В результате анализа кадрового состава организации установлено, что организация имеет признаки нестабильного финансового положения.
В рамках данной главы рассмотрены основные направления улучшения управления компанией.
Целью стратегии укрепления кадрового состава является разработка и реализация мероприятий, направленных нейтрализацию наиболее опасных путей экономических явлений, приводящих к кризису. Разработка стратегии укрепления финансового состояния является составной частью тактического управления организацией в целом. Поэтому в данном разделе рассматриваются мероприятия, которые предлагаются для ООО «Агроресурсы» в качестве основных путей реорганизации в рамках процесса управления и снижения вероятности банкротства [41, с. 37].
В целях определения наиболее привлекательных путей развития организации и определение резервов воспользуемся методом SWOT-анализ.
При анализе деятельности ООО «Агроресурсы» важно определить ее конкурентные преимущества. Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.
Сильные и слабые стороны - это внутренние аспекты.
Возможности и угрозы - это внешние аспекты рыночной среды.
Сильные стороны ООО «Агроресурсы»:
хорошая репутация;
сравнительно низкие тарифы;
высокий уровень обслуживания;
широкий спектр оказываемых услуг;
действия руководства направлены на постоянное обучение и развитие персонала.
низкая текучесть кадров.
Слабые стороны организации:
большое количество конкурентов, способных заинтересовать не только клиентов, но и сотрудников компании;
нестабильное финансовое положение;
низкая заработная плата сотрудников организации;
зависимость от кредитов.
Возможности организации:
комплексное изучение рынка;
рациональное использование финансовых, материальных и других ресурсов;
профессиональное управление персоналом;
создание эффективной системы мотивации;
предоставление своевременной информации об изменениях в законодательстве;
расширение и укрепление деловых связей с партнерами;
изучение и постоянный контроль качества оказываемых услуг.
Угрозы:
низкая платёжеспособность населения;
увеличение числа конкурентов;
текучесть кадров;
конфликтные ситуации с покупателями;
заключение невыгодных контрактов с клиентами;
сбои в поставках товаров;
появление просроченной дебиторской задолженности.
Исходя из возможностей организации разработаем основные направления развития ООО «Агроресурсы». [18, с. 39].
Результатом применения методов оценки текучести кадров можно предложить комплекс рекомендаций, направленных на оптимизацию деятельности ООО «Агроресурсы». В данной работе предложен комплекс организационно - технических мероприятий, включенных в план реструктуризации для ООО «Агроресурсы».
Мероприятия по кадровому отбору персонала.
Специалисты кадровой службы ООО «Агроресурсы», которые выполняют функцию набора, развития и удержания персонала, должны быть вовлечены в процесс обсуждения бизнес-стратегии компании. Это поможет избежать множества ошибок, связанных с тем, что изначально был неправильно составлен профиль сотрудников (какой персонал нужен?), которые возникают из-за того, что специалист кадровой службы вовремя не был вовлечен в этот процесс.
Важным моментом в удержании сотрудников является их мотивация. Консалтинговые компании предлагают множество различных инструментов для выполнения этой задачи (материальных и нематериальных).
Программные стажировки, персонала компании необходимо активно использовать на других рынках и бизнес-моделях за рубежом.
Основная цель обучения персонала - формирование устойчивого конкурентного преимущества, которое не может быть скопировано быстро, основано на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, сохраняется предприятием в течение длительного периода. Формируясь на стержневых компетенциях компании, устойчивые конкурентные преимущества способствуют созданию повышенной ценности для покупателя [18, с. 34].
В компании необходимо создать программу обучения, направленную на развитие навыков техники продаж, особенностям товаров, стандартам обслуживания.
В ООО «Агроресурсы», существуют следующие актуальные проблемы в области управления персоналом:
несоответствие уровня квалификации выпускников вузов требованиям работодателей, а также формальный характер последипломного образования;
дисбаланс между спросом и предложением на рынке труда;
необходимость предприятию самостоятельно осуществлять профессиональную подготовку кадров.
Чтобы быть успешной на рынке, компания должна отличатся от своих конкурентов в глазах покупателей и других операторов рынка. Необходимо определить, в чем будет заключаться уникальность компании, и двигаться в этом направлении.
В компании «ООО «Агроресурсы» все операционные процессы деятельности аптек, включая общение сотрудников с клиентами, построены с акцентом на человеко центричность.
В управлении персоналом компании необходимо выбрать путь самостоятельного обучения и подготовки персонала, который для нее является эффективным.
Необходимо инвестировать денежные средства в качество обслуживания клиентов и корпоративную культуру, обучение и развитие персонала (провизоров, фармацевтов, топ-менеджмента).
Одним из способов повышения рентабельности аптечных предприятий является централизация и автоматизация процессов управления ассортиментом, запасами, ценообразованием и лояльностью покупателей.
ООО «Агроресурсы» не имеет четкого понимания ассортиментной политики, а ассортиментная матрица носит условный характер и формируется в момент составления заказа [48, с. 23].
Среди последствий децентрализованного управления ассортиментом, которое является обычной практикой для аптечных сетей, - прямые потери, составляющие 12-18% упущенных продаж от оборота, скрытая деффектура - 5-10%.
