы иметь дело с моим адвокатом! — Но все же вы должны заплатить, — не отступал клерк отеля. — Я же сказал вам, что заплачу. У вас есть уши? Вот вам мой чек, а потом вы получите по нему деньги, — продолжал мужчина. — Я имею право расплачиваться чеком. Дайте нам возможность занять наш номер, и мы покончим с этим вопросом раз и навсегда. (Хочу заметить, что это происходило еще в то время, когда почти никто не пользовался кредитными карточками.) — Вы должны заплатить наличными. Я не могу принять от вас чек. Именно поэтому мы и придерживаемся такого правила, чтобы места оплачивались заранее. Это дает нам время проверить, имеете ли вы деньги на счете в банке, чтобы расплачиваться чеками. — Что вас не устраивает?! — орал отец семейства. — Вы что, не понимаете нормального языка? Я же сказал, что заплачу. Так что ведите нас в номер. Или мне позвонить вашему начальнику, чтобы вы сдвинулись с места? Вокруг начала собираться толпа. Видя это, человек в гавайской рубахе погрузил гору чемоданов на свою тележку и направился вместе с семьей к их номеру. — Он никогда им не заплатит, — спокойно заметил богатый папа, когда мы пошли дальше по улице. — Откуда вы это знаете? — удивленно спросил я. — Мы имели дело с этим парнем три года назад. Он поступил точно так же и с нами. Он вселяется в номер и выписывает чек, по которому ничего нельзя будет получить. — А что будет потом, когда окажется, что у него ничего нет? — спросил я. — Пока мы выяснили, что его чеки ничего не стоят, он уже успел выехать из нашей гостиницы. Мы позвонили ему, как только он вернулся на континент — если не ошибаюсь, он живет где-то в Калифорнии, — и попытались потребовать причитающуюся сумму. — И что получилось? — Когда мы стали угрожать, что подадим иск в суд, он согласился заплатить половину того, что был должен. И при этом сказал, что его у нас плохо обслуживали и он считает, что с нас и этого хватит. Он сказал, что даже то, что он собирается заплатить — 50 процентов от суммы долга, — это ни что иное, как проявление невероятной щедрости с его стороны. Так как суд обошелся бы нам дороже, чем половина суммы его долга, мы согласились. Но даже и после этого прошло еще 6 месяцев, прежде чем он что-то нам заплатил. Некоторое время мы шли молча. Слова богатого папы очень встревожили меня, наконец я не выдержал и спросил: — Скажите, в бизнесе такое случается постоянно? — К сожалению, да. Всегда будут как хорошие, так и плохие клиенты. К счастью, опыт мне подсказывает, что 80 процентов всех клиентов — хорошие, 5 процентов — вроде этого парня — просто ужасные, а остальные 15 процентов — что-то среднее между первым и вторым, — ответил богатый папа и продолжал: — И, в довершение всего, этот же мужчина в прошлом году опять позвонил нам и пытался заказать целый ряд путевок. Вот это нахал! — И вы пошли ему навстречу? — Ты что, шутишь? — рассмеялся богатый папа. — Разумеется, я послал его подальше — только, конечно, не в таких выражениях. Я просто сказал ему, что у нас нет свободных мест. В нашем отделе предварительных заказов уже имелись на него все данные вплоть до фотографии. Мы занесли его в специальный список людей, с которыми мы не ведем никаких дел. Служащий, который говорил с ним по телефону, с первого же раза запомнил его имя и тут же сказал ему, что у нас все занято. (Хочу заметить, что это было еще до появления персональных компьютеров, которые в наши дни помогают собирать и по необходимости быстро получать все данные о клиентах.) — Так значит, случается, что вы отказываете клиентам? — удивленно спросил я. — Иначе и быть не может, — убежденно сказал богатый папа. — Необходимо отказывать плохим клиентам точно так же, как необходимо увольнять с работы плохих работников. Если вы не будете систематически увольнять из своей фирмы плохих работников, в конце концов у вас не останется хороших. То же и с клиентами. Если я не буду отказывать плохим клиентам, то скоро у меня не останется ни хороших клиентов, ни хороших служащих. — Но разве не бывает так, что клиенты справедливо жалуются или негодуют на допущенные вашими людьми ошибки? — спросил я. — Случается, что их жалобы справедливы? — Да, — ответил богатый папа. — Часто бывает и так, что виноваты мы. Наши служащие тоже могут допускать промахи или грубо обращаться с клиентами. Наша система не идеальна — в ней бывают сбои. Поэтому мы внимательно изучаем каждую жалобу и относимся к таким вещам очень серьезно. Это можно сравнить с тем, когда ты переходишь улицу: ты должен посмотреть и налево, и направо. А когда поступают жалобы от клиентов, нужно уметь посмотреть на них с двух точек зрения — с точки зрения клиента и с точки зрения вашего сотрудника. — А трудно отказывать людям? — спросил я. В то время мне было семнадцать лет, и мысль о необходимости кому-то указать на дверь — особенно взрослому — всерьез меня пугала. Я не хотел бы этого делать. — Да, это никогда не доставляет удовольствия, — сказал богатый папа. — Это один из самых неприятных, но необходимых моментов в работе предпринимателя. Потому что, если ты предприниматель, это значит, что ты в первую очередь работаешь с людьми. Именно люди являются твоим самым важным активом, но могут стать и самым большим пассивом. Практически не проходит дня, чтобы не приходилось кому-то отказывать, а то и увольнять с работы. Я надеюсь, ты никогда не забудешь этого маленького урока. После этого мы с богатым папой зашли в ресторанчик, чтобы позавтракать, и заняли свободный столик. Официантка подала нам стаканы с напитком и меню и объяснила, когда будет готов заказ. Далее богатый папа продолжил свой урок. — То же верно и относительно советчиков и консультантов. Ты должен уметь избавляться от плохих советчиков. Если у тебя есть бухгалтеры, аудиторы или адвокаты, которые плохо делают свою работу, или если она им не по силам, или если ты видишь, что они интересуются только тем, чтобы содрать с тебя деньги и их совершенно не волнуют твои дела, то все это никуда не годится. Если ты не избавишься от таких плохих советчиков, вся ответственность ляжет на твои плечи. Учти, что конечная цена плохого совета может оказаться гораздо выше того, что тебе пришлось бы заплатить за хороший совет действительно стоящему консультанту. У меня был бухгалтер, который дал мне один совет в области налогов, и этот совет стоил мне чуть ли не 60 тысяч долларов за счет повторной выплаты налогов и штрафов. А кроме того, мне пришлось потратить еще 12 тысяч долларов, чтобы заплатить другой бухгалтерской фирме, которая взялась уладить эти проблемы. Я уже не говорю о том, что эта ошибка так меня расстроила, что я два месяца не мог нормально работать, и в результате мой бизнес понес существенные потери. Так что, если ты хочешь быть предпринимателем, то должен понимать, что будешь нести ответственность как за свои ошибки, так и за ошибки других людей. — Наверно, вы очень рассердились на своего бухгалтера? — спросил я. — И да, и нет. Я ведь понимал, что, в сущности, не могу в чем-то его винить. В то время мой бизнес рос так быстро, что мне приходилось брать на работу всех, кто подворачивался, не обращая особого внимания на их способности. Я еще не понял, что есть разные бухгалтеры. Он, конечно, должен был сказать мне, что ничего не смыслит в подобных вопросах, но он не хотел в этом признаваться, так как боялся, что я его уволю. Просто мой бизнес почти мгновенно перерос рамки того, с чем он привык иметь дело. Мне нужно было уже давно уволить этого бухгалтера, но я был слишком занят, чтобы уделить этому должное внимание. Кроме того, этот парень мне нравился, и я хорошо знал его семью. Я надеялся, что его опыт будет расти вместе с ростом нашей компании. Но, к сожалению, получилось по другому. Так что, в конце концов, мне пришлось с ним распрощаться, но уже после того, как я понес очень большие потери от его некомпетентных советов. Так что мне его не в чем винить. В конечном счете я один отвечаю за свой бизнес. И, по мере того как твой бизнес растет, твои советчики должны или расти вместе с бизнесом, или уходить. Это был ценный урок, который я тогда усвоил. — Вам было трудно его уволить? — спросил я. — Очень трудно. Но если ты не можешь по необходимости нанимать и увольнять людей — включая себя самого, — ты не станешь предпринимателем. Запомни это: твой успех или неудача в качестве предпринимателя во многом зависят от того, как будут работать твои люди. Если твои сотрудники будут работать хорошо и умело, твой бизнес будет успешно расти. Если они будут работать плохо и как попало, твой бизнес окажется в трудном положении. Если ты нанимаешь людей просто, потому что они тебе нравятся, или потому что они твои родственники, а потом, в случае необходимости, не сможешь их уволить, так и знай, что эти люди будут очень плохо работать. Запомни, что люди бывают самые разные, и ты, как бизнесмен, должен проявлять гибкость, чтобы