Ликвидность, то есть способность организации вовремя гасить краткосрочную кредиторскую задолженность, является важнейшей финансово-хозяйственной характеристикой. Если денежные средства, дебиторская задолженность и производственно-материальные запасы поддерживаются на относительно низких уровнях, то вероятность неплатежеспособности или нехватки средств для осуществления рентабельной деятельности велика. С ростом величины чистого оборотного капитала риск ликвидности уменьшается. Таким образом, чем больше превышение текущих активов над текущими обязательствами, тем меньше степень риска. Совершенно иной вид имеет зависимость между прибылью и уровнем оборотного капитала. При низком уровне оборотного капитала производственная деятельность не обеспечивается необходимыми ресурсами, следовательно, для организации возможны потеря ликвидности, периодические сбои в работе и низкая прибыль. При некотором оптимальном уровне оборотного капитала прибыль становится максимальной. Дальнейшее повышение величины оборотных средств приведет к тому, что организация будет иметь в распоряжении временно свободные, бездействующие текущие активы, а также излишние издержки финансирования, что приведет к снижению прибыли.
Таким образом, в управлении оборотным капиталом необходимо найти равновесие между риском потери ликвидности и эффективностью работы. Это сводится к решению двух важных задач: обеспечение платежеспособности; обеспечение приемлемого объема, структуры и рентабельности активов.
Риск потери ликвидности или снижения эффективности, обусловленный изменениями в текущих активах, принято называть левосторонним, поскольку эти активы размещены в левой части баланса.
Можно выделить следующие виды риска:
- недостаточность денежных средств. Организация должно иметь денежные средства для ведения текущей деятельности, на случай непредвиденных расходов и на случай вероятных эффективных инвестиций (капиталовложений). Иначе нехватка денежных средств в нужный момент может привести к прерыванию производственного процесса, невыполнению обязательств либо к потере возможной прибыли;
- недостаточность собственных кредитных возможностей. При продаже товаров в кредит покупатели могут оплатить их в течение нескольких дней или даже месяцев, в результате чего в организации образуется дебиторская задолженность. Но рост дебиторской задолженности, как правило, не является положительным фактором. Размер задолженности влияет на производственную деятельность и может нанести серьезный ущерб, так как дебиторская задолженность представляет собой изъятие из оборота собственных оборотных средств, а превышение ею некоторого предела может привести также к потере ликвидности и даже остановке производства;
- недостаточность производственных запасов. Организация должна иметь такое количество сырья и материалов, которое обеспечивало бы непрерывность производственного процесса. А также для выполнения всех заказов должно хватать готовой продукции;
- излишний объем текущих активов. Наличие излишних активов сокращает доходы. Возможны различные причины образования излишних активов: неходовые и залежалые товары, привычка «иметь про запас» и др.
1.4 Организация финансового планирования.
1.4.1 Виды долгосрочных планов организации
Основные разделы бизнес-плана базируются на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывают экономический и финансовый аспекты стратегии. Основные разделы бизнес-плана описывают процесс функционирования компании, показывают, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные задачи для своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. Основные разделы бизнес-плана систематически обновляются, в них вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ. В зависимости от характера предлагаемого проекта основные разделы бизнес-плана могут содержать разделы, отражающие его специфические особенности, но в целом содержание такого рода делового документа более или менее стандартно и должно включать следующие разделы: Резюме. Этот первый и краткий раздел бизнес-плана содержит общие выводы из последующих основных разделов бизнес-плана. Товар (продукция или виды услуг): какие потребности удовлетворят предлагаемая к производству продукция или услуги, что их выгодно отличает от подобной продукции или услуг и т.п. Рынок сбыта: кто основные потребители продукции или услуг, какой может быть объем сбыта и т.п. Стратегия маркетинга: предлагаемая система распределения и сбыта продукции или услуг на внутреннем и внешнем рынках, необходимые мероприятия по рекламе, предлагаемые рекламные средства и структура расходов на рекламу, мероприятия по содействию сбыту – паблик релейшнз, дополнительные льготы покупателям и т.п. Финансовый план: объем инвестиций, источники финансирования и т.п. Рентабельности проекта. Данный раздел обычно занимает особое место в основных разделах бизнес-плана. Кроме этого, в основные разделы бизнес-плана часто входит производственная программа, организационно-правовая форма предприятия и другие разделы, в зависимости от целей и специфики компании.
В ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» разрабатываются следующие виды долгосрочных финансовых планов:
1) план финансовых результатов – содержит плановые показатели на два, три и более лет, доходов, расходов и финансовых результатов организации;
2) план инвестиций, в котором определяются объекты и размеры инвестиций, определяются источники финансирования вложений;
3) плановый баланс активов и пассивов – отражает плановые размеры активов и пассивов предприятия по укрупненным статьям;
4) план денежных поступлений и выплат – представляет собой план движения денежных потоков предприятия на несколько лет.
1.4.2Текущее планирование в организации
Основные разделы бизнес-плана:
1) Резюме. Содержит краткое описание проекта и общие выводы из всех последующих разделов. Это один из самых важных разделов в структуре бизнес-плана и к его написанию нужно подходить очень серьезно, потому что, если резюме не будет для инвестора достаточно "заманчивым", то скорее всего дальше Ваш бизнес-план он читать не станет. Не смотря на то, что резюме - это первый раздел бизнес-плана, писать его нужно в самом конце, когда все другие главы уже закончены.
2) Описание товара или услуги. Определяет какие товары и услуги будет предоставлять предприятие, чем они будут отличаться от других товаров и услуг на рынке.
3)Рынок сбыта. Характеризует предполагаемых потребителей - их пол, возраст, уровень достатка. В этом разделе бизнес-плана также оценивается объем сбыта.
4) Стратегия маркетинга. Описывает какие меры будут предприниматься, для стимулирования сбыта, а также требуемые ни них расходы и предполагаемую прибыль от продаж.
5) Сырье и материалы. Раздел бизнес-плана обосновывает выбор технологии производства, потребность в ресурсах, выбор места расположения.
6) Финансовый план. Содержит все финансовые расчеты: описание и обоснование источников финансирования, себестоимость продукции, показатели рентабельности:
- срок окупаемости
- простая ставка дохода
- чистая дисконтированная стоимость
- внутренняя ставка дохода
Основные разделы бизнес-плана базируются на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывают экономический и финансовый аспекты стратегии. Основные разделы бизнес-плана описывают процесс функционирования компании, показывают, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные задачи для своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. Основные разделы бизнес-плана систематически обновляются, в них вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ. В зависимости от характера предлагаемого проекта основные разделы бизнес-плана могут содержать разделы, отражающие его специфические особенности, но в целом содержание такого рода делового документа более или менее стандартно и должно включать следующие разделы: Резюме. Этот первый и краткий раздел бизнес-плана содержит общие выводы из последующих основных разделов бизнес-плана. Товар (продукция или виды услуг): какие потребности удовлетворят предлагаемая к производству продукция или услуги, что их выгодно отличает от подобной продукции или услуг и т.п. Рынок сбыта: кто основные потребители продукции или услуг, какой может быть объем сбыта и т.п. Стратегия маркетинга: предлагаемая система распределения и сбыта продукции или услуг на внутреннем и внешнем рынках, необходимые мероприятия по рекламе, предлагаемые рекламные средства и структура расходов на рекламу, мероприятия по содействию сбыту – паблик релейшнз, дополнительные льготы покупателям и т.п. Финансовый план: объем инвестиций, источники финансирования и т.п. Рентабельности проекта. Данный раздел обычно занимает особое место в основных разделах бизнес-плана. Кроме этого, в основные разделы бизнес-плана часто входит производственная программа, организационно-правовая форма предприятия и другие разделы, в зависимости от целей и специфики компании.
Для обеспечения прогнозных показателей, запланированных на определенный год, определяются основные задачи организации на новый год (на примере бизнес-плана на 2014 год).
- сохранить и упрочить лидерские позиции по поставке продукции на продуктовый рынок РБ с целью получения прибыли;
- поиск новых рынков сбыта, в т.ч. и за рубежом;
-дальнейшее развитие собственного производства и оперативное обновление ассортимента выпускаемой продукции, ориентируясь на потребности рынка;
Данную задачу планировалось осуществить по таким параметрам как:
- качество обслуживания;
- низкие цены, по сравнению с другими организациями, занимающиеся подобным видом деятельности;
- наличие опытных высококвалифицированных специалистов;
- реконструкция производственной базы, внедрение новых технологий, обновление технологического оборудования;
- поиск стабильных каналов сбыта на внутреннем рынке;
- привлечение внешних и внутренних инвестиций в целях обновления основных фондов и модернизация техники и оборудования;
Выполнение данных задач базируется на:
- наличие достаточно развитой структуры производственной базы, способной обеспечить достаточно большой объем производства и переработки продукции по сравнению с конкурентными;
- экономические преимущества перед своими конкурентами по многим статьям производственных и других затрат;
- профессионализм, компетентность и наработанный опыт сотрудников.
