Выясните правила организации касательно решения конкретных вопросов. Может оказаться, что такие ситуации, как сексуальные домогательства и прочие неформальные сложности вообще не подлежат обсуждению среди сотрудников — ими занимается только начальство. Определить круг вопросов, по которым дозволены «самодеятельные» конфронтации, вам поможет вышестоящее руководство. Иногда в таких компаниях имеется специальный сотрудник — консультант или психолог, который помогает решить вопросы отношений.
Организации с менее строгой структурой. Что и как делать, решает ваш шеф. Поэтому у него и нужно спрашивать. Спросите своего непосредственного начальника о том, как вам с ним обсуждать проблемы, если таковые возникнут.
«Алекс, я хочу, чтобы у нас с вами были хорошие рабочие отношения. И я хочу работать как можно лучше. Если между нами возникнет какая-нибудь проблема, то как ее решать? Могу ли я говорить с вами прямо и обо всем? Моя прямота вас не обидит? Как часто нам нужно встречаться, чтобы проверять, нет ли между нами разногласий? Или мы можем решать любые вопросы по мере их возникновения в неформальной обстановке?»
Вы, наверное, захотите задать и другие вопросы. Но вы уже поняли, как это делать. Иногда достаточно обговорить с шефом условия вашего взаимодействия. Помните об азах, о которых мы писали во второй части книги. И сохраняйте позитивный настрой.
Теперь рассмотрим конфронтации с коллегами. С ними вы выступаете на равных. Общение с коллегами похоже на общение с шефом, но с несколькими нюансами. Поговорите со своими сослуживцами о том, как вы будете решать проблемы. Замечу специально: говорите не о конфликтах, а о проблемах. Это звучит менее угрожающе. За обедом или во время перекура обсудите, как вы будете решать проблемы. Помните: говорить об этом нужно еще до возникновения проблем. Правила поведения следует обсуждать заранее. Так же заранее нужно обговорить, чего вы ожидаете друг от друга в плане работы. Договоритесь рассказывать друг другу о том, как каждый выполняет свою долю работы, обмениваться мнениями о работе друг друга.
Несколько лет назад произошел такой случай. Вечером, уже после окончания рабочего дня, я случайно зашел в офис и увидел, что одна из сотрудниц не ушла. Она сидела за своим столом и горько плакала. Я спросил, в чем дело. Но она только затрясла головой, давая понять, что не может сказать, в чем дело. Я настаивал. Мне было ясно, что она очень расстроена. Наконец, она решилась поделиться со мной своим горем.
— Я не знаю, что делать, — проговорила она. — N постоянно просит меня об одолжениях. Но я же не могу делать работу за двоих — и за себя, и за него! Может быть, мне лучше уволиться?
— А как он просит?
— Ну, например, он врывается в офис и просит меня отвезти рукопись в типографию, потому что у него, видите ли, важная встреча.
— А вы пытались ему отказать?
— Я столько раз говорила ему, что у меня нет времени. А он — это, мол, много времени не займет, а ему очень нужно. Вот я и делаю его работу. Потому что мое «нет» не помогает.
— Верно, само по себе слово «нет» не помогает. А если сопроводить его действием, то поможет. Я вас понимаю. Я знаю Ми могу предложить следующее. Во-первых, расскажите ему, что вы чувствуете, когда так происходит. Скажите, что хотите помочь, но у вас много собственной работы. И помогать ему вы больше не сможете. Скажите, что он, видимо, не понимает, как его поведение сказывается на вас. Скажите, что чувствуете себя настолько загнанной, что даже подумываете об увольнении. Скажите, что трудно работать в организации, где каждый день на тебя оказывают столь сильное давление.
И она провела конфронтацию с N. Результат превзошел все ожидания. N так и не осознал до конца, насколько тягостны для сотрудницы его просьбы, но он отлично понял ее чувства. Он ее внимательно выслушал и очень расстроился, когда узнал, как осложнял ей жизнь.
