Процесс принятия управленческих решений

Процесс подготовки и принятия решений состоит из несколь­ких этапов:

1. Определение целей с учетом конкретной ситуации и формули­рование проблемы;

2. Сбор и изучение необходимой информации;

3. Разработка возможных вариантов действия;

4. Принятие решения.

Рассмотрим отдельные этапы принятия управленческих реше­ний.

Определение целей и формулирование проблемы. Цель — это предполагаемое или намеченное условие, служащее мотивом для принятия решения. Цель должна быть конкретной, реальной, дос­тижимой. Проблема — это расхождение между фактической ситу­ацией и желаемой. Другими словами, проблема существует всякий раз, когда имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что может быть.

Проблемы могут быть выявлены руководством организации, руководителями подразделений, рядовыми работниками.

Выявляя проблему, руководитель ранжирует ее в ряду других проблем по следующим критериям: а) срочность и ограничения во времени; б) жизненный цикл; в) последствия; г) воздействие на организацию в целом; д) своевременность (готова ли организация и ее работники к решению данной проблемы). Критерии каждый руководитель выбирает свои, устанавливаются они субъективно.

Сбор и изучение необходимой информации. На этом этапе соби­рается соответствующая информация о внешней и внутренней среде организации по решаемой проблеме. Однако ее может быть недостаточно для принятия решения. С другой стороны, увеличе­ние количества информации не обязательно повышает качество решения. Информация должна быть релевантной (касающейся только данной проблемы), достоверной, своевременной, соответ­ствующей реальным событиям. Своевременное получение необхо­димой информации обеспечивается эффективной системой ком­муникаций.

Разработка возможных вариантов действия. В идеале желатель­но выделить все возможные действия, которые могли бы устра­нить проблему или использовать появившиеся возможности и обеспечить достижение целей.

В решении проблем, которые не входят в привычные стандарт­ные рамки, необходим творческий подход. Среди многочислен­ных методов творческого поиска альтернатив — «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, при­чинно-следственная диаграмма, карта мнений. Какой метод будет использован при решении данной конкретной проблемы, опреде­ляет руководитель.

Иногда целесообразно отложить принятие решения, чтобы было время накопить необходимую информацию.

Анализ и оценка альтернатив предполагают определение отри­цательных и положительных сторон каждой из них и сравнение их с определенным (ранее установленным) стандартом или критери­ем. При этом могут быть использованы как количественные, так и качественные измерители.

При выборе варианта решения применяются платежная матри­ца (матрица доходов), дерево решений и другие методы.

Платежная матрица (матрица доходов). Этот метод особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица (матрица доходов) состоит: по горизонта­ли — из альтернатив или стратегий решения, по вертикали — из условий (состояние природы в терминологии теории решений), которые определяют результаты стратегий. Каждая ячейка содер­жит выплату (последствие, результаты в денежном выражении) для соответствующей стратегии в конкретных обстоятельствах (ус­ловиях). Если известно, какое условие (состояние) наиболее веро­ятно, принимающему решение необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую наибольшую выплату.

Дерево решений — это диаграмма, которая фиксирует все воз­можные стратегии, потенциальные результаты и их последствия. На дереве отмечают точки будущего решения и возможные слу­чайные события (с обозначением вероятности наступле­ния неопределенных событий).

Принятие решения. Существует несколько критериев, которые помогают принять решение.

Максимин (критерий вальда) — внимание концентрируется на наихудших исходах, при этом игнорируются все другие («рассчитывай на худшее»). Принимающий решение полагает, что какая бы ни была выбрана стратегия, наихудший исход обя­зателен.

Максимакс (критерий крайнего оптимизма) — противоположен максимину: рассматриваются только наилучшие последствия и иг­норируются другие.

Принцип недостаточного основания (критерий лапласа) может быть использован, когда вероятности исходов неизвестны. В этом случае правильно предположить, что все исходы равноверо­ятны. Необходимо выбрать стратегию наибольшей ожидаемой ценности. При равных вероятностях наибольшая ожидаемая цен­ность равна простой средней.

Критерий математического ожидания — это статистический метод, который делает возможным полное использование всей информации, заключенной в результатах и их вероятностях. Для каждой стратегии математическое ожидание находят путем умно­жения каждого исхода на его вероятность и суммирования резуль­татов. Результат является средней оценкой для соответствующей стратегии, если эта стратегия использовалась длительное время и вероятности верны.

Применение тех или иных критериев зависит от многих факто­ров: 1) отношение принимающего решение к риску; 2) финансо­вые условия предприятия; 3) состояние денежных потоков и др. Поскольку значимость этих факторов различна для принимающих решение, невозможно определить, какое правило применять луч­ше, а какое хуже. Качество решения определяется тем, насколько хорошо руко­водитель (принимающий решение) владеет наукой и искусством управления. Повысить качество решения, а также степень его признания позволяет привлечение исполнителей к процессу при­нятия решений.