Улучшению управляемости ассортиментом ООО «Агроресурсы» способствуют организованные процедуры ввода-вывода товара из ассортимента, использование аналитических данных по рынку и по сети, проведение анализа сбалансированности ассортимента, использование инструментов сопровождения и контроля ретробонусных договоров, основных элементов категоричного менеджмента (ролевой, структурный, матричный анализ), мотивационных программ для персонала по договорам.
Наличие четкой ассортиментной политики является обязательным условием для применения системы заказа. Внедрение заказа способствует увеличению объема продаж за счет снижения уровня упущенных продаж (при внедрении заказа этот показатель снижается от среднерыночных 12-15% до 5-7%, что способствует увеличению маржи на 3-7%), экономии времени специалистов по закупке, а также повышению лояльности покупателей.
Относительно реалий ценообразования в ООО «Агроресурсы» отмечается, что ежедневное изменение цен дистрибьюторов с одной стороны и процентно-партионный способ ценообразования торговых точек - с другой, приводят к неудовлетворенности потребителей, потерям в марже и высоким трудозатратам на стикеровку товара.
Рассмотрим способ решения такой проблемы - внедрение прайсовой схемы ценообразования, которую активно используют розничные сети на рынке FMCG. Такой способ ценообразования дает определенные преимущества - это единая цена для покупателя, дополнительная маржа, улучшение оборачиваемости (сглаживание случайных пиковых закупок), экономия человеческих и материальных ресурсов, простая переоценка. [19, с. 89].
Но есть и минусы, связанные со сложностями разработки и адаптации алгоритма формирования цены, законодательными рисками, необходимостью поддерживать смешанную систему ценообразования, а также невозможностью применения персонифицированного подхода к покупателю. Модель «оптимизация цен» является своеобразным компромиссом между 2 схемами ценообразования: торговые точки продолжают работать по процентно-бонусной схеме, при этом в центральном офисе автоматически формируются предложения по переоценке, а окончательное решение принимает ответственный менеджер.
Таким образом, для устранения слабых сторон работы ООО «Агроресурсы» необходимо:
партнерство с производителями и дистрибьюторами, способствующее увеличению объема продаж за счет наличия товаров, пенетрации, трейд-маркетинговых мероприятий;
обучение персонала;
внедрение бонусной программы лояльности;
высокие стандарты обслуживания, предоставление различных сервисов;
сбалансированность ключевых показателей эффективности (KPI) разных департаментов, что позволяет им эффективно взаимодействовать друг с другом;
внедрение элементов категорийного менеджмента: распределение всего ассортимента по товарным категориям, назначение ответственного категорийного менеджера и управление товарными категориями, продажами, маржой, товарным потоком, оборачиваемостью товаров, а также отслеживание упущенных продаж и процента выполнения заказов; [47, с. 39].
внедрение автозаказа (объем заказа рассчитывает программа по определенному алгоритму, учитывая потребности и критерии в разрезе товарных категорий);
упор на удовлетворение спроса потребителей с учетом фактора сезонности.
Стратегической задачей сети аптек ООО «Агроресурсы» на 2014 г. является «тиражирование» своего опыта путем партнерства: открытие новых аптек на основе франчайзинга или партнерство с использованием комплекса стандартов и технологий компании (касательно ассортиментной политики, мерчандайзинга, централизованных процессов управления, программы лояльности, стандартов обслуживания и обучения персонала) без использования брэнда [43, с. 21].
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала филиалов в повышении результативности функционирования предприятия в целом для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему стимулирования персонала путем развития имеющихся и внедрения новых норм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально - психологических методов управления. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты стимулирования:
. Разработка четко регламентированной системы оплаты труда работников предприятия (как рабочих, гак и служащих), учитывающих результаты работы как компании в целом, так и отдельных служб и работников компании, а также учитывающую уровень квалификации (компетенции работников).
Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностной ориентации и норм), ориентированной на понимание и признание целей предприятия всеми работниками, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия [24, с. 43].
Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам), обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создания условии для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи, повышение социальной защищенности работников, повышение трудовой активности.
. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе) путем делегирования полномочий и ответственности, добровольное участие в принятие решений, поощрение рационализаторской деятельности.
. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников), что способствует повышению удовлетворенности состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественному выполнению заданий работниками.
. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), проведение собраний коллектива, публикация отчетов о работе компании.
Ключевым из шести вышеперечисленных направлений совершенствования стимулирования труда на предприятии является первое, а именно разработка более эффективной системы оплаты труда персонала. Необходимо разработать такую систему оплаты труда работников, при которой результат работы как каждого отдельного сотрудника компании, так и целых подразделений можно будет оценить наиболее точно и при этом критерии оценки должны быть достаточно просты в применении, чтобы сократить необходимость постоянного вмешательства в процесс оплаты труда [38, с. 65].
При построении системы оплаты труда необходимо следовать следующим общим правилам:
. Система оплаты труда должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
. Система оплаты труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. оплата труда должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе оплаты труда.
. Новая система оплаты труда, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.
. Внедрение системы оплаты труда должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.