А сейчас прошу вас обратить особое внимание на важный вывод, к которому мы подошли. Он вытекает из всего материала этой книги. Если вы умеете рассказать о том, как проблема сказывается на вас, и помогаете собеседнику увидеть, что разговор вы начали именно по этой причине, то эту проблему можно решить. Вопросы между сослуживцами решаются, если вы говорите не о том, что собеседник поступает неправильно, а о том, насколько вас ранит происходящее. Настоящая совместная работа, подлинное сотрудничество начинаются с того, что мы стараемся облегчить бремена друг друга.
На работе возникает необходимость обсуждать самые разнообразные вопросы. Только вы знаете, какие вопросы вас беспокоят. Тем не менее, приведем список наиболее распространенных обстоятельств, с которыми приходится сталкиваться в рабочей обстановке:
• «Пожалуйста, сделай радио потише...»
• «Мне кажется, я делаю не только свою, но и твою работу...»
• «Ты часто перебиваешь меня...»
• «Я не могу тебя нигде отыскать как раз тогда, когда ты крайне необходим...»
• «Мне нужно, чтобы ты быстрее отвечал на мои звонки...»
• «Мне очень долго приходится ждать, когда ты принесешь мне отчет. Ты все время срываешь сроки...»
Есть еще множество других проблем, но общее в них одно: сослуживец ведет себя или выполняет свою работу так, что это отрицательно сказывается на вас и на вашей работе. Если вы в состоянии поговорить со своим сослуживцем и, используя описанные в нашей книге принципы, рассказать о том, как его поведение или работа сказываются на вас, то высока вероятность, что вы решите проблему. Вы — не начальник. Вы не имеете права давать оценку работе своего коллеги. Поэтому просто расскажите, как, по вашему мнению, следует наладить рабочий процесс, чтобы трудиться слаженнее и эффективнее.
В хороших коллективах проводятся совместные беседы об общих ценностях. Имеется в виду, что не просто Мэри с Джоном побеседовали за чашечкой кофе, как им наладить рабочее взаимодействие, но весь коллектив собирается специально, чтобы поговорить об актуальных вопросах рабочих отношений. Устройте собрание и обсудите на нем, как вы разговариваете друг с другом, как решаете проблемы. Вызовитесь рассказать о пра- ОтсМЖШтттШтт&ШттРК тФ?™^ таких собраниях, которые обычно проводятся раз в неделю, пересказывайте сослуживцам по одному принципу из этой книги. Сплочение коллектива можно осуществлять разными методами. Но каждой рабочей группе полезно знать азы проведения конфронтации. Стратегии и ценности коллектива становятся частью общего плана деятельности организации и органично воплощаются в жизнь в процессе работы.
Не забывайте, что работа — это не только цель и результаты, но и сам процесс. Если ему уделить недостаточно внимания, то не стоит рассчитывать на полноценное достижение желаемого. В здоровом коллективе всегда обсуждают процесс совместной работы. Там есть план, предоставляемый на обсуждение, в котором участвуют все сотрудники.
Один хороший руководитель как-то спросил своих сотрудников: «Что нам нужно сделать в этом году, чтобы стать лучшим отделом в компании?» Одно из предложений было таким: «Нам нужно научиться честно говорить друг с другом, сотрудничать и помогать друг другу решать проблемы».
Таким образом, если вы выясните гласные и негласные правила, по которым в компании принято решать проблемы, вы поймете, в каких рамках можете действовать. Действуйте проактивно: сами выясняйте правила и активно участвуйте в их формировании[16].
Руководители, решайте проблемы по мере возникновения!
Самая сложная задача, которую обязан решать каждый руководящий работник, независимо от должностного масштаба, — это проведение бесед с подчиненными об успехах и недостатках в их работе. Вы можете воспринимать эти беседы как самую тяжкую и неприятную из всех ваших обязанностей. Но они могут стать одним из приятнейших рабочих занятий. По мере того, как вы высказываете конструктивную критику, люди исправляются, меняются. Но очень часто руководители совершают большую ошибку: они не решают проблемы по мере возникновения. В результате их приходится решать потом, а это гораздо труднее. Дело доходит до увольнений. Но иногда смотришь в личное дело уволенного сотрудника и не понимаешь, почему так произошло. В конце концов выясняется, что уволен он за дело, но сам процесс осложнения отношений между ним и руководством не отражен ни в одном документе.
