РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОЦЕНКЕ ВРЕМЕНИ, ЗАТРАТ И РЕСУРСОВ

Менеджеры понимают, что расчеты времени, затрат и ресурсов дол­жны быть точными, в этом случае планирование, составление графиков и контроль будут эффективными. Следовательно, нужно сделать все возмож­ное, чтобы первоначальные оценки и расчеты были максимально точны­ми, так как при отсутствии расчетов приходится рассчитывать только на удачу, а это неприемлемо для настоящих управляющих проектами. Даже в том случае, когда подобный проект выполняется впервые, оценивая и рас­считывая рабочие пакеты управленец может следовать шести правилам:

1. Ответственность. На уровне набора работ расчетами должен за­ниматься тот, кто лучше всего знаком с заданием. Во-первых, за исключением в высшей степени технических задач, ответственны­ми за выполнение работы по графику и смете обычно являются управляющие первого уровня или техники, которые хорошо разби­раются в полученном задании и обладают опытом работы. Они да­дут не цифру, взятую с потолка или спущенную сверху, а будут основываться на своих собственных знаниях и опыте. Во-вторых, они будут стараться, чтобы все их расчеты оправдались в процессе выполнения работы. Если же не интересоваться мнением непос­редственных работников, то очень трудно требовать с них ответ­ственности за выполнение работы в срок. Точные расчеты време­ни требуют особого внимания ответственных за работу. Так как проекты являются штучной работой, то в оценке затрат, времени, ресурсов и финансов кроется определенная, изначально предполагаемая опасность, исходящая от других источников. Рас­четы, базирующиеся на прошлом опыте, хотя их легче и дешевле получить, основываются на том, что будущее базируется на про­шлом, и, таким образом, не учитывают фактора неопределенности нового задания.

2. Нормальные условия. Расчеты времени, затрат и ресурсов про- f водят, исходя из определенных предположений. Расчеты должны основываться на нормальных условиях, эффективных методах и нормальном уровне ресурсов. Иногда нормальные условия трудно | определить, но организация должна выработать общее представление о том, что является «нормальными условиями для каждого | проекта». Если нормальный рабочий день составляет 8 часов, то и | расчет времени должен основываться на восьмичасовом рабочем дне. Аналогично, если нормальный рабочий день имеет две смены, то расчет времени должен основываться на двухсменном рабочем дне. Любой расчет времени должен отражать эффективные мето­ды использования нормального количества имеющихся в наличии ресурсов — людских или технических. Например, если програм­мой занимаются три программиста или для строительства дороги используются два грейдера, то расчеты времени и затрат должны основываться на нормальном уровне ресурсов, если, конечно, не прогнозировать, что «норма» будет изменена. Также на этой ста­дии нельзя учитывать возможные противоречия/конфликты по­требностей в ресурсах для параллельных проектов.

3.Единицы времени. Единицы измерения времени должны быть выбраны на ранней стадии разработки сети проекта. Все расчеты времени работ должны иметь неизменные единицы времени. Рас­чет времени должен учитывать, является ли нормальное время ка­лендарными днями, рабочими днями, рабочими неделями, челове­ко-днями, одной сменой, часами, минутами и т.д. На практике по­нятие «рабочий день» чаще всего используется при выражении времени выполнения работ. Однако в таких проектах, как опера­ция по пересадке сердца, минута как единица времени будет более приемлема. Одним из таких проектов, где в качестве единицы вре­мени использовалась минута, была перевозка пациентов из старо­го здания больницы на одном конце города в новое здание на дру­гом. Так как в некоторых случаях жизнь пациента была под угро­зой, понятие минуты как единицы времени было использовано для обеспечения безопасности и систем жизнеобеспечения в экстрен­ных случаях. То есть, мы хотим сказать, что анализ сети требует стандартной единицы времени. Когда компьютерные программы позволяют делать выбор, необходимо обозначать отличие от стан­дартной единицы времени. Если стандартной единицей времени является пятидневная рабочая неделя, а срок выполнения работ рассчитан в календарных днях, то срок должен быть пересчитан с учетом нормальной рабочей недели. Например, если транспорти­ровка большого нефтяного насоса из Сиэттла на буровую на Аляс­ке занимает 14 календарных дней, то срок выполнения будет 10 рабочих дней.

4. Независимость. Оценщики должны рассматривать каждое кон­кретное задание, как независимое от других заданий, интегриро­ванных СРРПЭ. Учет мнения управляющих первого уровня при­водит к тому, что задания рассматриваются независимо друг от друга, и это правильно. Управляющие верхнего уровня имеют тен­денцию объединять несколько заданий, используя один расчет вре­мени на отдельное задание по отношению к целому. Если все зада­ния представляют собой последовательную цепочку и выполняют­ся одной группой или отделом, лучше не запрашивать все расчеты по цепочке сразу; таким образом удастся избежать того, что пла­нирующий посмотрит на всю цепочку и постарается откорректи­ровать время на отдельные задания в цепочке и подогнать их под произвольный график или «грубый подсчет» всего времени на весь участок проекта. Такая тенденция не учитывает факторов неопре­деленности в работе и обычно приводит к слишком оптимистич­ным расчетам времени на выполнение задания. Итак, расчет вре­мени. выполнения каждого задания должен производиться незави­симо от других заданий.

5. Непредвиденные обстоятельства. При расчетах наборов работ не должны учитываться непредвиденные обстоятельства. Расче­ты должны исходить из нормальных или средних условий, даже если каждый набор работ не будет выполнен точно так, как это было запланировано. На этот случай у управляющих верхнего уровня есть дополнительный фонд на непредвиденные обстоятельства, который и будет использован в непредвиденных случаях.

6. Ошибки в расчетах. И, наконец, культура управления проектом должна давать право на ошибку в расчетах. Наказание за ошибку быстро приведет к негативным результатам — для подстраховки будут сделаны большие допуски при расчетах времени, ресурсов и затрат. Доверие же даст более реалистичные расчеты.

ВЫВОДЫ

Составление ТЗ проекта и распределение работы по этапам являются ключевыми моментами практически для всех аспектов управления проек­том. Составление ТЗ ставит акцент на каждом конечном пункте проекта. Структура обеспечивает уверенность в том, что все задачи в проекте опре­делены, и рассматривает проект с двух точек зрения: с точки зрения проме­жуточных результатов и точки зрения организационной ответственности.

СРРПЭ не дает возможности проекту полностью попасть под влияние организационной функции или финансовой системы. Структура застав­ляет обращать внимание на реалистичные потребности в работниках, обо­рудовании и сметах. Использование структуры дает мощные возможнос­ти контроля за проектом, который выявляет отклонение от плана, опреде­ляет ответственность и указывает области, где надо улучшить работу. Без упорядоченного структурированного подхода невозможны ни хорошо раз­работанный план проекта, ни система контроля. СРРЦЭ, СОС и коды сче­тов издержек и делают подход упорядоченным. СРРПЭ служит базой дан­ных для развития сети проекта, которая позволяет рассчитать работу, пер­сонал, оборудование, затраты.