Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического менеджмента. Стратегия отвечает на вопрос: каким способом организация будет идти к достижению намеченных целей, и какие средства она будет использовать для решения стоящих перед ней задач.
Процесс выбора стратегии включает в себя три основных этапа: уяснение текущей ситуации, проведение анализа портфеля бизнеса, выбор стратегии и ее оценка.
Уяснение текущей ситуации является важнейшим этапом, так как нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация, к чему она стремится и какие стратегии она реализует. Для этого могут быть использованы различные схемы анализа текущей ситуации. В частности, наиболее широкое распространение для оценки текущей ситуации получила схема, предполагающая анализ пяти внешних и пяти внутренних факторов.
К внешним факторам относятся:
• размах деятельности организации, степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность бизнеса;
• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности в последний период;
• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.
К внутренним факторам относятся:
• цели организации;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений в различные СЗХ;
• отношение к финансовому риску;
• уровень развития НИОКР;
• стратегии, применяемые в отдельных функциональных сферах деятельности (субстратегии) - производство, маркетинг, финансы и др.
Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние самой фирмы и состояние внешней среды с учетом анализа портфеля направлений деятельности, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые обязательно должны быть учтены при выборе стратегии, являются:
1. Состояние отрасли и конкурентная позиция организации. Лидеры рынка в зависимости от состояния отрасли (ее жизненного цикла) должны выбирать различные стратегии роста. Если, например, в отрасли наблюдается застой или она вступила в стадию спада, то следует сделать ставку на различные стратегии диверсификации. Если же отрасль бурно развивается, то организация должна выбрать либо стратегию концентрированного либо интегрированного роста.
Слабые организации должны вести себя по-другому и выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную СЗХ.
2. Цели организации, которые придают уникальность и оригинальность каждой стратегии. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то не могут быть и выбраны соответствующие стратегии, даже несмотря на то, что для этого будут иметься все предпосылки как в отрасли, так и в потенциале фирмы.
3. Интересы и отношения высшего руководства. Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если перед организацией откроются новые перспективы. Руководство может любить рисковать (предпринимательский стиль поведения), а может наоборот – стремиться любыми способами избежать риска (приростный стиль поведения).
Отношение к риску может быть решающим в выборе стратегии развития например, при выборе стратегии разработки нового товара или освоении новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии и поведения организации. Например, может быть взят курс на диверсификацию или поглощение конкурента для того, чтобы свести личные счеты или что-то кому-то доказать.
4. Финансовые ресурсы организации. Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового товара или начало работы в новой отрасли требуют больших финансовых затрат. Поэтому те организации, которые имеют большие финансовые ресурсы, либо имеют легкий доступ к ним, при выборе стратегии находятся в гораздо лучшем положении по сравнению с имеющими ограниченные финансовые возможности.
5. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение профессионально-квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий обеспечивающих возможность перехода к новым производствам или к качественному технологическому обновлению существующего производства.
6. Обязательства организации по предыдущим соглашениям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям, поэтому при выборе новой стратегии необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прошлых лет, которые будут сдерживать возможности реализации новой стратегии.
7. Степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, что организация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не может сделать выбор стратегии исходя только из возможностей наиболее эффективного использования своего потенциала. В ряде случаев эта зависимость играет решающую роль при выборе стратегии. Сильная внешняя зависимость может быть также обусловлена правовым регулированием поведения организации, а также различными социальными ограничениями со стороны общества.
8. Временной фактор, должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности, угрозы, планируемые в будущем изменения в деятельности организации, всегда имеют определенные временные границы.
Организация может реализовать свою стратегию лишь в том случае, когда для этого появляются соответствующие возможности. Довольно часто успеха в реализации выбранной стратегии достигают лишь те участники рынка, которые лучше научились управлять процессом реализации стратегии во времени.