иметь возможность работать с людьми самого разного типа — с разными навыками, амбициями, мечтами, характерами и жизненным опытом. Если ты не можешь работать с людьми разного типа, то, опять-таки, от этого пострадает твой бизнес. — Именно поэтому вы всегда говорите мне и Майку, что «работа лидера заключается в том, чтобы заставить своих людей работать как одна команда». — Это может оказаться самой важной частью твоей работы. Не забывай, что разные задачи в бизнесе требуют присутствия разных типов людей. Например, торговые агенты должны отличаться по характеру от работников административного аппарата. Это ведь совершенно разные люди, можно сказать, абсолютно противоположные, и ты должен обращаться с ними тоже по-разному. К примеру, никогда не нужно допускать, чтобы торгового агента нанимал работник из административного персонала. Потому что вместо того, чтобы нанять толкового торгового агента, который с радостью будет ходить от двери к двери, предлагая ваш товар, он отдаст предпочтение приятному в общении, тихому человеку, весь опыт работы которого сводится к тому, что он сидел за кассой в супермаркете. Зато наниматель из административного персонала обязательно постарается убедиться в том, что человек, которого он нанял, любит заполнять различные формуляры и делать другую бумажную работу. — А почему он непременно так поступит? — спросил я. — Потому что рыбак рыбака видит издалека. Работник из административного аппарата, естественно, думает, что в любом деле, в том числе и в торговле, самое главное — это бумажки, ведение документации. Он ничего не знает о том, как это трудно — реально кому-то что-то продать. Это в состоянии понять лишь тот, кто действительно этим занимался. И наоборот, торговые агенты, как правило, не любят людей из административного аппарата. Почему? Потому что они вообще не терпят никакой бумажной работы, а административные работники, в свою очередь, держатся подальше от мира реальных продаж. Если вы предложите им что-то продать, они придут в ужас. Поэтому даже не пытайся превратить хорошего торговца в клерка и не требуй от административного работника, чтобы он стал выдающимся торговым агентом. — Так что же вызывает в бизнесе наибольшие трения? — спросил я. — Отношения между административными работниками и торговыми агентами? — Нет, — решительно ответил богатый папа. — В бизнесе каких только трений нет. Они сопровождают каждое его движение. Ведь в бизнесе можно увидеть модель всех конфликтов, присущих человечеству. Это кипящий котел самолюбий, который никогда не перестает клокотать. Если ты посмотришь на Треугольник Б-И, то поймешь, в чем тут дело. Бизнес — это смешение самых разных людей, с разными характерами, способностями, уровнем образования, возрастом, полом и расовой принадлежностью. И каждый день, когда ты приходишь на работу, основные проблемы, с которыми ты сталкиваешься, — это проблемы, связанные с людьми. Например, торговый агент дал какие-то обещания, которые компания не может выполнить. Клиент в ярости. Ваш поверенный не может прийти к единому мнению с вашим бухгалтером. Рабочие со сборочной линии не могут найти общий язык с инженерами, которые разработали эту линию. Управленцы воюют с простыми рабочими. Технари — с работниками умственного труда. Тот, кто склонен к анализу, не понимает тех, кто склонен работать с людьми. Те, у кого есть диплом о высшем образовании, пренебрегают теми, у кого его нет. Добавь к этому еще интриги и перетягивание каната между разными отделами или, что еще хуже, любовные интрижки между работниками компании — и ты придешь к выводу, что незачем смотреть телевизор. В большинстве случаев такой компании бывает уже не до внешних конкурентов. В обычной фирме так много внутренних конкурентов и врагов, что просто удивляешься, как еще удается хоть что-то сделать. — Так вот почему предприниматель должен знать, когда и кого уволить! Если один-единственный человек нарушает установившееся равновесие, то целый бизнес может взорваться из-за того, что его внутренние трения перейдут допустимую черту. — Именно так, — улыбнулся богатый папа. — Я уверен, что то же самое ты видел чуть ли не каждый день в школе. Ведь у твоих одноклассников самые разные характеры, верно? Я улыбнулся и сказал: — Так же, как и у моих товарищей по футбольной команде, по бейсбольной команде и даже у участников нашего школьного оркестра. — Именно поэтому у каждой команды есть свой тренер, а у