Диктаторский: единолично решает, кто, что, когда и как будет делать. Тех, кто проявляет непослушание, он наказывает. Хороший пример диктаторского стиля руководства, время правления И.В. Сталина.
Авторитарный: обладает сильным влиянием на своих подчиненных. Негибок и бес-компромиссен. Предъявляет высокие требования к себе к организации. В отличие от диктаторского стиля, не наказывает за провинность, хотя могут быть строгие взыскания.
Консультативный: концентрация на дарах и особенностях других людей, при этом оставляя себе право последнего слова. Важные решения никогда не принимает без совещания с другими членами группы/команды.
Партисипативный (англ. участвовать): руководитель как тренер команды/группы. Большая часть власти в руках членов команды/группы и они воспринимаются им на равных. Прежде, чем привести в жизнь какое-либо решение, ему необходимо достигнуть общего согласия.
Либеральный: руководители предоставляют членам команды/группы полную свободу. Избегает принятия решений, не ставит четких задач. Вся ответственность за принятие решений ложится на плечи сотрудников команды/группы.
Необходимо заметить, что нельзя отметить стиль руководства, которого руководите-лю той или иной группы/команды следовало бы всегда придерживаться и с помощью кото-рого он достигнет высоких результатов деятельность группы/команды. В разных ситуациях применяется разный, более соответствующий ситуации стиль.
Например: В экстремальных ситуациях и бедствиях, когда речь идет о жизни и смерти. Здесь логично использовать авторитарный стиль. Нет времени для обсуждения, необходимо быстро среагировать и дать команду к действию, которую бы выполнили беспрекословно.
Когда подчиненные регулярно злоупотребляют своими полномочиями. Здесь было бы очень логично наказать злоумышленников. Но встает вопрос о тяжести злоупотреблений и возможности обсуждения всей группой/командой. Если злоупотребление угрожает жизнедеятельности других участников группы/команды или посягает на их собственность либо же собственность группы/команды, то в данном случае необходимо проявить диктаторский стиль руководства. Обычно такой стиль руководства необходим, когда мы имеем дело с несовершеннолетними детьми, которые своим поведением угрожают другим. Тогда необходимо твердое решение лидера о наказании соответствующем проступку.
При планировании. Если это планирование выходных и в аналогичных случаях, наиболее подходящим в работе с совершеннолетними участниками группы/команды будет либеральный стиль. Хорошо, когда они сами решают то, как они хотят отдыхать.
Когда надо мотивировать сотрудников. Это может быть как консультативный, так и партисипативный стиль. Если руководителю необходимо ободрить сотрудников и повести их за собой переходя через их страхи, то наиболее подходящим стилем будет консультативный. Если сотрудники не испытывают страха и нуждаются только в одобрении и поддержке, то в таком случае лучше подойдет партисипативный стиль, как участие лидера в жизни членов группы/команды на равных. Это больше походит на дружескую поддержку, и очень часто сотрудники нуждаются именно в этом.
Таким образом, мы видим, что руководитель в своей работе с группой/командой ис-пользует все стили, но в разной частоте. Частота использования тех или иных стилей зависит от возраста членов группы/команды и от специфики выполняемой работы.
Принципы руководства
- Люди идут туда, куда им позволяют идти их руководители. Не все люди имеют лидерские способности, большинство людей желают идти за кем-то. Даже если человек имеет лидерские способности, часто он просто боится взять на себя ответственность или не имеет желание прилагать больше усилий для достижения результатов. Поэтому все, кто согласился служить вместе с вами и под вашим руководством, пойдут за вами и, за ис-ключением единиц, не сделают больше, чем вы им предложите. Они будут думать в рам-ках, которые вы им очертите, и будут делать не более того, что вы им предложите.
