Контроллинг – это «навигационный компонент» системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.
Контроллинг является предметом деятельности соответствующего менеджера – контроллера, который призван, во-первых, выявить все явные и неявные причины, вызвавшие отклонения результатов от поставленной цели; во-вторых, проанализировать и определить, как эти отклонения повлияли (или могут повлиять) на достижение поставленной цели; в-третьих, определить, какие мероприятия необходимо внедрить, чтобы устранить отклонения от плана и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство организации в известность о том, какие именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегическом планировании.
Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционного контроля, заключается в сопоставлении оценок «план – факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.
Отсюда главные задачи контроллера – разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения организацией запланированных показателей.
В отличие от контроллера, контролёр – это лицо, на которое возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений в целом и т.д. Следовательно, основная задача контролёра – измерить, оценить, т.е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. Именно в этом состоит его функция.
|
|
Итак, назначение контроллинга состоит в предупреждении возникновения кризисных ситуаций в организации.
Ошибки и проблемы, возникающие внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить с ошибками в оценке изменений. Внешней среды. Поэтому основная задача контроллинга состоит в выявлении проблемных ситуаций и корректировке деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, банкротство.
Основу принятия решений в области управления персоналом составляют долгосрочные и краткосрочные цели организации. В соответствии с иерархией организационных целей на высшем уровне управления определяются и реализуются цели на длительную перспективу, которые позволяют менеджерам оценивать влияние уже принятых решений на долгосрочные показатели. Цели первичного уровня – краткосрочные и ориентированы на оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем. Регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом на долго- и краткосрочную перспективу обеспечивает система контроллинга персонала.
Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная а перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала.
|
|
Цель стратегического контроллинга – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития УЧР организации при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.
На деятельность организации влияет множество внешних и внутренних факторов: политическая ситуация в стране; экономические и социальные условия хозяйствования; финансово-кредитная политика государства; организационно-правовая форма; отраслевые и ресурсные особенности деятельности; характер и традиции делового оборота; деловые производственные связи; организационная структура; финансовое положение; степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг; рынки снабжения, сбыта и др. Система управления персоналом, в частности, испытывает влияние таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень государственного регулирования рынка труда и развития рыночной инфраструктуры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использования трудовых ресурсов страны и др.
Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.
|
|
Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.
Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.
Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе с тем, чтобы в нужный момент принять меры по оптимизации системы «эффективность труда» и «затраты – результаты». В соответствии с этим определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР (рис. 3.9).
Информация, собранная системой контроллинга в процессе анализа, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.
Управленческое решение – это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции.
Практически процесс принятия решений в системе управления человеческими ресурсами представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающих проблем, генерацию вариантов решения проблем и реализацию наиболее выгодных.
Рис. 3.9. Направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР
Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:
· идентификация проблемы;
· постановка цели;
· выбор критериев сравнения и ранжировании критериев по значимости;
· анализ альтернативных решений;
· выбор оптимального решения.
Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссий, метод Дельфи, мозговой штурм и др.)
Разработка решения с помощью методов моделирования предполагает формулировку задачи, определение критериев анализа, количественное измерение влияющих факторов, построение модели, расчет оптимального решения, установление степени адекватности модели и найденного решения, заключительные корректирующие операции.
Экспертные методы эффективны в решении проблем, не подлежащих количественному анализу. В ходе опроса группы экспертов собирается, обрабатывается и интерпретируется банк их мнений, а затем с целью минимизации субъективизма банк мнений подвергается математическим процедурам.
Классификация управленческих решений в контроллинге УЧР представлена на рис. 3.10.
Рис. 3.10. Классификация управленческих решений в контроллинге УЧР
В зависимости от используемых методологических подходов, формируется система критериев контроллинга УЧР (табл. 3.5.)
Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение стратегических целей организации. Однако реальная эффективность может быть определена только из сопоставления степень реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других индикаторов на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.
