ЭТАП 3: СТРУКТУРИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ЭТАПАМ

Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ)

После того как ТЗ и промежуточные этапы выполнения проекта опре­делены, работу над проектом можно успешно разделить на более мелкие элементы. Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ). СРРПЭ — это карта проекта. Использование СРРПЭ помогает управляющим удостовериться, что все продукты и рабочие элементы обозначены, подогнать проект под органи­зацию и установить основу для контроля. То есть, иными словами, СРРПЭ — это схема проекта с различными уровнями детализации. (рис. 3-2) СРРПЭ начинается с того, что проект в целом рас­сматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные про­межуточные результаты работы над проектом; затем определяют, каких более мелких результатов надо достичь, чтобы прийти к основным про­межуточным результатам. Процедуру повторяют до тех пор, пока не выделяют самый мелкий (неделимый), поддающийся управлению результат, за который будет отвечать только один человек.

Такой наиболее мелкий поддающийся управлению промежуточный результат далее делят на рабочие наборы, а последние группируют по типу работы, например, компьютерное оборудование, программирова­ние, техническая проверка. Эти группы внутри мелких промежуточных результатов называют счетами издержек. Подобный подход способствует системе контроля за выполнением проекта, поскольку непосредственно контролирует выполнение работы и ответственность за нее. Иерархи­ческая структура обеспечивает менеджмент данными для планирования, управления и контроля за работой над проектом. Помимо этого, иерар­хическая структура дает менеджменту информацию по каждому уров­ню. Например, управленцы высшего звена обычно имеют дело с основ­ными промежуточными результатами, в то время как управляющие ниж­него уровня имеют дело с более мелкими промежуточными результатами и рабочими пакетами.

Как СРРПЭ помогает управляющему проектом

СРРПЭ определяет все элементы проекта в рамках иерархической структуры и указывает на их отношение к конечному продукту (или про­дуктам) проекта. Если принять за проект крупный набор работ, который затем разбивают на более мелкие рабочие наборы, то общий проект мож­но представить, как сумму всех более мелких пакетов. Такая иерархи­ческая структура помогает оценить стоимость, время и техническое вы­полнение на всех уровнях организации в течение всего периода суще­ствования проекта.

По мере разработки СРРПЭ между отделами организации и работни­ками распределяется ответственность за выполнение наборов работ.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Олимпийские игры 2000г. — Сидней, Австралия

В области управления проектом, разрабатываемого для конкретного события, Олим­пийские игры рассматриваются, как одно из самых важных событий.

Цель

Провести Олимпийские игры 2000 в строго указанных определенных местах в Сиднее начиная с 15 сентября, со сметой в $1,4 млрд.

Заказчик

Нет одного конкретного заказчика. Мероприятия гарантированы правительством Нового Южного Уэльса (НЮУ). Много заказчиков и заинтересованных лиц, например, граждане НЮУ, правительство НЮУ," граждане Австралии, Международный Олимпийс­кий Комитет, международное сообщество в цепом, спортсмены, международные дело­вые круги и деловые круги Австралии.

ТЗ

Организация всех игр и церемоний. Мобилизация всех технологий и ресурсов, необ­ходимых для проведения игр. Работа в области PR и сбор средств.

Критерий успеха

Четкое, без сбоев и инцидентов проведение игр. Высокий уровень заинтересованно­сти со стороны общества, удовольствие от проведения игр. Стимулирование экономической деятельности в Новом Южном Уэльсе и Австралии. Дальнейший интерес к будущим Олимпийским играм.

Проектная команда

Официально (в законодательном порядке) управляющими проектом были назначе­ны SOCOG. Другие организации, вносящие свой вклад в успешное проведение Олимпийс­ких игр, такие, как МОК, Олимпийский Комитет Австралии, Городской Совет Сиднея, Олимпийский Координационный Комитет (правительство НЮУ), стали участниками Кон­тракта Города-организатора Олимпийских игр. Олимпийский Координационный Комитет несет ответственность за все проекты инфраструктуры, над большинством которых рабо­та либо уже ведется, либо в проекты вносятся изменения для того, чтобы их можно было «подогнать» к играм. Завершение этих проектов в срок жизненно необходимо для успеха Олимпийских игр.