- Руководители смогут привести людей только туда, куда сами в состоянии дойти. Однажды мой пастор предложил мне с моей евангелизационной командой пройти по магазинам и во время обеденного перерыва раздать литературу и рассказать свидетельства работникам магазинов. Он сам этого никогда не делал, но слышал, что кто-то где-то это смог сделать. Мы были готовы пойти, но он не хотел идти с нами за отсутствием времени. Результат очень прогнозируем, я спросила команду, и они отказались идти без пастора. Они не представляли, как это можно сделать, и я тоже не имела представления, имела страх и не смогла их мотивировать. Я была не в состоянии этого сделать одна, и поэтому я не могла сделать это и с командой. Мой пастор был не в состоянии идти туда вместе с нами (за отсутствием времени) и поэтому команда была не в состоянии дойти. Что не может сделать руководитель, по какой-либо причине, то не в состоянии сделать команда.
- Хорошее руководство делает все возможное, чтобы люди достигли максимума своего потенциала и шли дальше пределов и возможностей своего руководителя. Обычно руководитель имеет очень много способностей, и члены команды советуются с ним, как сделать то или другое наиболее лучшим способом. Но один человек не может достичь максимальных результатов сразу в нескольких сферах жизнедеятельности; зачастую люди, обладающие разнообразными способностями, имеют умения на поверхностном уровне. Поэтому руководителю необходимо стимулировать членов своей группы/команды к усовершенствованию тех способностей, которые необходимы в конкретном виде служения. И усовершенствовать до такой степени, чтоб умение члена команды в его сфере деятельности превосходило умения руководителя в этой же сфере деятельности. Если каждый член группы/команды будет развиваться в своей сфере, успех группы/ команды резко умножится.
- Никогда и ничего не случается просто так. За всем всегда стоит руководитель и какая-либо форма руководства. Это относится как к положительным результатам, так и к отри-цательным. Стиль руководства определяет взаимодействие группы/команды и является движущей силой либо к достижению результата, либо к распаду группы/команды.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Когда речь идет о делегировании, мы подразумеваем передачу работы и ответствен-ности другому лицу, полностью либо частично. К сожалению, очень часто можно встретить-ся с такой ситуацией, что лидер берет очень много работы и ответственности на себя, не справляется со всем объемом работы сам, но, несмотря на это, не хочет доверять ее другим. Только уверенные в себе лидеры способны и предоставляют власть другим. Делегировать, это разделить не только ответственность, но и признание за труд. Не все готовы к этому. А кто-то боится потерять отношение к себе, как к незаменимому работнику. Мы не можем быть хорошими лидерами, если мы постоянно ищем признания у других людей, стремимся к славе или одобрению наших поступков с их стороны.
Преимущества делегирования:
1. Увеличивается эффективность служения. Когда обязанности поделены между всеми, то каждый человек может уделить своему делу наибольшее внимание. Каждый действи-тельно становится нужным и необходимым.
2. Возрастает менталитет группы/команды. Когда люди разделяют бремя общей работы, возникает дух команды и чувство преданности общему делу. Всегда легко критиковать то, как ведут свое служение другие, но как только подобное бремя ложится на наши пле-чи, мы быстро начинаем проникаться к ним пониманием и симпатией.
3. Меньше нагрузки на одного. У каждого есть свой предел. Слишком большая ответствен-ность ведет к посредственности в любом деле.
4. Улучшается моральное состояние и мотивация. Когда члены группы/команды знают, что мы доверяем им важные дела, они чувствуют душевный подъем и ответственность за вы-полняемую работу.
5. Наши члены группы/команды приобретают новые навыки. Только опыт и практика помогают выявить дары и усовершенствовать их. Делегирование дает возможность выявить таланты ваших сотрудников.
6. Расширяются возможности служения. Используется весь потенциал команды.
Педагогические фазы
2Тим.2:2 «и что слышал от меня при многих свидетелях, то передай верным людям, которые были бы способны и других научить». Важный исходный пункт: Ни один мастер еще не падал с неба. Каждой профессии нужно учиться, также и в церкви. Правильная прак-тика работы в группе/команде ведёт к цепной реакции привлечения и образования сотрудников. Каким образом привлечь новых участников и передать им те или иные полномочия.
