Мне (Генри) довелось консультировать руководителей и сотрудников двух компаний, которые слились в одну. После объединения начался сплошной кошмар. Управленческая структура новой компании была достаточно жесткой. Менеджерам стали давать меньше свободы, а объем отчетности увеличился. Радоваться было нечему. Управленцы и не радовались. Более того: они организовали «движение сопротивления».
Усложнение отдела управления было не единственной проблемой. Менеджеры среднего звена утверждали, что женщина, которой они теперь подчинялись, — сущая стерва. Она и вправду была жесткой и бесчувственной. Некоторые ценные сотрудники даже угрожали уволиться, если ее не заменят. Другие объясняли, что эффективно работать под руководством такой властной и бессердечной начальницы невозможно. Страсти накалялись.
Моя задача — задача консультанта — заключалась в том, чтобы разобраться в сложных отношениях между сотрудниками компании и объединить их в сплоченный коллектив. Выслушивая менеджеров среднего звена, я постепенно терял надежду. Все они говорили одно и то же: их начальница злобная и жестокая. Я стал готовиться к встрече с железной леди. Мне предстояло поговорить с ней о ее навыках общения с людьми и о том, что ей следует изменить в своем поведении. Легкого разговора я не ждал.
Для начала я попросил, чтобы она рассказала мне свою версию событий. Услышал то, что и думал услышать. Она говорила, что ее подчиненные — слабаки, которые раньше ничего не делали, а теперь нужно учить их работать. А им это, конечно, не нравится.
— А вы не размышляли над своим вкладом в обострение ситуации? — спросил я.
— Это вы о чем? — удивилась леди.
— Я понимаю, что вам нужно менять стиль работы коллектива. Вы очень ясно сказали об этом. Я спрашиваю о другом. Как вы считаете, каков ваш вклад в возникновение проблемы? Вы думали о том, как и каким тоном разговариваете с сотрудниками? Пытались ли вы понять их точку зрения?
— А что там понимать? Они — младенцы, которые плачут и бегают жаловаться мамочке. Я не собираюсь слушать их нытье. Мне важно, чтобы они выполняли свою работу.
— Этого-то я и боялся! — сказал я.
— Чего боялись? Что я хочу, чтобы они работали эффективнее?
— Вовсе не этого. Кстати говоря, президент компании тоже хочет, чтобы его сотрудники работали лучше. Именно поэтому компания и пригласила вас — человека с большим опытом. Руководство сочло, что вы сможете наладить работу. Об этом мы даже и говорить не будем. Я боялся другого — и вы подтвердили мои опасения, — я боялся, что вы не понимаете, как сотрудники, которые уже работали на своих участках, воспринимают перемены. И самое главное — какие чувства, благодаря вам, у них возникают в процессе перемен. Я вижу, что вас интересует только ваша точка зрения и стоящие перед вами задачи. Состояние сотрудников вам неинтересно. Мне кажется, вам следует научиться слушать людей и смотреть на ситуацию их глазами. Иначе вы не сможете добиться от них того, чего хотите.
— О чем вы? Как мне это сделать?
— Для начала скажите им, что вы, видимо, не понимаете до конца, как трудно им даются перемены. Скажите, что хотите их выслушать. Потом выслушайте их и перескажите своими словами, что услышали. Мне кажется, вы просто не понимаете их точку зрения.
— То есть, мне нужно сказать так: «Мне кажется, что вы сейчас чувствуете...» Я должна нести всю эту психологическую чушь?
— Примерно так вы и должны сказать. А потом мы с вами вновь встретимся, и вы расскажете, что узнали от сотрудников.
Надо отдать ей должное: несмотря на недоверие, она все же воспользовалась моим советом. Она попросила сотрудников рассказать об их чувствах. А потом повторила им, что услышала.
И произошли действительно интересные события. Во время наших последующих встреч железная леди поняла, что обладает огромной слабостью — ей очень трудно добиваться от людей, чтобы они выполняли ее указания. Но со временем общение стало даваться ей легче.
Я продолжал заниматься с ней и с другими, помогая им овладеть наукой общения. И тут выявилась еще одна интересная деталь. В отделе, как оказалась, была проблемная сотрудница, которая — несмотря на то, что недавно поступила на работу, — выступала заводилой всех протестов коллектива. С этой революционеркой следовало серьезно поговорить о ее сопротивлении. Во время конфронтации она всех обвиняла, ото всего отказывалась, устраивала истерики, угрожала подать в суд на компанию. В конце концов, руководству удалось с ней расстаться. Как только она уволилась, атмосфера в отделе коренным образом изменилась.
Обращу ваше внимание на такую подробность: скорее всего, никто и никогда бы не узнал, кто вносит раздоры в коллектив, если бы начальница не послушалась меня и не научилась говорить с подчиненными. То, что я провел с ней конфронтацию, и она нашла в себе силы измениться, помогло обнаружить истинный источник проблемы и решить ее. А железная леди научилась выслушивать людей, правильно относиться к критике и воспринимать чужое мнение. И вот — коллектив преобразился.
Ну и наконец, я вас удивлю: эта женщина стала вице-президентом компании, и все ее обожают. Не будет преувеличением сказать, что ее взлет и в значительной степени финансовое процветание компании были обусловлены тем, что я провел с ней конфронтацию. А она правильно ее восприняла и сделала то, что и нужно было в данном случае сделать. В грамотно организованных коллективах сотрудники проводят конфронтации друг с другом каждый день. То же самое должны делать и вы на вашем рабочем месте.