СРАВНЕНИЕ НИСХОДЯЩЕГО ОЦЕНИВАНИЯ С ВОСХОДЯЩИМ

Если вы попытались представить себе, как можно применить структуру распределения работы по этапам к их проекту, возможно заме­тили противоречия между перемещением СРРПЭ сверху-вниз и практи­кой. Здравый смысл подсказывает, что расчеты должны делать те люди, ко­торые точно знают, что нужно считать. На заре использования методов уп­равления проектом большое значение придавалось графикам с контрольными точками, к этим графикам добавляли расчеты затрат и вре­мени, и все это основывалось на расчетах сверху. Такие расчеты часто де­лали руководители высшего звена, которые сами имели достаточно смут­ное представление о процессах. Например, выступая с речью, мэр крупно­го города говорил, что новое здание суда будет построено за два с половиной года и обойдется в $13 млн. И хотя мэр, вероятно, просил, чтобы для него были сделаны расчеты, скорее всего цифры, названные им, появились во время делового завтрака с местным подрядчиком, который произвел очень приблизительные расчеты на салфетке. Конечно, приведенный пример — крайность, но в каком-то смысле этот сценарий все время повторяется при разработке ТЗ. Клиент и управляющий проектом определяют промежуточ­ные результаты, рассчитывают общее время работы над проектом, рассчи­тывают общую стоимость и определяют основные сферы ответственнос­ти. Но вопрос заключается в том, означают ли эти расчеты низкозатратные эффективные методы?

Важно также отметить, что такие первые макрорасчеты являются очень приблизительными и проводятся на «концептуальной» стадии про­екта. Расчеты сверху-вниз полезны на начальной стадии разработки об­щего плана. Однако такие расчеты иногда абсолютно неточны из-за того, что собрано слишком мало информации. На этом уровне не определена работа, которую будет персонально выполнять каждый работник. Или, в некоторых случаях, расчеты сверху-вниз нереалистичны, так как высше­му уровню управления просто «нужен проект». Тем не менее, первоначаль­ные расчеты сверху-вниз помогают быстро прикинуть и установить общие параметры проекта.

Следующим этапом является спуск процесса расчетов вниз, до уров­ня наборов работ и переход к расчетам снизу-вверх, что позволяет выбрать низкозатратные эффективные методы. Этот процесс может иметь место после того, как проект будет детально разработан. Подход снизу-вверх на уровне наборов работ может служить проверкой стоимостных эле­ментов в СРРПЭ, если произвести свертывание наборов работ и связан­ных с ним счетов издержек. Расчеты времени, ресурсов и стоимости набо­ров работ можно позднее объединить в сети, где время расписано по фазам, в распределение ресурсов и смет. Для управляющего проектом идеаль­ным подходом является выделение достаточного времени как для расчетов сверху-вниз, так и снизу-вверх с целью представить клиенту полный план, основанный на надежных цифрах. В таких случаях к минимуму сводятся ложные ожидания и значительно сокращается процесс переговоров. Под­ход снизу-вверх также дает клиенту возможность провести сравнение меж­ду низкозатратным эффективным методом с любыми ограничениями. На­пример, если клиент настаивает на выполнении проекта за два года, а ваш анализ снизу-вверх показывает, что на проект нужно 2,5 года, клиент мо­жет задуматься, стоит ли ему жертвовать низкозатратным методом, чтобы закончить проект за 2,5 года. Подобные уступки можно сравнить для раз­ных уровней использования ресурсов. Мы исходим из того, что любое от­клонение от низкозатратного эффективного метода увеличит затраты, на­пример, на сверхурочную работу. Предпочтительным подходом к опреде­лению проекта является проведение расчетов сверху-вниз, разработка СРРПЭ/СОС, проведение расчетов снизу-вверх, разработка графиков и сметы, приведение в соответствие различий в расчетах сверху-вниз и сни­зу-вверх. Лучше всего, когда все это делается до окончательных перегово­ров либо с внешним, либо с внутренним заказчиком. Используя оба подхо­да, управленцы лучше понимают, какие факторы могут повлиять на пара­метры проекта.

ПОДСЧЕТ ЗАТРАТ И РАЗРАБОТКА СМЕТ

Для контроля крайне важно точно подсчитать затраты и составить смету, так как на протяжении всего жизненного цикла проекта они явля­ются основой сравнения плана и факта.

Подсчет затрат

Точность подсчета затрат возрастает по мере перехода от концепту­альной фазы к тому месту проекта, где определяются наборы работ. Когда наборы работ определены, можно детально подсчитать затраты. Вот типич­ные статьи затрат для проекта:

1. Прямые затраты:

А. Труд;

В. Материалы;

С. Оборудование;

D. Иные затраты.

2. Накладные расходы проекта.

3. Общие и административные накладные расходы.

Расходы на проект целиком разбивают на соответствующие статьи, для того, чтобы сделать процесс контроля более четким и усовершенство­вать процесс принятия решений.

Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. На прямые рас­ходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также отдельные работники, выполняющие пакет работ. Эти затраты представ­ляют собой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполнения работ над проектом; следовательно, прямые расходы обычно отделяют от накладных расходов.

Накладные расходы проекта не могут быть привязаны к какому-либо промежуточному результату, а относятся ко всему проекту в целом. На­пример, это затраты на консультантов, управляющего проектом, обучение, командировки.

