Цикл профессионального обучения

 

Подготовка, переподготовка кадров и повышение их квалификации проводится в пять этапов. Условно весь процесс обучения можно представить в виде спирали, каждый виток которой представляет собой цикл, состоящий из пяти блоков (этапов), представленных на рисунке 6.7. После прохождения цикла, процесс повторяется на более высоком уровне.

 

Рис. 6.7. Цикл профессионального обучения

 

Если пропустить хотя бы один этап, то качество обуче­ния заметно понизится. Если не провести анализ потреб­ностей, то смысл всего мероприятия будет потерян. Если плохо спланировать сам процесс получения знаний и на­выков, то сотрудники не смогут усвоить информацию в нужном объеме. Но самое главное, если не оценить эф­фективность проведенной работы, то из года в год компа­ния будет напрасно тратить деньги — персонал будет по­лучать знания и навыки, абсолютно не отвечающие дей­ствительным требованиям бизнеса.

Потребность в обучении различных категорий персонала органи­зации определяется как требованиями работы или интересами орга­низации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотива­ции и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях.

1. Обучение в той или иной форме представляет самый эффектив­ный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной катего­рии персонала.

2. Обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией.

3. Обучение является наиболее действенным способом повыше­ния ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные сегодняшние проблемы или может быть связана с планами, с буду­щими проблемами организации.

В целом потребность в обучении можно выразить следующей формулой, представленной на рисунке 6.8 (Д. Коул).

 

 

 

Рис. 6.8. Формула определения потребности работника в обучении.

 

Последовательность шагов при анализе потребностей в обучении следующая:

1. Необходимо увидеть потребности организации, понять, как провести обучение и развитие, и определить, какими специалистами располагает компания на текущий момент.

2. Далее следует отметить расхождение между реальной результативностью труда сотрудников и желаемой и определить, почему это расхождение имеет место. Здесь существует несколько вариантов, причем для каждого члена коллектива причины могут быть свои:

· сотрудник не хочет работать с отдачей;

· у сотрудника нет возможностей для работы в пол­ную силу (нет времени, ресурсов или полномочий);

· сотрудник не до конца понимает, что от него требуется – ему не ясны критерии качества работ.

При этом следует выделить факторы, влияющие на анализ потребностей в обуче­нии сотрудников, к которым относятся:

 

Индивидуальные характеристики	· навыки и способности; · мотивация, отношение.
Ресурсы	· понимание задач; · необходимые инструменты; · возможность действовать.
Результат	· наличие стандартов и критериев оценки работы.

 

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо уста­новить две основные потребности в обучении ос­новных категорий работников:

 

 

 

Потребность в обучении может быть выявлена следующими методами, представленными на рисунке 6.9.

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, при­нимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обна­ружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессио­нальные знания» показывают, что для данной категории работ­ников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конк­ретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня ква­лификации и профессиональной подготовки персонала, необхо­димого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работ­никам достичь требуемого уровня квалификации и профессио­нальной подготовки.

 

 

Рис. 6.9. Методы определения потребности в обучении

 

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, меша­ющих эффективной работе. Выявленное в результате наблю­дения несоответствие работы персонала установленным стан­дартам и требованиям может выступать индикатором потребно­сти в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, нео­правданно большим потерям времени, то эта информация мо­жет быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководи­телей подразделений. Сегодня это один из наиболее распрос­траненных в организациях методов определения по­требности в обучении работников. Чтобы сделать обу­чение более продуктивным, руководитель должен заблаговре­менно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководите­лем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым ре­зервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о по­требности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требо­вания к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требу­ет дополнительного обучения.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков, позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных под­разделений или отдельных работников. Опросы могут охваты­вать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потреб­ности в обучении либо, основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экс­пертов могут выступать как внешние консультанты, так и работ­ники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

Составление плана профессионального обучения включает в себя следующие этапы, представленные на рисунке 6.10.

1этап. Определение целей и задач обучения. Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучение теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавате­лей, так и организаторов обучения).

При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

· Цели служат ориентиром при разработке содержанияучебных программ.

· Четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требованияк обучающимся.

· Ясно сформулированные цели обучения помогают преподавате­лю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приорите­ты в обучении.

· Цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров.

· Четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить луч­шее соответствие между потребностью в обучении и содержа­нием и методами обучения.

 

 

 

Рис. 6.10. Этапы процесса составления плана обучения

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

· достижение более высокого уровня производительности и каче­ства труда персонала;

· сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

· приобретение слушателями профессиональных знаний и навы­ков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;

· повышение уровня трудовой мотивации персонала;

· повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

· формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

· информирование о целях, задачах, стратегии и политике орга­низации.

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профес­сиональной деятельности слушателей, демографические или квалифи­кационные характеристики персонала, финансовое положение пред­приятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

2 этап. Отбор участников производится линейным менедже­ром, как руководителем, лучше всех знающим потребнос­ти своих подчиненных. Здесь решается вопрос о формиро­вании групп. При этом следует учесть, что неправильное формирование групп почти всегда негативно влияет на эффективность обучения.

При формировании групп следует учитывать следующие моменты:

1. Организация групп на основе собственного желания работников может не дать желаемого результата. Здесь следует рассматри­вать подход, при котором для кадрового резерва тренинги являются обязательными, а для всех остальных членов коллектива добровольными.

2. Преподаватели отмечают, что, когда в одной группе находятся руководитель и подчиненные, это скорее негативно влияет на эффективность обуче­ния. Подчиненные чувствуют себя скованно и боятся давать честную обратную связь. Как только их руковод­ство покидает аудиторию, то воцаряется другая, гораз­до более живая атмосфера. С другой стороны, бывает, что и руководители ощущают определенный диском­форт, когда они находятся на одном тренинге с людь­ми ниже их по уровню, особенно, если этот тренинг является навыковым. Конечно, это не касается занятий по командообразованию и тре­нингов, где присутствие руководства и сотрудников изна­чально необходимо.

3. Незамотивированные обучающиеся могут саботировать и срывать занятия.

4. Непрофильные занятия (например, обучение работников планового отдела основам кадровой работы и т.д.), как правило, не являются эффективными.

3 этап. Анализ и выбор ресурсов для проведения обучения.

Условно ресурсы можно разделить на две ка­тегории:

 

Внешние	Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обу­чение в специализированных организациях, работающих в сфере биз­нес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организаци­ями).
Внутренние	Если перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавате­лей, тренеров, инструкторов).

 

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям.

Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответ­ствующей подготовки линейные руководители. Они хорошо владеют той тематикой, которую преподают, хорошо знают организацию, являют­ся олицетворением ее культуры, знают ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в компании. Этот подход позволяет миними­зировать штат работников отдела обучения или службы управления персоналом и рационально использо­вать деньги, отпущенные на обучение.

Непосредственное участие в процессе обучения руководителей-практиков, знающих важнейшие детали работы слушателей, при соот­ветствующей их подготовке и при правильной организации этого уча­стия положительно сказывается на результатах учебы. Такие препо­даватели могут точнее выявить потребность слушателей в тех или иных знаниях, и их знание дела способствует эффективной реализации учебных программ. Это приближает весь процесс обуче­ния к реальной работе, повышая интерес обучающихся к учебной программе и положительно отражаясь на их мотивации к обучению. Чем большее участие принимают работающие в организации руково­дители-практики в обучении персонала, тем меньше потребность в привлечении преподавателей со стороны, а значит, ниже финансовые издержки, связанные с обучением.

Другой положительный момент, который получает организация при более широ­ком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители, работающие в качестве преподавателей, и сами при этом проходят своеобразное обучение. При этом в ходе обучения руководители:

· начинают лучше понимать цели и стратегию компании;

· приобретают более глубокое понимание подхода компании к обучению и переподготовке персонала;

· знакомятся с трудностями, достижениями и неудачами, которые имеют место при обучении и повышении квалификации персо­нала компании;

· осваивают педагогические методы, приемы и навыки, которые помогают им также в дальнейшей работе в качестве руководи­телей;

· получают возможность на собственном опыте оценить влияние обучения и повышения квалификации на эффективность работы компании;

· повышается уровень приверженности руководителей целям организации.

Такая практика способствует тому, что в долгосрочной перспекти­ве руководители, в том числе и руководители высшего звена, полу­чившие ранее опыт преподавания, будут с большим вниманием и пониманием относиться к проблемам обучения персонала.

Подбор преподавателей из работников организации осуществляется в первую очередь на ос­новании их способности и желании работать в этом качестве. Кроме того, следует учитывать такие формальные критерии, как возраст, образование и опыт работы. Большое значение имеют также комму­никативные способности кандидатов, уровень общего развития и уме­ние ясно излагать свои мысли.

После того как отобраны работники, которые будут работать в качестве преподавателей, необходимо организовать их обучение. Подготовка преподавателей – это важная обязанность специалистов, занимающихся вопросами обучения. В ходе этой подготовки препода­ватели должны более глубоко освоить тот предмет, который им пред­стоит преподавать, научиться тому, как лучше структурировать учеб­ный материал, как выбирать и использовать наиболее эффективные методы обучения с учетом рассматриваемых тем и состава слушате­лей. Преподаватели также должны уметь обеспечивать высокий уро­вень мотивации слушателей к обучению и повышать их готовность к применению полученных знаний и навыков в реальной работе.

 

Вопрос, который волнует многие организации, располагающие достаточными финансовыми сред­ствами на обучение персонала: какие преподаватели лучше – россий­ские или западные?

Когда международные компании делали первые шаги в России, естественным желанием компаний, имеющих необходимые финансо­вые возможности, было посылать обучаться свой персонал за грани­цу. Объяснение было довольно простое: кто лучше западных препода­вателей может научить основам бизнеса в условиях рыночной эконо­мики? Считалось, что западным стандартам ведения бизнеса можно научиться только на Западе.

В настоящее время можно утверждать, что российские преподава­тели знают предмет не хуже своих западных коллег. Многие из них прошли обучение или стажировку за рубежом. Российские компании, предлагающие обучение, конкурентоспособны не только из-за более низкой стоимости обучения – наши преподаватели прекрасно понима­ют менталитет слушателей.

 

4. Выбор формы обучения. Выделяют две основные формы профессиональной подготовки работников:

1. Обучение с полным отрывом от производства. Это могут быть:

· долгосрочные програм­мы;

· краткосрочные (обычно пятидневные) семинары.

Бизнес-образованием сейчас занимаются многие институты, биз­нес-школы, учебные центры, академии, университеты, которые могут вести подготовку как по долгосрочной, так и по краткосрочной программам.

2. Обу­чения по месту работы. В этом случае преподаватели из бизнес-школы или учебного центра приезжают на предприятие и обучают укомплектованные группы специалистов. Эта форма обучения становится все более популярной. По оценкам экспертов число слушателей, охваченных такой формой обу­чения, ежегодно удваивается. Объясняется это следующими факторами:

· обучение по месту работы позволяет экономить значительные финансовые средства (на проезд и командировочные расходы слушателей);

· ситуация обучения способствует сплочению управлен­ческой команды, упрочению внутрикорпоративных связей;

· обучение на предприятии позволяет увязывать содержание учеб­ной программы с пожеланиями руководства, дает возможность конт­ролировать посещаемость и усвоение материала.

Обучение по месту работы может проводиться не только в аудито­риях учебного центра предприятия, но и с выездом учебной группы за пределы предприятия (в профилакторий, дом отдыха, санаторий и т.п.). Такая форма организации учебы имеет следующие преимущества:

 

Интенсивность занятий	Аудиторные занятия могут быть до­полнены различными формами групповой и индивидуальной работы со слушателями, направленными на оценку их потенц и­ала (самооценка и тестирование), на сплочение команды и укрепление неформальных отношений, а также более глубокую проработку учебной тематики в ходе самостоятельной работы над домашними заданиями.
Полное погружение в работу	Многие руководители до и после заня­тий стремятся попасть на свое рабочее место и заниматься решением накопившихся за их отсутствие вопросов. Такие от­влечения негативно сказываются на результатах обучения. Если же обучение проводится достаточно далеко от места работы, то это значительно снижает возможности таких отвлечений.
Возможность отдохнуть	Обычно слушатели в высшей степени ценят то, что руководство пошло на дополнительные затраты, чтобы орга­низовать такое обучение. Возможность совместить учебу с от­дыхом позволяет им набраться сил и вернуться на работу от­дохнувшими и полными желания реализовать новые знания и подходы на практике.
Повышение лояльности к руководству	Готовность руковод­ства предприятия пойти на определенные расходы и неудоб­ства, связанные с организацией и проведением обучения ра­ботников, включает важный психологический механизм – в от­вет на заботу со стороны руководства повышается лояльность, уровень доверия руководству и готовность работников в случае необходимости идти на определенные жертвы со своей сторо­ны.
Повышение сплоченности коллектива	Более интенсивное об­щение в процессе выездного обучения открывает широкие воз­можности для установления неформальных отношений, для по­вышения готовности к сотрудничеству не только в рамках учеб­ной программы, но и на предприятии, и даже за его пределами.
Экономия рабочего времени	Если обучение захватывает вы­ходные дни, это позволяет сократить время отсутствия слушателей на рабочем месте. Для некоторых предприятий это сообра­жение бывает особенно важным.
Экономия средств	Происходит благодаря перераспределению средств на статьи расхода из социального фонда.

 

При этом следует отдавать себе отчет, что при всех его плюсах и выгодах выездное обучение связано с определенными издержками и ограничениями, к которым относятся:

· Для части сотрудников полный отрыв от работы на несколько дней невозможен.

· Усталость, обязательства перед семьей (особенно если выезд захватывает оба выходных дня).

· Более высокая стоимость.

· Необходимость дополнительных организационных мероприятий (транспорт, организация питания, проживания).

Заслуживает внимания практика организации обучения в очно-заочной (вечерней) форме с периодическим отрывом слушателей от работы на краткосрочные учебные сессии (как правило, 5-10 дней), в интерва­ле между которыми они выполняют самостоятельные учебные зада­ния. Такая форма предполагает достаточную продолжительность обу­чения для проработки теоретического и практического материала, в то же время исключает необходимость отрыва руководителя или спе­циалиста от работы на длительный срок.

Что касается задачи обновления знаний, то наиболее эффективной является форма целевых краткосрочных (от 1 до 5 дней) семинаров, посвященных, как правило, узкой тематике (финансы, маркетинг, но­вые технологии и т.п.). Такие семинары можно проводить достаточно часто, охватывая довольно широкий круг обучаемых. При этом облег­чается задача обеспечения динамизма и актуальности содержания программ и принципа непрерывности повышения квалификации.

Используя программы таких тематических семинаров в качестве своеобразных модулей, можно путем их подбора и комбинации выс­траивать программы для обучения руководителей или специалистов определенного уровня и профиля с учетом их конкретных задач, профессиональных интересов и уровня подготовки. В этом случае весь курс обучения уже может быть реализован либо в форме час­тичного отрыва от работы (на каждый из таких семинаров), либо в очно-заочной форме.

В настоящее время используется и такая форма образования как дистанционное обучение.

Дистанционное обучение позволяет слушателю не тратить время на приход (приезд) в учебный центр, и поэтому экономятся средства, затрачиваемые на дорогу. Отсюда следует второе преимущество – человек не связан жестко с расписанием дня, он может адекватно планировать свой день, что очень удобно именно в последипломном образовании, где слушатели обычно имеют ограниченный ресурс свободного времени. Третье преимущество не так очевидно – человек может обучаться с той скоростью, которая ему подходит, более детально разбираться с непонятным материалом, что повышает качество обучения. Дистанционное обучение, несмотря на свои особенности, связанные с отсутствием прямого человеческого контакта, не отличаются от обычного обучения и также должно предусматривать представление материала с учетом особенностей человеческого восприятия и контроль знаний.

5. Бюджетирование обучения. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование бюдже­та и контроль его исполнения являются важнейшими элемен­тами управления этим процессом. На величину бюджета вли­яют два фактора:

· потребности организации в обучении;

· ее финансовое состояние.

