Раздел II. Теоретический подход к решению поставленных задач




 

В современной организационной науке признается важность целеполагания как определяющей части системы. Важное место в целеполагании занимает миссия.

Миссия организации представляет собой выраженное словесно основное значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Миссия характеризует место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. Миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и основную деятельность организации. Она выражает в общем виде смысл существования всей организации и определяет взаимоотношения со связанными с ней различными группами людей.

Цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии "рост" потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии "сокращение" - уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек).

 

Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями).

Лидерство по издержкам - Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Стратегия дифференциации - Стремление индивидуализировать свою продукцию (по какому-то из качеств продукта - упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).

Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.

Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях, и определяет действия и подходы используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.

Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нем чаще всего используют так называемые портфельные модели анализа стратегии. С их помощью и выбирают продуктовую стратегию предприятия, т.е. вид товара и порядок действий, обеспечивающее достижение целей организации на очередной плановый период.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)). Данный метод, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкурентных перспектив фирмы.

В рамках метода организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

SWOT-анализ не дает прямых рекомендаций для формулирования целей и построения стратегии. Лучший вариант использования технологии SWOT – применять ее для генерации вариантов стратегии фирмы с целью последующего анализа.

Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нем используют матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

 

 

Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции товара:

§ высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках («звезда»);

§ высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки»);

§ не имеющих хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках товары с неясным будущим («знаки вопроса» или «дикие кошки»);

§ низкоконкурентные товары на рынках, находящихся в состоянии застоя («собаки» или отверженные мира бизнеса).

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

· «звезды» оберегать и укреплять;

· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

· для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

· комбинация продуктов «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

· комбинация «дикие кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

· комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к уменьшению продаж и падению рентабельности.

Чтобы на практике применить матрицу БКГ для формирования продуктового портфеля предприятии, необходимо провести квантификацию показателей «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровня конкурентоспособности». Как правило, в качестве таковых избирают темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка.

Темпы роста рынка (ТР) характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний рассматриваемый период либо через среднегодовые темпы изменения. Индекс роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий и выражается в процентах или коэффициенте роста.

Для построения матрицы БКГ в качестве границ между низкими и высокими показателями выбирают средний индекс роста рынка и единицу для относительной доли рынка, т.е. равенство конкурентоспособности предприятия и лидера отрасли.

На основе анализа матрицы БКГ формируют продуктовую стратегию предприятия. По отдельным видам продукции могут быть приняты следующие стратегические решения:

· убрать данный вид продукции из продуктового портфеля предприятия;

· увеличить объем реализации данного продукта, изменяя структуру продуктового портфеля;

· увеличить инвестирование;

· изменить относительную долю данного вида продукции на рынке;

· ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределит денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

У портфельной модели БКГ существуют как преимущества, так и недостатки, рассмотрим их.

Оценка модели БКГ:

1. Преимущества:

· модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

· модель может быть основной для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

· представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

2. Недостатки:

не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.

· чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на рост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Способы использования портфельной модели БКГ:

· для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

· для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек в наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Матрица возможностей — это простой и действенный метод создания идей, позволяющий сделать даже рутинную работу интересной и получить на выходе достойный творческий результат. В определенных рамках он работает безотказно, а благодаря своей простоте может использоваться без предварительной подготовки. Все, что от нас требуется — это хорошо разбираться в области, в которой поставлена задача.

Матрицу возможностей (известную также как морфологический анализ, автор — астрофизик Фриц Цвикки) можно отнести к аналитическому поколению креативных методик, сформировавшемуся в период второй мировой войны. Область применения метода — решение творческих задач в многовариантном поле. Многовариантность возникает, в частности, когда поле уже хорошо вытоптано — в качестве типичного примера можно взять рекламную полиграфию. Это не единственная ситуация — могут быть и другие (например, придумать что-то совершенно новое, отталкиваясь от существующего поля), но оставим их за рамками этой заметки.

PEST / STEP - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов (Political, Economic, Social and Technology factors), которые оказывают воздействие на развитие бизнеса (www.12manage.com). Данный анализ используются для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

Политический аспект – это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

 

PEST / STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

PEST / STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия / проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта / услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

PEST / STEP-анализ обеспечивает ряд преимуществ при разработке бизнес-плана:

Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем;

У людей появляется "видение" внешнего окружения, воспитывается культура учета факторов внешнего окружения;

Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения;

Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения;

Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-26 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: