ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Если, по-вашему, образование обходится слишком дорого, испробуйте невежество. Дерек Бок

6.1. Развитие персонала как основа успешного

функционирования организации

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом.

Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товара и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подго­товки сотрудников и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно огра­ничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и разви­тием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано пере­давать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повы­шать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разби­раться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, мар­кетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приво­дит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выпол­нению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетичес­ких затрат и стрессов, связанных с работой.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматри­ваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифици­рованный и высокомотивированный персонал будет решающим факто­ром развития предприятия и победы над конкурентами.

 

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ре­сурсе, который был заложен еще в 70 – 80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовав­ших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентос­пособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами, представленными на рисунке 6.1.

1. Обучение персонала как средство достижения стратегических целей организации. Успех на пути достижения важнейших стратегических целей органи­зации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведом­лен о стратегии предприятия и насколько он заинтересован и подготов­лен к работе по ее реализации. Необходимость быстрых организацион­ных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслужива­ния потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обуче­ние персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реа­лизация рыночных стратегий требует более высокого уровня професси­ональной подготовки всех категорий работников.

 

 

Рис. 6.1. Основные факторы влияния обучения персонала на организацию

 

Обучение персонала организа­ции оказывает влияние на результаты деятельности всей организа­ции. Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного разви­тия. И действительно, последние 2-3 года наблюдается изменение отношения высшего руководства многих организаций к обучению работ­ников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Эффективная работа организации в условиях постоянно возрастаю­щей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

2. Обучение персонала как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации. Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в разви­тие профессиональных навыков своих работников, то отдача от чело­веческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Организация, которая предпочитает нанимать уже «готовых» специали­стов, считая, что таким образом экономит время и финансовые сред­ства на обучении своего персонала, упускает из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана:

· передать обучаю­щимся важную информацию об организации;

· способствовать форми­рованию «правильных» установок на труд;

· укреплять желательные образцы поведения;

· повышать степень приверженности персона­ла своей организации.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого факто­ра, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2–3 раза более высокую отдачу, чем средства, направлен­ные на решение чисто производственных задач.

3. Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений. Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Преж­де все решения о том, какую продукцию производить, в каких объе­мах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судь­ба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предпри­ятие является градообразующим.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты час­то указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивле­ние может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наибо­лее распространенными являются следующие:

· недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в но­вых условиях;

· недоверие к руководству;

· старая система ценностей и приоритетов, определяющая пове­дение работников;

· страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

· непонимание целей и путей осуществления изменений;

· недостаточная заинтересованность в изменениях.

Анализ приведенного перечня возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений пока­зывает, что без проведения соответствующего обучения сотрудников трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы тормо­жения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую ведут многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, при­емов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от выс­шего руководства до рядового персонала. Это требует дополнитель­ных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей предприятия.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержа­ние работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организа­ции сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профес­сионального роста и продвижения работников.

Как правило, это можно объяснить тем, что в работе многих органи­заций получила распространение практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, но при этом не предпринимают никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уро­вень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного ро­ста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обуче­ния, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организа­ционных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и на­выков – это меры, которые помогают закрепить в организации обу­ченный персонал.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости прово­димых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руково­дителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня управления, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестоких дисциплинарных мер, ни новей­шие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «эконо­мию».

Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процве­тания организации, поскольку определяющим условием экономичес­кого здоровья организации является ее способность быстро адаптиро­ваться к внешним и внутренним переменам.

Понятия обучения и развития иногда путают между собой. Однако они не идентичны друг другу. Между ни­ми есть грань, которую должен чувствовать работник службы управления персоналом.

 

 

 

Разница между обучением и развитием персонала представлена в таблице 6.1.

Таблица 6.1

 

Обучение и развитие персонала организации

 

Обучение персонала	Развитие персонала
Максимальный период планирования обучения – это год, а чаще всего квартал.	Развитие, как правило, призвано раскрыть потенциал сотрудника и подготовить его к даль­нейшей работе в компании в разных функциональных об­ластях.
Обучение предполагает получение ответов на следующие вопросы: кого учить, чему учить и где учить.	Развитие помогает сотруднику определиться с тем, как правильно сделать выбор.
Обучение иногда проводится на принудительной ос­нове – можно заставить персонал получить конкретные знания и навыки, но ни при каких обстоятельствах нельзя вынудить сотрудника развиваться.	Развитие предполагает наличие у человека внутренних мотивов к нему, и система мотивации персонала играет здесь огромную роль.

 

Данный подход хорошо согласуется с концепцией са­моразвивающейся организации, которая сейчас постули­руется во всем мире. Сотрудник компании должен пони­мать, что у него есть возможности для того, чтобы зарабатывать больше денег и продвигаться по служебной лестнице, но для этого надо обла­дать лучшими знаниями, владеть лучшими техно­логиями.

Организация, как правило, готова предоставить базу зна­ний, необходимых сотрудникам. Ею может быть корпора­тивный университет, учебный центр, библиотека. Главное, чтобы у персонала была мотивация приобретать эти знания. Создание такой системы приводит к развитию персонала по его же инициативе. Однако для этого руководству организации следуют предусмотреть:

1. Создание информационной базы, которая станет конкурентным преимуществом предприятия. Это возможно в условиях самообучающейся организации.

2. Определить способ переда­чи информации. Им может быть внутрикорпоративная конференция, подборка лучших книг по разным вопросам, Internet-сайты и т.д.

3. Сформировать мотивацию персонала на получение знаний. Сотрудники, ко­торые прошли обучение, должны стать основными кандидатами на новые вакансии и первыми полу­чать лучшие проекты.

При выполнении всех трех условий сотрудник сам будет заинтересован в по­лучении новых знаний

Отдельной частью обучения и развития является формирование кадрового резерва, т.е. целенаправлен­ное обучение определенных сотрудников тем навыкам, которые могут им потребоваться через год-два на новой должности (см. главу 4).

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов повышения квалификации или службы управления персоналом, при разработке системы внутрифирменного обучения, мож­но выделить следующие, представленные на рисунке 6.2.

 

 

Рис. 6.2. Задачи, решаемые в процессе обучения персонала.

Стратегические задачи.

Руководитель службы управления персоналом совместно с вышестоящим руковод­ством формулирует стратегический план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Основной упор при разработке плана необходимо сделать на следующих позициях:

· ближние и дальние перспективы развития организации;

· требования к квалификации работников организации для достижения целей организации;

· анализ настоящего уровня квалификации работающего персонала;

· мероприятия для приведения в соответствие уровня персонала задачам, которые придется решать организации в ближайшем будущем и в перспективе.

2. Исследовательские задачи – это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Для этого выполняется сбор информации до, во время и после обучения различных кате­горий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов. Особенно сложные исследовательские задачи связаны с подготовкой учебных программ для руководителей.

Обучение призвано:

· показать слушате­лям новые подходы к решению управленческих задач;

· сформировать такие установки по отношению к производительности, качеству труда и к персоналу и такую систему приоритетов, которые будут макси­мально способствовать росту эффективности работы как отдельных
работников, так и всей организации и ее подразделений.

Для этого при разработке программ обучения особенно важно обратить внимание на изучение установок и поведенческих моделей, которые определяют подходы к работе руководителей разных уровней.

Решение исследовательских задач требуется не только на стадии подготовки учебных программ, но и при оценке эффективности проведенной учебы. Для того чтобы определить, насколько полезной была учебная программа для той или иной категории работников, часто требуется проведение опросов и специальное тестирование слушателей.

3. Методические задачи – это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие мето­ды и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повыше­ние качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого работника и др.).

Главная сложность в решении методических задач состоит в том, чтобы подобрать оптимальные методы обучения и/или определить их правильное соотношение (сочетание) для каждой категории слушате­лей. Современные тенденции в организации обучения персонала со­стоят в сокращении времени чисто лекционной подачи материала и все более широком использовании методов активного обучения (дело­вые игры, групповые обсуждения, разбор опыта работы отечествен­ных и западных компаний и др.). Кроме того, все больше внимания отводится практической отработке изучаемого материла и закрепле­нию практических навыков слушателей.

В круг обязанностей специалистов, занимающихся работой по обуче­нию персонала, обычно входит решение следующих методических задач:

· определение и согласование с администрацией организации форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения;

· разработка программ обучения или выбор из программ, пред­лагаемых учебными центрами;

· выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;

· подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних орга­низаций) собственных преподавателей;

· оценка эффективности обучения.

4. Организационные задачи – это предварительное определение потребности работни­ков организации в обучении и развитии. В решении этой задачи должны участвовать не только представители службы управления персоналом, но руководители всех уровней.

Обучение персонала должно опираться на четкое распределение ответственности, ясную систему планирования и контроля. К органи­зационным задачам можно отнести:

· на­значение ответственных лиц за проведение обучения;

· подготовка соответ­ствующих приказов и распоряжений;

· комплектование учебных групп и контроль посещаемости;

· подбор преподавателей;

· подготовка помеще­ний, в которых будет проходить обучение;

· решение вопросов техни­ческого оснащения учебы и других вспомогательных вопросов;

· ведение документации и отчетность по вопросам обучения и повышения квалификации персонала организации.

В основу профессионального образования в организации должны быть положены следующие принципы обучения:

 

Актуальность	То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Люди плохо воспринимают информацию на отвлеченные и абстрактные темы.
Индивидуальность	Подбор для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональных методов обучения.
Непрерывность	Подготовка должна осуществляться на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего работника.
Участие	Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
Повторение	Помогает новым знаниям закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
Обратная связь	Обучающимся работникам необходимо давать информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

 

Выделяются четыре основных направления обучения персонала, представленных на рисунке 6.3.

 

 

Рис. 6.3. Основные направления обучения персонала

 

1. Продуктовое обучение относится к продукту, то есть к тому, что, собственно, является предметом бизнеса организации. Производит ли она нефть, оказывает ли страхо­вые или медицинские услуги, изготавливает ли пластиковые карточки, речь идет о продукте. Предполагается, что любой чело­век в компании, будь то директор или бухгалтер, должен знать о том, какими характеристиками обладает про­дукт.

Это делается в соответствии со следующими целями:

· Ознакомления со спецификой деятельности организации.

· Воспитания лояльности по отношению к работодателю.

Знание продукта может быть разным по глубине для каждого уровня сотрудников: от поверхностного ознаком­ления до детального владения технологиями производ­ства. Здесь руководитель службы управления персоналом вместе с линейным руководите­лем задают детальность информации и способ подачи ма­териала. Обычно это делается силами экспертов из числа сотрудников компании: они же передают знания осталь­ному персоналу. Обучение этого типа начинается с адап­тации новых сотрудников, в ходе которой читается некий вводный курс о продуктах и услугах компании.

2. Навыковое – обучение деловым навыкам. Деловые навыки необходимы сотруднику для эффективной рабо­ты в бизнес-среде. К ним относятся:

· управление време­нем;

· навыки ведения переговоров;

· проведение презента­ций;

· эффективное деловое общение и т.д.

Степень (ширина и глубина) владе­ния навыками зависит как от подготовки человека, так и от уровня его позиции в иерархии компании. Набор ба­зовых навыков специалиста должен быть тем шире, чем больше он вовлечен в деятельность организации, и опре­деляется тем, на каком уровне управления работает сотрудник. Можно выделить три основных уровня ответ­ственности:

· Управление собой.

· Управление людьми.

· Управление бизнесом.

Для выработки навыков необходимы специальные тренинги, соответствующие сфере деятельности работника.

С одной стороны, деловые навыки определяются той отраслью, в которой работает компания. С другой, они с каждым годом становятся все более универсальными за счет взаимного проникновения бизнесов, культур, глоба­лизации.

3. Функционально-производственное обучение, цель которого – совершенствование профессиональных навыков и знаний. Например, знание налогового учета в бухгалтерии (посто­янные изменения в законах), способов построения цепочки поставок в логистике или интервьюирования в управ­лении персоналом. В данную категорию входят узкоспе­циализированные знания и навыки, направленные вглубь предметной области. Но даже если сотрудник работает на производстве, то он все равно должен чувствовать бизнес и понимать, какое место занимают его функции в общем контексте работы предприятия.

4. Развитие лидерских качеств. Сейчас работодатели иногда выделяют четвертое на­правление обучения – это развитие лидерских качеств. Как правило, оно применяется по отношению к сотрудни­кам с высоким управленческим потенциалом. То есть тем, кто входит в кадровый резерв компании. После таких тре­нингов персонал начинает по-новому смотреть на привыч­ные бизнес-процессы и систему отношений в организации. Становится другим и отношение к ценностям – в том чис­ле и ценностям компании. Это дает возможность привес­ти собственные бизнес-ценности всех сотрудников к некое­му общему знаменателю корпоративной культуры.

Современные программы повышения квалификации преследуют цель научить работников самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в ко­манде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и по­буждают желание учиться дальше.

В процессе трудовой деятельности работники должны постоянно развиваться путем получения дополнительного профессионального образования, которое направлено на непрерывное повышение квалификации и профессиональную переподготовку граждан в соответствии с дополнительными образовательными программами, разработанными на основе унифицированных программ и квалификационных требований к профессиям, специальностям и должностям. Дополнительное профессиональное образование включает в себя определенные направления, представленные на рисунке 6.4.

 

 

Рис. 6.4. Виды дополнительного профессионального образования.