Стратегия низких цен Общества требовала снижения нормы прибыльности, что могло привести к снижению нормы рентабельности, но в то же время обеспечить рост товарооборота.
Также в бизнес-плане есть такие разделы, как инвестиционный план, показатели эффективности деятельности организации.
Основными целевыми показателями, по которым определяется выполнение либо невыполнение бизнес-плана развития для ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» являются:
- выручка от реализации;
- прибыль от реализации;
- рентабельность реализации;
- объем инвестиций.
В бизнес-плане присутствуют таблицы. Примеры некоторых из них:
- показатели развития ОАО «Агрокомбинат Дзержинский». Основными показателями являются товарооборот, выручка от реализации, прибыль от реализации, рентабельность реализации;
- перечень мероприятий, направленных на достижение основных показателей развития на ОАО «Агрокомбинат Дзержинский».
-прогнозные показатели производственной деятельности ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» (на примере бизнес-плана на 2014 год). К ним относятся следующие показатели: выручка и ее темп роста в 2013, товарооборот и его темп роста в 2013году, производительность труда и темп роста в 2013 году, среднесписочная численность и темп роста к 2012 году, среднемесячная зарплата одного работника и темп роста к 2013 году, прибыль от реализации и темп роста к 2013 году, уровень рентабельности и темп роста к 2013 году, чистая прибыль и темп роста к 2013 году, показатели экономии ресурсов, энергосбережение, объем реализации в основной капитал и темп роста к 2012 году в сопоставимых ценах;
- прогнозные показатели на 2014 год по ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»;
- Основные показатели развития ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» на 2014 и др.
1.4.3 Оперативное финансовое планирование
Оперативное планирование дополняет текущее планирование. Это связано с тем, что финансирование планируемых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных организацией средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана. А также расчет потребности в краткосрочном кредите.
Назначение платежного календаря заключается в управлении денежными потоками организации, маневрировании собственными и заемными денежными ресурсами и обеспечении нормальной работы организации.
Период планирования (неделя, декада, месяц, квартал) определяется организацией самостоятельно с учетом экономической целесообразности.
Платежный календарь составляется по произвольной форме. В этом плане все источники поступлений денежных средств должны быть увязаны с расходами предприятия. План состоит из двух разделов: 1) расходы; 2) поступления средств. В первом разделе указываются все предстоящие расходы и платежи. Во втором указываются планируемые источники покрытия. Если планируемые расходы превышают ожидаемое поступление средств, то в платежном календаре отражается недостаток денежных средств. В этом случае должны быть приняты меры по изысканию дополнительных источников средств или переносу части не первоочередных расходов на следующий календарный период. Решения принимаются заблаговременно и оперативно.
Платежный календарь отражает реальное движение финансовых ресурсов на предстоящий период, позволяет регулировать доходы и расходы организации, обеспечивать устойчивое финансовое положение.
Информационной базой платежного календаря является план реализации продукции, смета затрат на производство, план капитальных вложений, выписки по счетам организации и приложения к ним, договора, внутренние прогнозы, график выплаты заработной платы, установленные сроки платежей для финансовых обязательств и другие документы, подтверждающие реальное движение денег.
На предприятиях наряду с платежным календарем может составляться и налоговый календарь, в котором показывается, когда и какие налоги должна платить организация. Это позволяет избежать просрочек в платежах. Отдельные организации разрабатывают платежный календарь по расчетам с поставщиками, по обслуживанию долга и т.п.
1.4.4 Организация перспективного финансового планирования
Перспективное планирование в современных условиях охватывает период от одного до трех лет. Однако такой временный интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической ситуации в стране и в организации, возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования.
Перспективное финансовое планирование включает разработку финансовой стратегии организации и прогнозирование финансовой деятельности.
Финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности организации и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.
Процесс формирования финансовой стратегии включает в себя следующие основные этапы: определение периода реализации стратегии, анализ факторов финансовой среды деятельности организации, формирование стратегических целей, разработку финансовой политики организации, системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии, оценку разработанной финансовой стратегии.
На основе финансовой стратегии формируется финансовая политика организации по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.п.
В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, в организации формируются центры ответственности, определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии организации.
Заключительный этап разработки финансовой стратегии организации - оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по нескольким параметрам:
Оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласовывается с общей стратегией организации, выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий.
Оценивается согласованность финансовой стратегии организации с прогнозируемыми изменениями во внешней предпринимательской среде.
Оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т.е. рассматриваются возможности организации в формировании собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов.
Оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на прогнозе динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких как рост деловой репутации, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью его структурных подразделений.
Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния организации на определенную перспективу. Основой прогнозирования служит обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей.
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