А ведь решать проблемы сразу не так уж и сложно. И делать это нужно поэтапно. Этапы решения проблем мы уже описали выше. Да, еще: постоянно воспитывайте своих сотрудников — тогда проблем будет меньше. Если сотрудник к вам прислушался, порадуйтесь и продолжайте трудиться.
«Помните, Джейсон, на прошлой неделе мы говорили о том, как вы работаете с компанией „Вилар“. Я тогда дал несколько советов, как улучшить работу. Могу вам сказать, что результаты стали значительно лучше. Разница — огромная. Спасибо, что прислушались к моим словам. С вами так приятно работать!»
Хорошая конфронтация всегда выглядит завершенной. Вы должны высказать свое мнение о работе сотрудника — положительное или отрицательное. Чаще хвалите. Если вы похвалите человека, то в следующий раз ему будет легче выслушать от вас критику. Возьмите за правило: обязательно высказывайте одобрение, если сотрудники последовали вашему совету, и в прочих уместных случаях.
Но нередко складываются ситуации, когда приходится переходить к следующему шагу. Если сотрудник пропустил вашу конструктивную критику мимо ушей или не согласился с ней, напомните ему о состоявшемся между вами разговоре. Спросите, чем вы можете ему помочь — ведь изменений не избежать. Проведите такую беседу в неформальном тоне. Если не поможет, то через некоторое время поговорите с ним более настойчиво. Не разговаривайте на бегу. Сядьте и обсудите с сотрудником, почему никаких изменений в стиле его работы не происходит. Теперь возникает еще и вторая проблема — проблема сопротивления со стороны сотрудника.
«Джо, мы говорили об этом несколько раз. Но ситуация не меняется. Давайте разберемся. Могу ли я вам чем-то помочь? Я боюсь, что если я снова буду говорить лишь о производственной проблеме, дело дальше разговоров не пойдет. Поэтому теперь мне важно знать: что вам мешает внести необходимые изменения?»
Тема конфронтации несколько меняется. Вы переносите акцент с рабочей проблемы на нежелание ее решать. Возможно, сотруднику нужна помощь. Или ему не хватает знаний — тогда надо послать его на учебу. А может быть, это психологическая проблема самого Джо. В таком случае вы должны действовать в зависимости от правил вашей компании. Возможно, вам придется составить письменный отчет о разговоре с сотрудником. Поговорите с кадровиками — как принято решать в компании дисциплинарные вопросы? Но помните, цель вашего разговора — помочь сотруднику, а не «выжить» его из компании. Кстати, и ваше начальство должно понимать, что вы пытались помочь, научить. Если ваши отношения с подчиненным будут поняты иначе, вам не миновать беды.
Адвокаты говорят, что самая большая сложность с необоснованными увольнениями заключается даже не в самом факте увольнения, а в событиях, которые ему предшествовали. Если конфронтации были проведены правильно и тщательно документированы, то увольнение не будет для сотрудника неожиданностью. С ним неоднократные беседовали, его посылали на учебу, предупреждали о последствиях.
Когда речь идет именно о неподчинении сотрудника, то самым мудрым решением будет пригласить одного или двух разумных, спокойных, авторитетных коллег, чтобы они присутствовали при конфронтации. В каждой компании есть свои правила относительно трудных случаев, так что обсуждать их в этой книге мы не будем. Поговорите с вышестоящим руководителем, с заведующим отделом кадров, с юристом и с психологом, которые имеют соответствующий опыт. Они подскажут вам, что делать со строптивым сотрудником. Но помните: хороший начальник всегда старается решать проблемы по мере их возникновения. Он проводит конфронтации, помогает сотруднику, посылает его на учебу. Иными словами, создает ему все условия для эффективной работы. И для достижения цели пользуется теми принципами, которые мы обсуждали в этой книге.