оркестра — дирижер, точно так же как у каждого бизнеса есть глава, лидер. Работа лидера заключается в том, чтобы заставить разных по характеру людей трудиться как единая команда. Одна из причин, почему столько людей предпочитают работать как самостоятельные профессионалы или иметь хоть какой-то маленький бизнес, который никогда не превратится в большой, заключается в том, что эти люди как лидеры оказываются совершенно не способны работать с другими людьми и не хотят этому учиться. Да, делать деньги и создавать компании было бы очень легко, если бы не возникала необходимость устанавливать контакты с людьми. Официантка вернулась, чтобы принять заказ. Когда она ушла, богатый папа продолжал: — Позволь мне дать тебе три полезных совета, которые касаются работы с людьми в бизнесе. Совет номер один — это то, что я называю «ослиным фактором». Понимаешь, все люди имеют какие-то навыки и способности, но в них также много и от ослов. Это есть во всех нас, в том числе и во мне. Но если ослиное упрямство в человеке перевешивает его способности и полезные навыки, то я сразу вижу, что время с ним распрощаться. Тут я засмеялся и сказал: — Наверно, вы когда-нибудь получите Нобелевскую премию за то, что придумали этот «ослиный фактор». — Может быть, — кивнул богатый папа. — И каждый, кому приходится работать с людьми, будет останавливать меня на улице, чтобы поблагодарить. — А в чем же заключается совет номер два? — спросил я. — Научись не спешить, когда берешь человека на работу, и действовать быстро, когда хочешь его уволить, — сказал богатый папа. — Когда нанимаешь кого-то, действуй медленно и осторожно. Тщательно его проверь. А если пришло время кого-то прогнать, сделай это быстро. Слишком часто начальники стараются дать своим подчиненным еще один шанс исправиться. Этого не следует делать. Если по каким-то причинам ты не можешь уволить человека, которого необходимо уволить, тогда переведи его на такое место, где он не мог бы причинить вреда твоему бизнесу. Постарайся изолировать его от остального коллектива, чтобы он не повлиял на других работников. Может быть, стоит помочь такому человеку найти место в какой-нибудь другой компании, где он смог бы работать более производительно и получать от работы удовольствие. Или просто заплати ему, чтобы он ушел. В конечном счете это обойдется дешевле. Только не забывай при этом о гуманности и законности. Со всеми людьми следует обращаться так, чтобы не задеть их чувство собственного достоинства. Хочу заметить, что не раз, когда я подобным образом расставался с людьми, они были в конечном счете довольны, что от меня ушли. Это навело меня на мысль, что когда люди плохо работают, то это часто происходит не от того, что они лентяи, а потому что они по тем или иным причинам несчастливы. Так что, если ты как лидер можешь сделать их счастливыми, постарайся найти способы это осуществить. — Вы хотите сказать, что человек может быть хорошим работником, но выполняет неподходящую для него работу или трудится не в том отделе? — Такое случается постоянно, — сказал богатый папа. — Бывали случаи, когда я сам брал на работу очень хорошего специалиста и ставил его на неподходящее для него рабочее место. И получалось, что именно я тот человек, который сделал его несчастным. — И как же вы в таком случае поступали? — Ну, например, несколько лет назад я нанял одного молодого человека, который был замечательным торговым агентом. Он работал изо всех сил, умел найти подход к клиентам и зарабатывал для компании и для себя немалые деньги. Поэтому через несколько лет я решил его повысить. Он стал менеджером отдела продаж. Я возложил на него ответственность за работу двенадцати других торговых агентов. Примерно год он работал превосходно, но потом начал систематически опаздывать на работу. Показатели работы резко снизились, и вся команда стала разваливаться. — И вы уволили этого молодого человека? — Нет. Дело шло к этому, но я подумал, что сначала следовало бы еще раз с ним побеседовать. Как только мы поговорили по душам, все сразу же прояснилось. Причина заключалась в том, что я передвинул его на чисто административный пост, где этот человек должен был заниматься тем, что ему больше всего в жизни не нравилось, — бумажной работой. Да, теперь у него была звучная должность «начальник отдела продаж», он получал значительно больше денег, имел служебный автомобиль, но все это не перевешивало на чаше весов