Сметы по периодам времени

Оценки затрат еще не являются сметой. Сметой они становятся тогда, когда распределены по временным периодам. Например, смета проекта может составлять $500 000. Деньги распределяют, когда проект выполня­ется. Необходима процедура, определяющая, когда деньги должны быть в наличии. Каждый расчет набора работ делает необходимым наличие сме­ты по периодам времени. Продол­жительность наборов работ используется для разработки сетевого графика проекта, который определяет расписание начала и окон­чания наборов работ. Затем сметы по периодам времени для наборов ра­бот накладывают на периоды работ по графикам для определения финан­совых потребностей для каждого периода в течение существования всего проекта.

Различные пользователи по-разному понимают затраты и сметы. Управ­ляющий проектом должен знать об этих различиях при составлении сметы проекта, и тогда он информирует об этих различиях других.

На рис.5 представлены три различных понимания. Левая линия обозначает фонды, вы­деленные до того, как их стали использовать в проекте. Например, разме­щение заказа на большой насос для нефтепровода может произойти за полгода до того, как он понадобится, но заказ размещен, и вы по закону обязаны заплатить, когда он будет готов к транспортировке и использова­нию в проекте. В этом случае связь между выделенными средствами не отражает денежного потока по графику проекта. Эта информация ценна для финансового управляющего организации при прогнозировании буду­щих расходов наличности. Средняя линия, смета по графику, обозначает запланированные прямые расходы так, как их ожидают. Линия фактичес­ких расходов обозначает фактические прямые расходы так, как они про­исходят по мере выполнения проекта. Расчеты всех трех типов полезны для прогноза и предвидения будущих потребностей в финансах (налично­сти), измерения графика проекта и возможности проследить за фактичес­кими различиями в затратах.

Рис. 5. Три точки зрения на затраты

УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ

Уровень детализации различен для разных уровней управления. На любом уровне детализация не должна быть больше, чем это необходимо и достаточно. Верхний уровень управления обычно интересует проект в це­лом и основные события, обозначающие основные достижения, например, «строительство нефтяной платформы в Северном море» или «закончить работу над образцом». Средний уровень управления обычно интересует один из участков проекта или одно из основных событий. Интересы управленцев низшего уровня могут быть сведены к одному заданию или од­ному набору работ. Одно из бесспорных преимуществ СРРПЭ состоит в ее способности интегрировать информацию таким образом, чтобы каждый уровень управления обладал именно той информацией, которая ему нуж­на для принятия решений.

Управляющие проектами — практики выступают за минимальный уро­вень детализации. Но всему есть пределы. Одна из наиболее часто допус­каемых новыми управляющими проектами ошибок состоит в том, что они забывают то, что расчет времени на выполнение задания будет использо­ван для контроля за графиком и стоимостью работ. Эмпирическое прави­ло, которым пользуются управляющие проектом-практики, говорит о том, что время выполнения задания не должно превышать пяти или, в крайнем случае, десяти дней, если рабочие дни — это блоки времени, используе­мые для проекта. Такое правило, вероятно, приведет к еще более детали­зированной сети, но дополнительная детализация будет полезна для конт­роля за графиком и расходами по мере работы над проектом. Предполо­жим, что задача состоит в создании образца управляемой компьютером конвейерной линии за 40 рабочих дней и со сметой в $300 000. Для целей контроля может быть лучше разделить задание на семь-восемь более мел­ких заданий. Если с выполнением одного из заданий запаздывают либо из-за трудностей, либо из-за неправильно рассчитанного времени, то можно быстро внести коррективы и избежать опозданий в выполнении последу­ющих заданий и проекта в целом. Если же речь идет о выполнении одного задания в течение 40 дней, то есть опасность того, что вплоть до сороково­го дня вообще не будут вноситься никакие коррективы, так как многие люди склонны сидеть и дожидаться, не исправится ли все само-собой, или они просто не признают, что отстают от графика, и это приведет к тому, что проект в целом отстанет от графика более, чем на 5 дней. Пятидневное или десятидневное эмпирическое правило касается расходов и целей выпол­нения. Аналогичная проверка необходима для затрат и целей выполнения через короткие промежутки времени, чтобы не выпустить все из-под кон­троля.

Если следующее эмпирическое правило всего лишь предложило ре­зультаты в слишком большом количестве сетевых заданий, то возможна альтернатива, но при определенных условиях. Срок можно продлить боль­ше, чем на 5—10 дней, если можно определить точки контроля за выполне­нием части задания так, чтобы можно было четко определить, на сколько процентов выполнена работа. Эта информация бесценна при контроле за графиком выполнения работ и расходами. Например, выплаты за работу по контракту производят по «проценту выполнения». Определение зада­ния с указанием точки начала и окончания и промежуточными точками повышает возможность раннего выявления проблем, корректирующих действий, выполнения проекта в целом.

Крайне необходимо найти уровень детализации в СРРПЭ, который бы соответствовал потребностям управляющих эффективно работать, но очень трудно соблюсти хрупкое равновесие. Уровень детализации в СРРПЭ зависит от сложности проекта, необходимости контроля, размера затрат, продолжительности работы над проектом и других факторов.

Если структура отражает чрезмерную детализацию, появляется тен­денция разбить работу на задания отделам. Эта тенденция может стать препятствием на пути к успеху, так как акцент будет сделан скорее на ре­зультатах работы отделов, а не на промежуточных результатах. Чрезмер­ная детализация также означает увеличение непродуктивной бумажной работы. Отметим, что если уровень СРРПЭ увеличивается на 1, то количе­ство счетов издержек может расти в геометрической прогрессии. С дру­гой стороны, если уровень детализации недостаточен, то структура может не оправдать ожиданий. К счастью, СРРПЭ присуща гибкость. Участвую­щие организационные единицы могут расширять свою часть структуры, если это нужно. Например, технический отдел может разбить свою работу над промежуточным результативным продуктом на более мелкие пакеты:

электрик, гражданское строительство, механика.