Существует 5 педагогических ступеней или фаз:
- Я делаю работу и он присутствует. Обучение с помощью наблюдения. Мы приглашаем потенциальных новых сотрудников для того, чтобы они наглядно увидели, чем мы занимаемся. Не обязательно пояснять сразу, что мы имеем желание пригласить этого человека в нашу группу/команду. Таких посещений может быть несколько, пока человек не решит для себя, готов он посвятить этому служению свое время, чувствует ли он призвание к данному виду деятельности. В это время можно говорить о том, как Вы сами пришли к тому, чтобы заниматься этим служением, какие Вы видите перспективы развития, почему Вы нуждаетесь в дополнительных сотрудниках. Почему Вы пригласили именно этого человека, и каким Вы видите его вклад в общее дело группы/команды. Все это необходимо рассказать. Обычно, когда у потенциального сотрудника появляется желание быть с вами, сразу появляется и сомнение типа: а справлюсь ли я? Тогда мы переходим на следующую фазу.
- Я делаю работу и объясняю, как я делаю ее. Обучение через инструкцию. Это необходимо в первую очередь для того, чтобы показать и доказать, что данные действия не являются чем-то недосягаемым для повторения, что вполне реально овладеть техникой выполнения работы приглашенному Вами человеку. Если он согласен попробовать, для него очень важно будет Ваше присутствие на случай его неудачи. Обычно люди не очень уверенны в своих способностях в тех сферах деятельности, где они еще не пробовали себя, даже если окружающим кажется, что для этого человека такая работа сущий пустяк.
- Он делает работу и я с ним. Ободрение и коррекция, в случае необходимости помощь. В этой фазе новый сотрудник непосредственно приступает к работе. Ответственность делится пополам между мной и им, мы вместе думаем о том, как сделать лучше, и вместе оцениваем результаты.
- Он делает работу. Совет и помощь в случае обращения. Вся ответственность переносится на нового сотрудника, он в полных правах вступает в группу/команду и также как и другие члены группы/команды получает поддержку от лидера, помощь и советы.
- Он делает работу и другой присутствует. Поскольку делегирование и подготовка последователей является важной частью успешной деятельности не только лидера, но любого участника группы/команды, каждый член группы/команды ищет людей которые могли бы приобщиться к выполняемой им деятельности, разделить ее или полностью повторить его, расширяя фронт работы.
Растяженность по времени фаз различна. Это зависит от решения и готовности нового сотрудника к переходу к следующему этапу. Поскольку каждый этап это увеличение обязанностей и ответственности, не стоит подталкивать к принятию поспешных решений. Можно стимулировать, но необходимо, чтобы человек сам решил для себя, что он готов идти дальше и брать на себя дополнительную ответственность. Необходимо заметить, что не всегда отдельные фазы происходят схематически одна после другой, но на практике они могут быть также параллельными. Например, и во второй фазе продолжается наблюдение. Возможно, что новый сотрудник уже что-то делает (3 фаза), но некоторые моменты делаю я и объясняю (2 фаза), а за чем-то он ещё только наблюдает (1 фаза). Кроме этого может быть, что он приглашает уже другого человека участвовать в этом служении (5 фаза). Хотя он сам уже наставник, он ещё получает наставничество (3 и 4 фазы).
На конкретном примере: Воскресная школа. Наша группа выросла, и мы хотим расширяться. Мы приглашаем одного или нескольких людей на протяжении некоторого времени, которые по нашему мнению могут справиться с данным служением хорошо (1 фаза). Кто-то из них решает попробовать (переход к 2 фазе). Мы встречаемся заранее, рассказываем о том, как происходит подготовка к уроку и предлагаем поучаствовать. После урока я отве-чаю на вопросы, почему я сделала так или иначе, каким образом я установила дисциплину и подобные. Чем больше уроков посещает мой новый учитель, тем больше обязанностей я ему даю. Проходит несколько уроков, и он сам начинает вести основную часть урока. Я присутствую (3 фаза), и, может быть, контролирую дисциплину (2 фаза), или помогаю в чем-то дру-гом, после урока ко мне подошел ребенок и рассказал о тяжелой ситуации в его семье, и я решаю посетить ребенка на дому. Новый учитель еще не видел этого, поэтому я беру его с собой и для него это часть 1 фазы. Несмотря на то, что он уже сам проводит уроки, в чем-то он все еще только наблюдатель. Также, еще не перейдя на самостоятельную деятельность, он уже может пригласить на урок своего друга или подругу, имея цель приобщить и его (ее) к данному служению (5 фаза).