необходимости заниматься ненавистной работой, возиться с горой документов и сидеть на бесконечных заседаниях руководящего состава. Ему хотелось одного — работать простым торговым агентом, общаться с клиентами. — Так что же, он снова стал торговым агентом? — Естественно! Ведь хороших торговых агентов так трудно найти! Поэтому я придумал для него особую должность, которая звучала не хуже, чем та, что он занимал; очертил большую, чем прежде, сферу деятельности; сохранил за ним служебный автомобиль — и он с энтузиазмом принялся за работу, обогащая и себя, и нашу компанию. — А в чем заключается третий урок? — спросил я. — Третий урок состоит в том, что существует два типа людей, если смотреть с точки зрения того, как они себя ведут во время общения, — сказал богатый папа. — Бывает, что человек чем-то расстроен или несчастлив, — с ним нужно поговорить обо всем наедине, с глазу на глаз. Он должен раскрыть перед вами свою душу. — А второй? — спросил я. — Второй тип — это человек, который пытается пинать вас сзади, исподтишка. Он распространяет о вас неприглядные слухи или жалуется на вас кому-то другому, но ничего не говорит вам в глаза. В основном такие люди просто трусы. Им не хватает смелости, чтобы поговорить с вами откровенно. Именно поэтому они часто упрекают вас за глаза, говоря, что вы слишком плохо к ним относитесь, что вы не станете их слушать, или что они боятся, что вы, не выслушав, вышвырнете их из компании. Конечно, иногда такие мнения о начальнике бывают верными, но чаще всего эти люди просто предпочитают сплетничать за спиной у босса, но не встречаться с ним лицом к лицу. Такова уж их природа! — И как вы поступаете с подобными людьми? — спросил я. — Вот один из способов: на каждом собрании я напоминаю своим сотрудникам о существовании двух типов людей, с точки зрения общения, чтобы они никогда об этом не забывали. Я говорю им: «Есть люди, которые готовы высказать вам все в лицо, но есть и другие, которые предпочитают говорить у вас за спиной. К какому типу относите себя вы?» Если все в вашей компании будут знать о существовании этих двух типов, они при случае будут напоминать об этом всякому, кто склонен к сплетням или предпочитает держать камень за пазухой. Конечно, это не поможет полностью искоренить такое зло, как сплетни, но, по крайней мере, оздоровит атмосферу общения внутри компании. Кроме того, я говорю им, что предпочитаю, чтобы против меня выступали открыто, а не наносили удар в спину. При этом я не даю подчиненным указаний, как именно себя вести, а просто оставляю выбор за ними. — А бывало так, чтобы против вас выступали открыто? — спросил я. — О да, не раз — и притом заслуженно. И мне приходилось брать себя в руки и напоминать себе, что я должен без всякого предубеждения прислушиваться к тому, что мне говорят, независимо от того, кто мне это говорит. И как бы это ни было болезненно, все же это намного лучше, чем удары в спину. — И люди говорили вам правду, не боясь, что их за это уволят? — Да, такой риск всегда есть, — улыбнулся богатый папа. — Именно поэтому для успеха в бизнесе так важна смелость и отработанное умение общаться с людьми. Очень важно даже не то, что вы говорите, а как вы говорите. Так что, если тебе предстоит неприятный разговор, привлеки к этому делу свое творческое мышление и продумай, как ты мог бы помягче и потактичнее высказать все, что нужно. И никогда не забывай, что общение не сводится только к тому, что ты говоришь. Общение подразумевает также умение слушать. Когда два человека находятся в расстроенных чувствах и оба пытаются говорить одновременно, не слушая собеседника, это только усиливает трения между ними и может свести общение практически к нулю. Бог недаром дал нам два уха и только один рот, тем самым он показал, что нужно больше слушать и меньше говорить. — Так, значит, быть предпринимателем — это в основном работать с людьми, а для этого нужно иметь очень хорошие навыки общения? Богатый папа кивнул и продолжал свою речь: — Если хочешь быть лидером, нужно владеть искусством общения. Чтобы стать лучшим предпринимателем, тебе прежде всего следует сосредоточиться на развитии своих навыков в этой области. Один из первых шагов на пути к лидерству состоит в том, чтобы открыть в себе способность смело говорить с любым человеком и уметь прислушиваться к словам собеседника. Если ты относишься к тому типу людей, которые предпочитают наносить удар в спину, то я сомневаюсь, что