Часть 1. Технология управления ресурсами Корпорации отраслевого масштаба

Рассматриваются технологические аспекты управления ресурсами предприятия. Описаны фазы роста предприятия — от простого предприятия до современного предприятия в форме Корпорации, вплоть до масштаба отрасли. Анализиру­ются проблемы роста предприятий на разных фазах и способы преодоления этих проблем.

Обсуждаются методы достижения стратегических целей управления ресурсами Корпорации отраслевого масштаба. В качестве эффективного способа достижения бизнес-целей современного предприятия описывается метод комплексной реализации принципов унификации, оптимизации, централи­зации и интеграции бизнес-объектов бизнес-процессов дея­тельности предприятий отрасли.

Рассматривается развитие указанного метода в корпора­тивной автоматизированной системе управления ресурсами Корпорации уровня отрасли. Концепция такой технологии должна содержать корпоративную (отраслевую) методологию и наборы отлаженных бизнес-функций ведения финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений отраслевых предприятий Корпорации.

Автоматизированный вариант описанной технологии управления ресурсами Корпорации может быть реализован только на базе универсальной ERP-платформы (ERP — En­terprise Resource Planning).

Для варианта Корпорации доотраслевого уровня необхо­димые бизнес-методология и базовые решения по автомати­зации управленческой деятельности и бизнес-процессов уже содержатся в базовой ERP-платформе,

Дополнить базовую ERP-систему до отраслевой специфи­ки призваны специальные проектные технологии, которые и являются предметом дальнейшего рассмотрения.

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ - ОТ ПРЕДПРИЯТИЯ ДО КОРПОРАЦИИ МАСШТАБА ОТРАСЛИ

Фазы роста предприятия

Любое предприятие уровня концерна / Корпорации проходит следующие стадии развития / роста (рис. 1.1):

• предприятие (enterprise) или группа независимых предприятий;

• холдинг (holding) — совокупность независимых друг от друга предприятий с общим центром управления (управляю­щая компания);

• корпорации (corporation) — совокуп­ность предприятий с общим центром управления и однородной структурой управления и ведения бизнеса. Предприятие вырастает в холдинг (концерн) посредством объединения (∑) дочерних предприятий и образования конгломерата предприятий с единой управляющей компанией.

В процессе эволюции и совершенст­вования структуры бизнеса предприятие развивается до уровня современного пред­приятия (Корпорации). В географических рамках страны Корпорация может раз­виться до еще более сложной формы — Корпорации отраслевого масштаба. Во время трансформации предприятия в Кор­порацию потоки деятельности предпри­ятия и связей с другими субъектами также расширяются (рис. 1,2.).

Проблемы холдинга

Предприятие, выросшее до уровня холдинга, на следующем этапе роста вы­нуждено преодолевать серьезные пробле­мы. Холдингу в наследство достается ти­пичная "детская болезнь" — разнородные структуры управления и ведения бизнеса, унаследованные вместе с разнородными дочерними предприятиями (филиалами). В одних филиалах была сформирована собственная методология, в других се мо­жет не быть как таковой вообще. Соот­ветственно, бизнес-процессы в филиалах также различаются.

Качественные изменения в структуре управления холдинга затруднены из-за непрерывности бизнеса и инертности управленцев, что приводит к стремитель­ному нарастанию внутренних проблем.

Дальнейший рост масштабов деятель­ности предприятий холдинга компенсиру­ется арифметическим увеличением числа сотрудников в подразделениях. В какой-то момент наступает управленческий кризис иерархического узла — потеря контроля верхнего уровня над "вздувшимся" пото­ком бизнес-операций на подчиненном уровне.

Управленцу перестает хватать време­ни, сил и компетенции для управления процессами нижнего уровня.

Типичными психологическими про­блемами управленческого персонала ус­тоявшихся дочерних предприятий явля­ются некорпоративные амбиции управ­ленцев, их инертность к корпоративным изменениям.

В качестве других стандартных про­блем управления на предприятиях уровня холдинга можно выделить:

• потерю управляемости (управленческий кризис) — принятие запоздалых или неверных управленческих решений. Причина — разрастание структу­ры холдинга и отсутствие единой ме­тодологии ведения бизнеса;

• несамостоятельность дочерних предприятий в решении простых вопросов управления. Причина — жесткая централизация власти и инертность управленцев на местах. Все решения принимаются наверху; при этом, как правило, информация, необходимая для принятия решения, приходит с опозданием, в искаженном виде и не отражает реальной ситуации. Соот­ветственно, страдают оперативность и точность принятия решений;

• хаотическое "расползание" дочерних предприятий по целям и способам ве­дения бизнеса. Причины — отсутст­вие контроля за деятельностью дочер­них предприятий и амбиции управленцев на местах.

В свою очередь, проблемы управле­ния в холдинге порождают ряд экономических проблем:

• потерю прозрачности бизнеса и, как следствие, неиспользованные воз­можности увеличения прибыли;

• снижение экономической эффектив­ности холдинга и, как следствие,
уменьшение прибыли;

• потерто доли на рынке и, как следствие, потери денежных средств, выра­женные в увеличении запасов готовой продукции, незавершенного произ­водства, материалов, комплектующих и сырья.

Серьезные осложнения в росте пред­приятий холдинга создают "застарелые" производственные проблемы:

• значительные денежные средства, выраженные в запасах;

•готовой продукции;

• незавершенного производства;

• материалов, комплектующих и сырья;

• неиспользованные возможности увеличения прибыли за счет:

• снижения себестоимости готовой продукции;

• повышения уровня обслуживания клиентов;

• увеличения пропускной способ­ности или объемов выпуска.

Производственные проблемы пред­приятий холдинга могут быть ликвидиро­ваны только с помощью методологии управления, направленной на решение следующих задач:

• уменьшение себестоимости готовой продукции за счет лучшей организа­ции системы управления производст­вом и закупками;

• увеличение объема продаж за счет повышения уровня обслуживания кли­ентов в результате оптимального взаимодействия подразделений сбыта и производства;

• увеличение оборотных средств за счет сокращения до минимума запасов го­товой продукции, сырья и незавер­шенного производства.

Таким образом, основной бизнес-проблемой холдинга является отсутствие единой корпоративной методологии ве­дения бизнеса во всех дочерних предпри­ятиях холдинга. Каждое предприятие эволюционно придерживается своей "систе­мы", привычно к ней и (как правило) не желает ее менять. Разнородность методо­логий приводит к потере управления и не­прозрачности бизнеса холдинга в целом.