 

1. Повышение квалификации должно быть частью общей концепции развития персонала, вхо­дить в сферу управления руководящих работников организации и курироваться на самых высших уровнях. Периодичность повышения квалификации устанавливается не реже одного раза в 5 лет на протяжении всей трудовой деятельности.

Повышение квалификации можно систематизировать по различным классификационным признакам, представленным на рисунке 6.5.

1. По месту проведения выделяют два вида повышения квалификации:

· внутреннюю, которая проводится в рамках организации, в том числе на рабочем месте. Внутреннее повышение квалификации лучше учитывает потребности производства. Кроме того, при зна­чительном контингенте требует небольших расходов и легче контро­лируется.

· внешнюю, которая проводится в учебных заведениях, специальных центрах и т.д.

2. По степени организованности выделяют:

· организованную, которая организуетсяна предприятии соответствующей службой (обучения или управления персоналом) в соответствии с планом развития персонала;

· неорганизованную (самообразование). В этом случае может создаваться так называемая группа само­развития. В нее люди объединяются для совместного анализа про­блем, взаимной поддержки, самосовершенствования.

 

 

Рис. 6.5. Классификация основных типов повышения квалификации

 

3. По направленности повышение квалификации можно разделить на:

· общепрофессиональное, ориентированное на обучение работника в разрезе его профессиональной деятельности;

· целенаправленное, ориентированноена решение реальных проблем, отработку необходимых навыков поведения.

4. По методическому построению программ выделяют повышенияквалификации:

· основанное на стандартных программах;

· основанное на специальных программах.

5. По степени охвата работников выделяют повышение квалификации:

1. Для целевых групп, в которые могут входить руководители и специалисты организации.

2. Для всего персонала.

Повышение квалификации является важным объектом плани­рования, в процессе которого:

1. Определяется долгосроч­ная (до пяти лет) потребность и разрабатываются необходимые планы и программы.

2. Осуществляется опе­ративное (до года) планирование конкретных мероприятий, кото­рые исходят из направлений деятельности фирмы и личных по­требностей людей.

Планирование повышения квалификации выполняется по этапам, представленным на рисунке 6.6.

 

 

Рис. 6.6. Этапы планирования повышения квалификации

 

Нормативный срок обучения должен составлять не менее 72 часов аудиторных занятий при краткосрочном обучении и свыше 100 часов при длительном обучении.

Повышение квалификации заканчивается сдачей соответствующего зачета, экзамена, защитой реферата или итоговой работы. Слушатели, выполнившие все требования учебного плана, получают соответствующий документ (удостоверение или свидетельство о повышении квалификации).

Работникам, проходящим профессиональное обучение на про­изводстве или в учебных заведениях без отрыва от него, админис­трация в соответствии с трудовым законодательством РФ обязана создавать необходимые условия для их совмещения. В частности, речь идет о сокращенном (с сохранением заработной платы в ус­тановленном порядке) рабочем дне, неделе, дополнительном учеб­ном отпуске и других льготах.

2. Профессиональная переподготовка – это получение дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности, а также получение дополнительной квалификации без изменения ранее полученного образования. Профессиональная переподготовка проводится как длительное обучение по учебным программам двух уровней, необходимым специалистам для выполнения нового вида профессиональной деятельности или получения дополнительной квалификации. Формы и сроки обучения устанавливаются в соответствии с его целями.

3. Стажировка – это формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

Стажировка может быть как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке специалистов.

Стажировка имеет индивидуальный характер и может предусматривать:

· самостоятельную теоретическую подготовку;

· приобретение профессиональных и организаторских навыков;

· изучение организации и технологии производства, работ;

· непосредственное участие в планировании работы организации;

· работу с технической, нормативной и другой документацией;

· выполнение функциональных обязанностей должностных лиц (в качестве временно исполняющего обязанности или дублера);

· участие в совещаниях, деловых встречах и др.

По результатам прохождения стажировки стажеру выдается документ о краткосрочном или длительном, в зависимости от сроков обучения, повышении квалификации.

4. Самообразование является наиболее распространенным простым видом обучения. В процессе самообразования не требуется инструктор, специальное оборудование, определенное время. Обучающийся учится сам тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообразования при условии разработки и предоставления работникам эффективных вспомогательных средств: аудио-, видеокассет, дисков, учебников, обучающих программ и т.д.

Основной чертой самообразования является его индивидуальный характер. Обучающийся работник может сам определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятий, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других видах обучения.

Однако такой вид обучения имеет и недостаток – обучающийся предоставлен самому себе.

 

 

Практическое задание

 

Тест

«Умение слушать»