тебе удастся создать динамично развивающийся бизнес. Предпринимательство — занятие для смелых, а не для трусов. Если ты будешь постоянно совершенствовать свои навыки общения с людьми, твой бизнес будет расти. Но запомни: когда ты что-то говоришь другому человеку, это еще не значит, что вы общаетесь. Точно так же как в сфере продаж: больше всех продает не тот, кто больше говорит. Общаться намного сложнее, чем просто двигать губами и молоть языком. Возникла пауза, так как богатый папа приступил к еде. Мой же разум все время возвращался к той сцене, где бушевал разгневанный отец семейства, которого богатый папа без долгих разговоров послал подальше. Наконец я осмелился сказать: — Вот почему вы сказали тому злому клиенту, что у вас нет свободных мест! Вы считали, что это лучше, чем прямо сказать ему, что вы о нем думаете! — Да. Если ты предприниматель, одна из твоих главных задач — защищать свою компанию и служащих от халявщиков, то есть таких клиентов, которые стремятся получить больше, чем заплатили, или вообще получить что-то даром. Мне нужно было его как-то «отшить», не вступая в долгие дискуссии. Я прекрасно понимал, что если бы мы с ним сцепились, он не преминул бы при первом же удобном случае нанести нам удар в спину. Именно поэтому у меня есть правило, как поступать с клиентами-халявщиками: нужно вежливо и осторожно отправлять их подальше. — А это не жестоко и не оскорбительно — поступать так с бедными людьми, у которых, может быть, слишком мало денег, чтобы заплатить сполна? — Я говорил не о бедных людях! — повысил голос богатый папа. — Я говорил о халявщиках. А халявщики — не бедняки. Это совершенно разные понятия. Халявщики есть как среди богачей, так и среди бедняков. Люди ведут себя так не потому, что у них мало денег. Дело в том, на что настроен их разум. Иногда мне кажется, что это какое-то психическое заболевание. Я не стал бы их смешивать и с теми, кто ищет выгодных сделок. Но, хотя все мы хотели бы что-то выгадать за наши деньги, далеко не все из нас стремятся получить что-то бесплатно, за счет кого-то другого. А тот, кто так поступает, — халявщик. Халявщик не так уж далеко ушел от вора, и часто такие люди действительно самые настоящие воры. Даже если они не крадут у вас деньги, то крадут что-то другое — время и энергию. Наконец, они отнимают у вас спокойствие духа. Был один парень, который чуть не довел нас до полного банкротства, — я готов был все отдать, только бы он оставил нас в покое. Но он еще много месяцев буквально высасывал из нашей компании всю кровь. Казалось, ему доставляло особое удовольствие постоянно тереться возле нас. Он все время старался соврать, заявляя, что мы говорили то, чего мы вовсе не говорили; всегда пытался получить больше, чем ранее было договорено, и в последний момент отказывался от своих же обещаний. По-видимому, ему доставляло удовольствие, когда мы оставались «с носом». И вот, вместо того чтобы тратить время на хороших клиентов, мы должны были заниматься этим наглецом. Да, когда у тебя появляется плохой клиент, это может стоить потери хороших клиентов. Вот почему я утверждаю, что необходимо уметь вовремя разделаться с халявщиками. Они слишком дорого обходятся. И если ты хочешь стать предпринимателем, то должен вызубрить этот урок. Никогда не забывай, что ты должен проявлять особую заботливость по отношению к хорошим клиентам и в то же время уметь в любой момент быстро отделаться от плохих. Как находить хороших клиентов В бизнесе есть очень важное понятие — прибыль. Оно не менее важно, чем денежный поток. На самом деле между этими двумя терминами существует сложная косвенная связь. Проще говоря, прибыль означает величину, которая получится, если вычесть из той цены, за которую вы продали свой товар, ту, в которую он вам обошелся. Например, предположим, что вы можете что-то произвести по цене 2 доллара за штуку, а продать за 10 долларов. В этом случае ваша валовая прибыль составит 8 долларов. Есть три причины, по которым валовая прибыль так важна. 1. Валовая прибыль является финансовой основой всего остального Треугольника Б-И. Если вы посмотрите на схему Треугольника Б-И, то увидите, что валовая прибыль от продукции должна обеспечить достаточный денежный поток, чтобы «насытить» весь остальной Треугольник. За этот счет выплачивается зарплата членам команды, гонорары адвокатам, расходы на функционирование всех систем компании, проведение маркетинга и бухгалтерские услуги, то есть все, что называется эксплуатационными расходами. 2. Прибыль определяет стоимость вашей продукции. Понятно, что чем выше прибыль, тем больше цена вашей продукции. 3. Продукция и цена определяют, кто будет вашим клиентом. Чтобы лучше понять этот момент, давайте рассмотрим пример из сферы производства автомобилей. «Rolls-Royce» — известная марка очень дорогих автомобилей. Этот факт привлекает клиентов определенного типа. Если бы фирма «Rolls-Royce» внезапно объявила, что собирается производить дешевые автомобили, большинство ее богатых клиентов, по всей видимости, стали бы покупать автомобили другой марки. 
