УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ВНЕДРЕНИЯ И ЭКСПЛУАТАЦИИ

Типовой план внедрения

В данном разделе приведен план внедрения системы MRPII/ ERP и других технологи и в организационных системах. Он включает 16 этапов, проверенных опытом тысяч компаний за 20 лет.

Впервые подобный план был создан в компании Oliver Wight для внедрения первых версий MRPII. Опыт показывает, что дан­ной стратегии придерживаются в той или иной степени практи­чески все фирмы.

На рис. 37 приведен типовой план.

Ниже приведено описание этапов.

1. Предварительное обследование и оценка состояния Цель этапа — установить, в каком состоянии находится пред­приятие. Полезно приглашение внешних консультантов. Результа­ты: краткосрочный план действий, опре­деление возможных на­правлений работ и рекомендации по стратегии внедрения.

Предварительная переподготовка

Цель — дать ведущим менеджерам представление о том, что включает в себя процесс внедрения. Дело в том, что надо преодо­леть различия в понимании процесса разными категориями со­трудников. Некоторые считают, что MRPII/ERP — это компью­терная система. Другие видят ее как систему управления производ­ством и запасами. Третьи — как систему, объединяющую подраз­деления. Для руководителей важно прийти к единому пониманию будущего эффекта и необходимых ресурсов.

Затем среднее звено отправляется на более детализированную переподготовку. Эти сотрудники будут играть важную роль во всей деятельности, поэтому каждый должен иметь понимание внедряе­мой технологии.

Техническое задание

Техническое задание включает в себя анализ проблемы, план, подход к решению проблемы построения системы. Процесс созда­ния ТЗ дает уверенность в долгосрочных планах.

4. Технико-экономическое обоснование — ТЭО (анализ «затра­ты—эффект»)

Анализ «затраты—эффект» позволяет принимать обоснованные решения и подтверждает финансовую необ­ходимость изменений.

Рис. 37

Нулевая точка — это тот момент времени, когда принято формальное решение о внедрении

Он показывает экономический эффект: рост производительнос­ти, снижение затрат и т. п. Объекты анализа: затраты на внедрение компьютерных систем (в том числе конкретных подсистем, напри­мер бухучета и под­держку математического обеспечения), образо­вание и т. п.

Организация проекта

Существуют три уровня организации проекта. Разумеется, все уровни используются на больших пред­приятиях. Ниже пред­ставлен пример для предприятия с численностью 10 тыс. работа­ющих.

Управляющий комитет — руководитель предприятия и его заме­стители. Регулярные совещания 1—2 раза в ме­сяц.

Рабочий комитет — управленцы высокого уровня, которые встречаются один раз в неделю для выработки политики, решений по наиболее важным проблемам, отслеживания результатов.

Рабочая команда по внедрению разбивается на логические группы по подразделениям, производственным на­правлениям и програм­мам внутри компании. Команда ответственна за ежедневное управ­ление проектом. Осу­ществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. В нее входят специалисты в различных областях. Члены команды могут работать по отдельным задачам. Оптимальное чис­ло людей в команде — 6—7 человек (не более 10).

Ниже более подробно описаны функции организаторов проекта.

Управляющий комитет определяет стратегию, ресурсы, занима­ется управлением проектом, принимает основ­ные решения. Если возникает проблема, то рабочая команда входит в комитет с пред­ложениями по ее решению.

Рабочий комитет — координатор команд. В малых фирмах не нужен. Рабочий комитет решает вопросы, тре­бующие согласования позиций групп.

Руководитель проекта занят только проектом (за исключени­ем малых фирм. Он является членом управ­ляющего комитета и служит интерфейсом между управляющим и рабочим комите­тами.

Исполнительный директор представляет группу высших управ­ленцев и несет персональную ответствен­ность за успех внедре­ния.

Группы улучшения качества управления. Это малые группы, пред­назначенные для решения различных задач. За­дачи могут включать обследование перед внедрением, разработку процедур ведения баз данных, совершенство­вания учета и т. п.

В итоге распределение работ распределяет и ответственность. Одна из первых целей внедрения — вовлечь лю­дей в принятие ответ­ственности за изменения и новый способ ведения дел.

Работа групп координируется во избежание конфликтов и дуб­лирования.

Выработка целей

Этот шаг определяет качественные и количественные ожидае­мые результаты. Важно ясное их описание. Цели описываются конк­ретно: «Мы ожидаем, что улучшение в обслуживании заказчиков составляет 75—95%. Кроме того, мы ожидаем снижения запасов на 30%, на 11% уменьшение затрат на материалы...»