За это время многие крупные компании успели на практике убедиться в выгодах подобного подхода к обеспечению своего предприятия квалифицированным персоналом. Выгоды подобного подхода очевидны, но мы остановимся на некоторых из них подробнее:
сокращение постоянного штата компании, который можно заменить временными работниками, взятыми по лизинговым схемам;
отсутствие дополнительных трат на бухгалтерское и кадровое сопровождение каждого работника, все эти затраты ложатся на компанию, обеспечившей персоналом по лизингу;
полное решение проблемы с нехваткой работников в компании, в том числе решаются и сезонные колебания потребностей в рабочих;
отсутствие затрат на обучение персонала и поддержание их уровня квалификации, все это остается компании-лизингодателю;
ряд других выгодных моментов, связанных с кадрами [36; 37].
Особенно бурно развивается направление лизинга персонала в сфере мувинговой деятельности и строительстве. Эти отрасли как раз нуждаются в специалистах среднего уровня квалификации - грузчиках, разнорабочих, строителях и так далее. Ранее большинство компаний выходило из положения тем, что принимало на работу трудовых мигрантов из других стран. Им можно было платить гораздо меньше, чем полностью оформленным гражданам РФ. Однако, сейчас, когда вступил в силу закон, ограничивающий пребывание на территории России иностранных граждан, стало довольно проблематично экономить на работниках. Одним из вариантов замены использования трудовых мигрантов является лизинг персонала - эффективный и полностью законный способ обеспечить свою компанию опытными и подготовленными в профессиональном отношении грузчиками, такелажниками, разнорабочими и другими работниками [13, с. 25].
Для строительных компаний лизинг персонала вообще является крайне удобным и выгодным вариантом. Ведь строительство, как правило, крайне нестабильное в отношении использования рабочих мероприятие. В определенный период времени нужно максимальное количество грузчиков, в другой - наоборот, грузчики практически не нужны, а необходимы стропальщики или операторы автомобильных кранов. Если содержать полный штат всех работников, которые рано или поздно могут понадобиться, то получится не очень выгодно. Гораздо удобнее в нужный момент пригласить на стройку определенную категорию работников из одной из лизинговых компаний [8, с. 90].
Для того, чтобы оценить, насколько эффективен лизинг персонала в организации, необходимо воспользоваться расчетом снижения экономических показателей, вызванных текучестью кадров [45].
Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.
Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.
По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:
более низкий уровень производства в период обучения новичков;
упущенный объем производства во время замены работника;
оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
затраты на обучение;
административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка [7, с. 68].
Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.
По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:
на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,
специалистов - 18-30%,
управляющих - 20-100% [14, с. 162].
Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.
Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Каждой организации необходимо подсчитывать свой идеальный уровень естественной текучести - норму текучести персонала.
Целями регулирования текучести персонала посредством лизинга являются:
социальная - содействие поддержанию конкурентоспособности работника и персонала в целом;
экономическая - сокращение ущерба, наносимого несоответствием между конкурентоспособностью работника и корпоративной конкурентоспособностью персонала.
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:
во-первых, прогнозировать количество увольнений,
во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.
Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии [32, с. 124].
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно, Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [42, с. 412].
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (этапов).
этап: Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.
этап: Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.
Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.
Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы (табл. 1.2).
Таблица 1.2. Экономическая оценка потерь при текучести персонала
| Экономические потери | Методика определения | Формула расчета | Примечания |
| 1. Потери, вызванные перерывами в работе | Определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести |  где  - потери, вызванные перерывами в работе;  - среднедневная выработка на одного человека;  - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;  - число выбывших по причине текучести
| |
| 2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. | Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым |  где  - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;  - затраты на обучение и переобучение;  - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;  - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода
| |
| 3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции. | Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести |  где  - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;  - средняя дневная выработка;  - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;  - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда
| |
| 4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. | Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце |  где  - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;  - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;  - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;  - число дней в соответствующем месяце
| |
| 5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести | Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников |  где  - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;  - общие затраты на набор; - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала
| |
| 6. Потери от брака у вновь поступивших работников | Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих |  где  - потери от брака у новичков;  - общие потери от брака;  - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;  - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода
|
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.
этап: Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.
этап: Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. В данном случае, эффективным вариантом является лизинг персонала.
этап: Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.
2. Анализ управления персоналом в ООО «Агроресурсы»