ЭТАП 2: РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

Качество и полный успех проекта зависят от того, насколько удовлетворены или превзойдены ожидания заказчика или верхнего уровня управления по отношению к стоимости (смете), времени (графику) и выполнению (ТЗ) проекта.

(рис.3-1)

Результаты

Стоимость Время

Рис.3 - 1. Соотношения в управлении проектом

Разработка ТЗ проекта

Цель проекта:

Построить высококачественный дом по индивидуальному проекту за пять месяцев, не превышая затрат в $150 000.

Промежуточные результаты работы:

• Постройка дома площадью 2200 квадратных футов, с 2-мя ваннами, тремя спальнями.

• Постройка отдельно стоящего, облицованного камнем гаража.

• В кухне установить плиту, духовой шкаф, микроволновую печь и посудомоечную машину.

• Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом.

Контрольные точки:

1. Получить разрешения — 5 марта.

2. Заложить фундамент — 14 марта.

3. Внутренние работы. Установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, мон­таж, электропроводка, прохождение инженерно-технического контроля — 25 мая.

4. Итоговый контроль — 7 июня.

Технические требования:

1. Дом должен соответствовать местным строительным нормам.

2. Все окна и двери должны соответствовать стандартам NFRC class 40 energy ratings.

3. Внешняя облицовка стен должна соответствовать стандарту «R» factor of 21.

4. Покрытие потолка должно соответствовать стандарту «R» factor of 38.

5. Покрытие пола должно соответствовать стандарту «R» factor of 25.

6. Гараж должен быть построен на две большие машины и один 20-футовый Winnebago.

7. Конструкция должна соответствовать нормам сейсмической устойчивости. Ограничения и исключения:

1. Дом должен быть построен по спецификациям и оригинальным чертежам, предо­ставленным заказчиком.

2. Владелец сам отвечает за благоустройство участка.

3. В кухонное оборудование не включен холодильник.

4. Не включена установка кондиционера, но предусмотрена возможность его уста­новки.

5. Подрядчик сохраняет права на использование внешних услуг.

6. Подрядчик отвечает за субподрядные работы.

7. Время работы: понедельник — пятнице с 8.00 до 18.00.

Проверка выполнения работ заказчиком:

Джон и Джоан Смит.

Взаимоотношения между этими критериями варьируются в зависи­мости от ситуации. Например, чтобы сделать проект быстро или не допус­тить больших затрат, иногда необходимо найти компромисс между резуль­тативностью (работы) и ТЗ (проекта); часто чем дольше выполняется про­ект, тем дороже он обходится. Однако это бывает не всегда. Иногда стоимость проекта можно снизить, используя более дешевый, менее эф­фективный труд или оборудование, которое продлевает выполнение про­екта. Управляющие проектом часто вынуждены ускорять или «разбивать» определенные критические работы, используя дополнительную рабочую силу и, таким образом, повы­шая первоначальную стоимость проекта. Одной из основных задач управляющего проектом является управле­ние соотношением между временем, стоимостью и результативностью. Чтобы этого добиться, управляющие проектом должны определять и по­нимать природу приоритетов проекта. Для установления относительной важности каждого критерия управляющему проектом нужно беспристра­стно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и с верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении мат­рицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, ка­кой нужно усилить, с каким нужно согласиться:

Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксиро­ван. Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать специфи­кациям и масштабу.

Улучшить. При определении масштаба какой из критериев необхо­димо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптими­зация обычно означает использование возможностей либо для сокраще­ния затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, приме­нительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту.

Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать пер­воначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету?

На рис. 3-2 представлена матрица приоритетов для разработки нового высокоскоростного модема. Так как время выхода на рынок имеет особое значение для сбыта, управляющий проектом получает задание использо­вать любую возможность и сократить срок завершения работ. При этом можно, хотя и нежелательно, проверить и скорректировать смету. Но нельзя ничего изменять ни в первоначальных спецификациях выполнения работ, ни в стандартах надежности.

Время Результаты Стоимость

Рис.3 - 2. Матрица приоритетов проекта

Возможно, многие не согласятся и скажут, что всегда учитываются все три критерия, и что хороший управляющий проектом должен пытаться оп­тимизировать каждый из них. Это справедливо для тех случаев, когда при выполнении проекта совершенно не возникает никаких проблем или труд­ностей. Но такое бывает редко, и управляющие проектом вынуждены при­нимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Наша цель — определить и договориться, каким параметрам нуж­но отдать приоритет, а какие — сдержать, чтобы в трудной ситуации при­нять правильное решение.

Вероятно, есть собственные пределы, до которых управляющие могут сдерживать, оптимизировать или соглашаться с каждым из критериев. Воз­можно, будет допустимо, если проект на один месяц, но не более, отстанет от графика или запланированная смета будет превышена на $20 000. Или же может быть нежелательно закончить проект на месяц раньше срока, но тогда сохранение затрат на запланированном уровне должно стать глав­ной целью. Некоторые управляющие проектом официально устанавлива­ют такие ограничения, как часть создания матрицы приоритетов.

В итоге разработка матрицы приоритетов принятия решений являет­ся полезным делом. (Такая матрица может быть полезна, если в середине процесса выполнения проекта надо решить возникшую проблему или при­нять решение.) Она помогает договориться о приоритетах и с заказчиком, и с руководством и таким образом прийти к общим ожиданиям и избежать непонимания. Знание приоритетов необходимо для процесса планирова­ния, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету. И, наконец, матрица является основой контроля за работой и оценки сделанного, по­зволяющей вносить необходимые коррективы. И все же необходимо одно предостережение: в процессе работы над проектом могут измениться при­оритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц рань­ше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Управляющему проектом приходится быть бдитель­ным, чтобы предвидеть и соглашаться с изменениями в приоритетах и вно­сить соответствующие коррективы.