В связи с этим при оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами, необходимо выделить два аспекта эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.
| Системный | Наличие и уровень развития отдельных элементов, составляющих систему оценки (целей, объектов, предметов, видов, методов оценки и пр.); обоснованность, устойчивость и оптимальность межэлементных внутрисистемных связей (например, соответствие методов целям, предмету и видам оценки и т.д.); характер и эффективность взаимосвязи системы оценки персонала с прочими системами менеджмента организации |
| Ситуационный | Степень обоснованности показателей и методов оценки с позиций требований конкретной должностной позиции, цикла работ и т.д.; соответствие всей системы оценки, ее элементов и внутрисистемных связей сложившимся в организации факторам; адекватность оценки персонала стадии развития организации. |
| Поведенческий | Степень учета в технологии, методах, показателях оценки особенностей поведения разных групп персонала; согласованность поведенческих моделей разных субъектов оценки; недостатки поведения субъектов и объектов оценки, влияющие на уровень объективности, и искажение оценочной информации; влияние оценки на формирование необходимых моделей поведения |
| Исторический | Показатели динамики и развития системы оценки; уровень преемственности новой системы с ранее проводимой оценки; уровень преемственности новой системы с ранее проводимой оценкой; соответствие оценки перспективам развития организации и управления персоналом |
| Экономический | Затраты на оценку персонала; показатели экономического эффекта оценки персонала (влияние оценки на прибыль организации, продуктивность руда работника и подразделения, потенциальную и фактическую текучесть и т.д.); вероятность, типы и уровень рисков оценки персонала. |
| Психологический | Типология восприятия системы оценки и уровень справедливости оценки; согласованность ценностей и установок участников процесса оценки; индивидуальный уровень удовлетворенности оценкой, возможность удовлетворения личностных целей и потребностей посредством оценки. |
| Социологический | Влияние оценки на мотивацию персонала; общая удовлетворенность системой оценки; степень включенности и влияние оценки на корпоративную культуру организации |
| Правовой | Наличие внутрифирменных стандартов по оценке персонала, их качественный уровень, согласованность с действующим законодательством, наличие правовых инструментов поддержания объективности результатов оценки и предотвращения искажения оценочной информации; реализация прав работников в процессе оценки |
| Управленческий | Степень и характер участия оценки персонала в достижении целей и задач организации, структурных подразделений; степень влияния результатов оценки на принятие кадровый управленческих решений, уровень управляемости системы оценки |
| Подходы | Группы примерных критериев контроллинга оценки |
Таблица 3.5. Группы критериев контроллинга оценки персонала в зависимости от методологических и отраслевых подходов
К числу наиболее распространенных индикаторов оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организациях относятся следующие показатели:
1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
· общие издержки организации на персонал за период;
· издержки на персонал в объеме реализации;
· расходы на персонал в структуре общих расходов компании;
· отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации;
· затраты на оплату труда и структуре затрат предприятия;
· затраты на обучение в фонде оплаты труда;
· затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда;
· уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;
· расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда;
· издержки организации на одного сотрудника.
2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации:
· объем реализации на одного работника;
· объем прибыли до уплаты налогов на одного работника;
· производительность труда (в денежных и натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
· соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.
Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами использовать следующие показатели:
1. Показатели, характеризующие качество персонала:
· структура персонала по категориям;
· доля административного персонала в общей численности работников;
· число производственных работников на одного непроизводственного или административного работника;
· возрастная структура персонала;
· образовательная структура персонала;
· половая структура персонала;
· структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
· коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
· индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год;
· коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
· показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода,к общему балансу рабочего времени организации за этот период), годы.
2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности службы персонала как одного из подразделений организации:
· расходы службы персонала в общих расходах организации;
· динамика годового бюджета службы персонала;
· отношение численности работников службы персонала к общему числу работников организации;
· расходы службы персонала на одного работника; время заполнения вакансии работника в организации; объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого работника;
· вновь принятые работники в общем числе работающих;
· уровень качества трудовой дизни работников; оценка удовлетворенности их потребностей, условиям труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда.
· число уволенных из организации по инициативе работников;
· эффективность взаимодействия службы персоналас другими подразделениями;
· оценка программ обучения;
· расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
· своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.
Система контроллинга персонала организации имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования организации. Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.
Только комплексное использование информации при анализе УЧР и разработка на ее основе корректирующих мероприятий может дать синергетический эффект контроллинга.
Тема 3.6 Конфликты в организации: профилактика и способы разрешения.