Высшее руководство определяет, ка­кая сумма может быть потрачена на обучение, и, сопостав­ляя размер бюджета с выявленными потребностями, уста­навливает приоритеты.

В бюджетировании обучения существует два подхо­да.

Первый – это каскадирование «сверху вниз», при котором задается макропараметр. Как правило, это про­цент от фонда оплаты труда (ФОТ) или процент от прибыли, который, собственно, и определяет возможные за­траты на обучение. С бухгалтерской точки зрения вы­годнее брать процент от ФОТ, а не от прибыли, так как это помогает оптимизировать налоги. Чаще всего берет­ся 2% от ФОТ, но в большинстве случаев не больше 4%.

 

Есть очень интересная пропорция. Согласно ей, коли­чество денег, которое тратится на обучение одного со­трудника, не должно превышать 1/10 от его годовой за­работной платы. Эта цифра была получена следующим образом. С 1985-го по 1990 г. американские компании вкладывали огромные деньги в обучение своего персо­нала. Чтобы представить порядок цифр, стоит сказать, что рынок корпоративного обучения в США оценивает­ся в 45 миллиардов долларов. Неудивительно, что рабо­тодатели начали оценивать, как окупаются средства, вложенные в обучение персонала. В результате обнару­жилась очень интересная закономерность: в тех компа­ниях, которые вкладывали в обучение каждого сотруд­ника более 10% его годовой зарплаты, была самая высо­кая текучесть кадров. То есть вывод напрашивался сам собой: чем больше программ для персонала проводи­лось, тем быстрее работодатель терял сотрудников. Ес­тественно, для многих это было шоком. Оказалось, что квалифицированные специалисты, прошедшие слишком много тренингов, в 90% случаев просто не могли найти применения своим знаниям на «родных» предприятиях и довольно быстро увольнялись с них.

 

Второй подход в бюджетировании – это построение бюджета «снизу вверх», когда параметры задаются на уровне конкретных сотрудников. Для того чтобы сформи­ровать бюджет на обучение по принципу «снизу вверх», надо определить те виды обучения, которые будут применяться в компании. Например, тренинги, конфе­ренции, курсы иностранного языка, второе высшее образование и так далее. Затем для каждой из статей расходов сформировать собственные параметры. Если говорить о тренингах, то, как правило, используются:

1. Количество тренинг-дней на человека в год

2. Процент обучаемых сотрудников от общего штата организации

3. Средняя стоимость тренинг-дня

Достаточным считается 2–4 тренинг-дня на человека в год. Умножив эту цифру на количество сотрудников, мож­но приблизительно рассчитать совокупный бюджет на обучение.

Далее встает вопрос о том, как делить этот бюд­жет по подразделениям. Выделяют следующие варианты распределения финансовых ресурсов на обучение персонала:

1. Финансовые ресурсы распределяются пропорционально фонду оплаты труда каждого структурного подразделения. Линейный руководитель сам определяет необходимость обучения конкретного работника.

2. Обучаются только сотрудники, имеющие стратегическую важность для организации, и соответственно наиболее высокооплачивае­мые. Иногда составляется список из наиболее значимых должностей, для которых проводится усиленное обуче­ние.

3. Обучаются все сотрудники организации. Для каждого работника в таких организациях определяется равное ко­личество тренингов. При этом также должны учитываться как корпоративная стратегия, так и потреб­ности бизнеса.

При определении стоимости тренинг-дня следует учи­тывать не только стоимость самого мероприятия и оплату услуг преподавателя, но и дополнительно возникающие расходы, например, на аренду помещений и оборудования, коман­дировочные выплаты.

Есть и другой очень важный момент при составле­нии бюджета на обучение. Новый Трудовой кодекс дал воз­можность регулировать вложения в персонал.

