ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ GROW. Реальность (Reality)

К чему это может привести?

Как это можно осуществить на практике?

Какую форму это может принять?

Что можно считать важным шагом?

А что еще?

Что дальше?

Какими возможностями решения данного вопроса вы рас­полагаете?

Что бы вы испытывали, решив этот вопрос?

Какие еще перспективы у вас имеются?

Что здесь очевидно?

Какой самый лучший вопрос можно было бы задать вам сей­час?

Эффективность вопроса зависит от того, насколько вовре­мя он задан; иной раз самые «дурацкие», казалось бы, воп­росы, заданные в нужное время, бывают наиболее эффек­тивными.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЙ НАВЫКИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ GROW

Упражняться в умении задавать вопросы можно с помощью мо­дели GROW (см. главу 2). Например:

Цель (Goal) Чего вы хотите?

Что вам принесет достижение цели? Представьте, что вы достигли данной цели прямо сейчас. Что это будет будет на вид, на слух и на ощупь для вас?

Реальность (Reality)

Расскажите мне о вашей нынешней ситуации. Что конкретно происходит на данный момент? Что вам мешает?

Возможности (Options)

Что вы могли бы предпринять еще?

Что вы можете сказать «за» и «против» в

отношении...?

Какие еще есть возможности?

Дальнейшие шаги (What next)

Каковы будут ваши дальнейшие шаги? Что вам может помешать? Что вы мне скажете во время нашей следующей встречи через две недели?

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

СИЛА МОЛЧАНИЯ

Коуч должен уметь выдерживать паузы во время коучинга и чув­ствовать себя при этом комфортно. Клиенту нужно время для раз­мышлений, чтобы ответить на ваш эффективный вопрос. У вас может появиться искушение заполнить паузу или пояснить свой вопрос - и это нарушает ход мыслей вашего собеседника. Надо верить в то, что клиент всегда найдет какой-нибудь ответ на ваш вопрос, пусть даже этим ответом будет: «Я не знаю». После такого ответа можно задать очень хороший вопрос: «А если б вы знали?», или: «Представьте, что...». Подсознание человека хранит больше информации, нежели он сам предполагает, и подобные вопросы открывают к ней доступ.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ

КАК РАСШИРИТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА

Вопросы открывают новые возможности, а основная цель коу­чинга как раз в том и заключается, чтобы увеличить количество вариантов, доступных клиенту, или развивать в нем самостоя­тельность.

Некоторые люди имеют обыкновение перекладывать на других ответственность за то, что происходит в их жизни. Таких людей можно узнать по их манере речи. Когда кто-то говорит: «Он меня выводит из себя» - он, тем самым, уходит от ответственности, объявляя другого человека виновником своих отрицательных пе­реживаний. Как коуч, вы можете указать клиенту на подобные паттерны. Можно, например, задать ему вопрос: «Какая, соб­ственно говоря, связь между поведением этого человека и ваши­ми чувствами?». Это позволит ему по-другому взглянуть на ситу­ацию.

У вас может появиться искушение выразить солидарность со сво­им клиентом, идентифицируясь с проблемой, на которую он об­ращает ваше внимание. Этим вы только укрепляете его точку зре­ния о том, что данную ситуацию невозможно исправить. Эмпатия сильно отличается от сочувствия. Она позволяет вам идентифи­цировать себя с другим человеком. Слова коуча: «Я понимаю, что вас это смущает» - звучат совершенно иначе, нежели слова: «Да, это вызывает смущение». Последнее высказывание как бы озна­чает, что он не в силах изменить ситуацию. Первым же высказы­ванием коуч признает существование проблемы, но при этом рас-

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

сматривает существующую ситуацию как открытую для последу­ющего прояснения.

Еще один важный навык в коучинге - это «незнание». Коуч не мо­жет претендовать на то, что у него есть ответы на все вопросы. Он должен предоставить клиенту возможность самому исследовать свой внутренний мир и находить правильные решения. Чем мень­ше вы учите, тем больше они узнают.

Корпоративная культура

Культура многих организаций предполагает, что боссы знают от­веты на любой вопрос. Но есть и такие организации, где пред­принимаются усилия с целью изменить такое положение вещей. Их менеджеры заявляют, что они ожидают от своих подчиненных большей уверенности в себе, чтобы те предлагали решения про­блем, а не приходили к начальству с этими проблемами. Коучинг может помочь найти решение этого вопроса. В качестве первого шага менеджер должен уйти в сторону и предоставить своим со­трудникам свободу действий, чтобы те могли выработать соб­ственное видение относительно того, как добиться прогресса.