Не тот автомобиль — не та цена — не тот клиент Недавно компания, которая производит автомобили «Jaguar», объявила, что прекращает выпуск более дешевой модели, потому что выяснилось, что эта акция негативно сказалась на объеме продаж. Потеряв в 2004 году 700 тысяч долларов, они, наконец, поняли, что должны держаться в первую очередь за ту часть рынка автомобилей, где продаются самые дорогие модели, и не пытаться захватить себе место в той его части, где продаются автомобили для среднего класса. В наши дни на одной и той же фабрике может производиться продукция самых разных марок. Например, фабрика, которая шьет синие джинсы, может производить как джинсы какой-то особо шикарной марки, так и дешевую продукцию на каждый день. В сущности, различия между одной продукцией и другой не так уж велики — дело в основном в цене. Шикарные джинсы продаются по высокой цене и через другую систему торговых точек, например через магазины «Saks», расположенные на Пятой авеню. Если фирма, которая производит высококачественную дорогую продукцию, хочет также производить дешевую продукцию, то ей лучше всего создать для этой продукции какую-то другую марку и использовать другой канал розничной торговли, например сеть магазинов «Kmart». Именно так и поступают многие крупные компании. Они производят мало отличающуюся продукцию, но продают ее под разными марками по разным ценам в разных магазинах и для разных по своему финансовому положению групп клиентов. Поэтому, чтобы найти хороших клиентов, вы должны подобрать как соответствующий тип продукции, так и соответствующую цену, которая удовлетворяла бы запросы этих клиентов, — причем главную роль здесь играет вопрос о том, что данная продукция должна тешить их самолюбие. Во многих случаях этот момент намного важнее, чем удовлетворение любых реальных потребностей. Какова цена вашей продукции? В 1996 году, после того как игра «Денежный поток» была запущена в производство и мы готовились к началу ее широкой продажи, перед нами возник следующий вопрос: сколько будет стоить эта продукция? Сколько мы можем за нее запросить? Те из вас, кто уже видели нашу игру, наверное, поймут наши колебания. Когда мы с Ким впервые увидели окончательную, коммерческую версию игры, мы оба испытали чувство гордости, подобное тому, какое испытывают молодые родители. Но было над чем задуматься. Игра в упаковке выглядела просто превосходно, но нас беспокоило, что она слишком уж походила на множество других игр, предназначенных исключительно для развлекательных целей, в то время как наша игра была предназначена для обучения. Мы изначально задумали, чтобы наша игра выглядела ярко и забавно, потому что хотели, чтобы люди учились играя. Но когда мы увидели образец готовой продукции, у нас невольно возник вопрос: сколько нам за это запросить? Нам очень хотелось дать покупателям понять, что наша игра имеет образовательную цель, но опять-таки встал вопрос: сколько люди готовы заплатить за получение такого рода образования? Рассматривая образцы, мы с Ким поняли, что нам предстоит принять серьезнейшее, с точки зрения маркетинга, решение. Чтобы еще раз попытаться выяснить, что могут подумать покупатели о нашей продукции, мы собрали группу людей, которые не были с нами знакомы, чтобы провести еще одно испытание и спросить, какие мысли у них вызывает эта упаковка. Мы получили противоречивый результат. Одни говорили: «Это выглядит великолепно»; другие говорили: «Это выглядит глупо». Так как люди в группе не знали, что мы сами были создателями этой игры, они были совершенно откровенны, пожалуй, даже слишком. Некоторые высказывания задели нас за живое. Потом мы спросили, сколько, по их мнению, должна стоить эта игра. И опять-таки, не будучи знакомы с нами и с процессом создания игры, тем более, что