 

Если компания инвестирует средства в обучение со­трудника, то она вправе заключить с ним договор, в ко­тором оговариваются все условия, на которых это дела­ется. Допустим, речь идет о неком банке, который вы­разил готовность потратить определенную сумму на обучение сотрудников. Соответственно в договор включается пункт о том, что этот работник обязан проработать в банке несколько лет пос­ле окончания обучения. В общем-то, это достаточно справедливые условия: работодатель инвестировал средства в профессиональное развитие сотрудника, и у человека появились обязательства перед ним. Раньше сотрудник мог сказать компании «до свидания» сразу после получения степени, и работодатель оставался ни с чем. Это в значительной степени сдерживало желание и возможности компании делать соответствующие инвес­тиции: например, было сложно объяснить акционерам, что требуется отправить учиться за рубеж несколько че­ловек и вложить в этот проект триста тысяч долларов. Акционеры вправе были задать вопрос: а что будет, ес­ли эти сотрудники уйдут из компании? Ответить, в об­щем-то, на него было нечего. Теперь появились рычаги воздействия. По меньшей мере, есть некоторая гаран­тия, что если даже специалисты уйдут из компании, то деньги останутся: сотрудники будут должны выплатить неустойку в случае нарушения контракта.

 

Чем в большем количестве тренингов участвует работ­ник, тем быстрее должна расти оплата его труда. Нельзя отточить до совершенства навыки сотрудника, дать ему великолепные знания и продолжать платить ему те же деньги, что до обучения. Между знаниями и навыками ра­ботника и его зарплатой должна прослеживаться четкая связь. Чем меньше это расхождение, чем более справедли­вым ему кажется вознаграждение, тем он спокойнее и эф­фективнее работает. Если расхождение велико, то он на­чинает думать, что он неоправданно много работает и ма­ло получает. В результате возникает внутренний кон­фликт. Специалист начинает либо деструктивно действовать внутри компании, либо вообще уходит из нее. Следо­вательно, задача руководителя службы управления персоналом в данном случае – не расходуя слишком много денег организации, вернее, рас­ходуя их разумно, постоянно поддерживать ситуацию эмоционального спокойствия в коллективе.

Следующий этап цикла профессионального образования – разработка программы обучения. Компоненты, из которых состоит структура программы обучения представлены на рисунке 6.11.

 

Рис. 6.11. Структура программы обучения персонала

 

1 компонент. Определение содержания программы должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед организацией в краткосрочной и долгосрочной перспекти­ве.

Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены:

Содержание учебных программ	Зависит от целей обучения, категории работников, которые проходят обучение, уровня подго­товки и опыта преподавателя. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, про­фессиональным опытом и интересами слушателей.
Сложность изучаемого материала	Чем сложнее изучаемая проблема­тика или учебный материал, который должны освоить обучающи­еся, тем больше времени требуется для усвоения. Понятно, что и в этом случае профессиональный опыт слушателей и их образовательный уровень играют не последнюю роль. То, что сложно для одних людей, может оказаться элементар­ным для других. Но в любом случае для облегчения усвоения слуша­телями сложного учебного материала особенно полезно широкое ис­пользование наглядных средств и активных методов обучения.
Степень структурированности учебного материала	Систематизированность учебного материала, четкость, логичность и последовательность его организации оказывает значительное влияние на успех обучения. Чем лучше структурирован учебный материал, тем легче он воспринимается и усваивается слушателями. Учебный мате­риал должен быть организован так, чтобы не только передать слушате­лям основные сведения по изучаемой тематике, но и помочь им легче установить связи между разными частями программы, сформировать системное, комплексное понимание изучаемого предмета.

 

2 компонент. Выбор методов обучения. Под методами обучения понимаются способы передачи знаний и навыков обучаемым. Выбор метода – это важный фактор, определяющий успех профессионального образования работников организации (см. раздел 6.3.).

3 компонент. Условия, в которых проводится обучение, должны не только обес­печить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учеб­ной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, кото­рые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов.

Если аудитории, где проводятся лекции или семинары, чаще всего не приспособлены для трансформаций во время занятий, то аудитории, в которых проходят тренинги, предполагающие широкое использование методов активного обучения, должны иметь возможно­сти для таких трансформаций (достаточное пространство, возможнос­ти для перемещения столов, стульев, если требуется освободить ме­сто для выполнения тех или иных групповых упражнений).