Общие и административные накладные расходы представляют собой организационные расходы, никак не связанные с каким-либо проектом, поэтому их еще называют постоянными расходами. Хотя эти расходы не оплачиваются немедленно из кармана, они реальны и в конечном счете дол­жны быть покрыты, если фирма хочет существовать и дальше. Эти затра­ты имеют место на протяжении всего проекта. Ассигнование общих и ад­министративных расходов различно в разных организациях. Обычно они рассчитываются, как процент от общих прямых расходов. Например, если общие прямые расходы составляют $400 000, то будет добавлена общая нор­ма для общих и административных расходов в 50%, и общая сумма расхо­дов на проект составит $600 000.

В крупных организациях применение такого общего тарифа может привести к чрезмерной стоимости проекта, так как в общую сумму бу­дут включены постоянные финансовые общие и административные рас­ходы, не имеющие никакого непосредственного отношения к проекту. Например, если в проект не включены материально-производственные запасы или материально-технические (эксплуатационные) средства, ис­пользуемые другим подразделением, то в общие расходы на проект нельзя включать эти затраты. Во избежание этого крупные фирмы часто разбивают свои постоянные общие и административные расходы на так называемые категории прямых накладных расходов, чтобы более точно определить, какие ресурсы организационной инфраструктуры задейство­вать в проекте. Прямые расходы можно привязать к промежуточным результатам проекта или к наборам работ. Избирательное начисление прямых расходов дает более точную цифру общей нормы администра­тивных и общих расходов, так как основывается на промежуточных ре­зультатах или пакетах работ.

Зная общую цифру прямых и накладных затрат для отдельного про­межуточного результата, можно обобщить общие расходы на проект в це­лом. Если вы являетесь подрядчиком, то можно добавить процент прибы­ли. Важно при этом помнить, что только прямые расходы должны быть ис­пользованы для определения графика проекта и стоимости выполнения работ, так как только на прямые расходы могут влиять управляющий про­ектом и проектная команда.

Методы оценки затрат

На концептуальной фазе проекта с целью получения первоначальных оценок затрат на проект часто используются методы расчета затрат через коэффициенты. Ими, в частности, пользуются при расчетах сверху-вниз. Есть три наиболее часто приводимых в этих случаях примера: расчет зат­рат на строительство дома по его площади, нового завода — по его произ­водственной мощности, компьютерной программы. — по числу строк ис­ходного кода. Однако эти три метода расчета затрат через коэффициенты недостаточно точны для контроля или составления сметы, так как они не учитывают разницы между проектами и не определяют конкретные про­межуточные результаты.

Если проект походит на предыдущие, то цифры затрат на предыду­щие проекты можно использовать, как исходную точку для нового. Нуж­но учесть отличия нового проекта и откорректировать старые цифры со­ответственно этим отличиям. Например, фирма по ремонту кораблей в сухих доках имеет набор стандартных проектов ремонта (например, про­екты ремонта паровых котлов), которые используются, как исходная точ­ка расчета стоимости и сроков выполнения каждого нового проекта. Для стандартных проектов отличиями считаются сроки, затраты и ресурсы, и соответственно им в стандартный проект вносятся изменения. Такой подход позволяет фирме за короткий промежуток времени разработать потенциальный график работ, рассчитать затраты и составить смету. К сожалению, такой подход применим к очень незначительному коли­честву проектов.

Типичным для этого подхода является желание иметь 95% вероятнос­ти совпадения расчетов времени и затрат. Конечно, прошлый опыт — это хорошая исходная точка для расчетов. Но, чтобы достичь 95%-го уровня вероятности, в расчетах с использованием прошлого опыта нужно учиты­вать другие соображения. Нужно учесть особенности нового проекта, ра­ботников, внешние факторы и на основе этого повысить качество расче­тов времени и затрат на новый проект.

На точность расчетов также сильно влияет уникальность проекта. На­пример, время на внедрение новой технологии, как правило, увеличивает­ся не линейно. Иногда плохо написанные спецификации масштаба для но­вых технологий приводят к ошибкам в расчетах времени и затрат. Внешние и внутренние условия тоже могут давать ошибки. Проекты, выполнение которых требует длительного времени, увеличивают неточность расчетов, заранее установленное время реализации может сильно повлиять на рас­четы времени и затрат.

Человеческий фактор тоже может быть источником ошибки при рас­четах. То, насколько работники обладают необходимой для выполнения задачи квалификацией, повлияет на производительность и время приоб­ретения ими опыта. Оценки того, как люди работают — на ставку или пол­ставки, показывают, что те, кто работает на полную ставку, работают бо­лее производительно. Близость членов команды к организационной инф­раструктуре повлияет на обмен информацией и, таким образом, на расчеты (то есть, они могут повлиять на то, сколько времени требуется для приня­тия решений). Иногда такой фактор, как текучесть кадров, может повли­ять на расчеты.

И, наконец, изменения в расчеты времени и затрат могут внести вне­шние по отношению к проекту факторы. Например, простой оборудова­ния может повлиять на общее время. Национальные праздники, отпуска, юридические ограничения также могут повлиять на оценку. Вместе расче­ты времени и затрат позволяют управляющему составить смету.

Наиболее надежный способ произвести расчеты — обратиться к от­ветственным за работу. Эти люди по опыту знают, где найти информацию, позволяющую рассчитать затраты на пакеты работ. Когда есть значитель­ная неуверенность в цифре затрат, необходимых для выполнения пакета работ, самое разумное — сделать три типа расчетов затрат: оптимально-низких, средних и высоких.