они никогда в нее не играли, эти люди стали предлагать самые разные цены — от 19,95 до 39,95 долларов. Это еще больше испортило нам настроение. В то время из-за малых объемов производства игры стоимость ее, даже не учитывая перевозку, составляла 46 долларов за штуку, а ведь нам нужны были деньги на дальнейшее развитие компании! Получалось, что мы должны были запустить в продажу продукцию, которая приносила бы отрицательную валовую прибыль, — нам пришлось бы доплачивать из своего кармана за каждый экземпляр, не говоря о затратах на остальных уровнях Треугольника Б-И. Когда я производил нейлоновые кошельки на липучках, среди дельцов, занимавшихся производством, ходила шутка: «А что, если я теряю по 2 доллара на каждой штуке? Ничего, покроем потери за счет выпуска большей партии продукции». Консультация специалиста Шэрон уже работала в индустрии производства игр и издания детских книжек, и у нее был опыт в этом деле. Один ее друг работал консультантом в сфере производства игрушек. Мы обратились к нему за советом. После того как он лично поиграл в эту игру, мы приступили к обсуждению вопроса. Он сразу же огорошил нас словами: — Игра слишком сложная. — И продолжил: — Знаете, за последнее время народ сильно поглупел. Если бы кто-нибудь сейчас выдумал известную всем игру «Монополия», то она не пошла бы в продажу, потому что ее тоже сочли бы слишком сложной. Сейчас любая игра должна быть настолько простой, чтобы правила игры можно было прочесть и понять за 2—3 минуты. Мы спросили его также, какую цену мы могли бы назначить за свою игру. Он ответил: — Ну, максимум 39 долларов в розничной продаже. Это значит, что оптовая цена для магазинов должна держаться где-то на уровне 20 долларов — или даже меньше, если вы думаете реализовывать ее через какую-нибудь солидную сеть универмагов типа «Wall-Mart». Вы могли бы даже назначить за нее 10 долларов, чтобы такие солидные магазины согласились взять ее в продажу. — А кроме того, — добавила Шэрон, — если мы будем привлекать большие магазины, у нас могут возникнуть очень серьезные проблемы с клиентами, которые захотят вернуть нашу продукцию. Дело в том, что у игры очень забавная упаковка, и люди начнут покупать ее исключительно для развлечения, не отличая от других игр такого же типа, выставленных в витринах. А потом, когда откроют коробку и увидят, что игра достаточно сложная и что она носит образовательный характер, многие захотят вернуть ее и получить обратно свои деньги. Это может привести к огромным расходам, плюс разорванные упаковки и т. п. В поисках подходящего решения Нам стало ясно, что наша игра не для широкого рынка. Мы и раньше знали, что эта игра не для каждого, ведь она была создана для людей, которые пришли к выводу, что им стоит повысить свое образование в области финансов. Проблема состояла в том, как найти в океане людей нужных нам клиентов. Кроме того, нелегко было разобраться, для людей какого возраста предназначена данная игра. Это создавало дополнительные затруднения при организации продажи. Например, если мы пишем на какой-то книге, что она предназначена для детей, то очень легко определить, в каком отделе магазина или в какой части витрины ее разместить. Она выставляется там, куда обычно направляются родители, когда хотят купить что-нибудь своему ребенку. Но другое дело, если в нашу игру можно играть в любом возрасте, если она придумана для всех: для детей и взрослых, для мужчин и женщин, для богатых и бедных — главное, чтобы они хотели повысить уровень своего финансового образования. И, кроме того, мы хотели бы, чтобы наши клиенты стремились не только играть в эту игру, но и предпринимать реальные действия. Обучаясь на протяжении многих лет предпринимательству и инвестированию, я знал, что большинство людей хотят получать больше денег, но что, с другой стороны, лишь немногие реально готовы выделить время на то, чтобы этому научиться. Так что трудность была в том, чтобы найти клиентов, которые захотели бы играть в такую игру и были бы восприимчивы к той информации, которую она в себе несла. Еще раньше на семинаре по теме маркетинга я научился одному подходу, известному как «пять пунктов». Это пять пунктов, которые должен знать любой торговец, если он хочет что-то продать. Насколько мне помнится, их определил Е. Джером Маккарти. Итак, продавец должен хорошо знать: 1. Свою продукцию. 2. Людей. 3. Цену. 4. Место. 5. Позицию. Продавец должен знать, как<