Но если подумать над этим хорошенько, станет ясно, что работодателю с такими сотрудниками приходится очень непросто. Актерами сложно руководить, потому что зачастую они привыкли получать то, что пожелают, а их талант именно в том и состоит, чтобы окружающие видели мир таким, каким они хотят им его преподнести. Ведь для этого их изначально и нанимают.
Кто начальник на съемочной площадке? Я? Режиссер? В этом процессе и продюсер, и режиссер по-своему «главные».
Когда идут съемки, расходы могут достигать 300 тысяч долларов в сутки, что составляет 12,5 тысячи долларов в час, даже когда все спят. Если один из актеров вышел из себя, обиделся или хочет посадить самолет для дозаправки, он раскачивает лодку и в итоге может потопить весь проект.
Нельзя позволять команде такое поведение. Равно как нельзя и давить на психику актера. Ведь если настрой будет сорван, это тоже не приведет ни к чему хорошему, у вас не получится отснять все так, как нужно.
Когда стоимость съемочного дня составляет 300 тысяч долларов и возникает конфликтная ситуация, вам необходимо найти возможность достучаться до актера или актеров, чтобы они вам помогли. Вы должны постараться привлечь их на свою сторону, а не раздавать им приказы.
В 1991 году мы снимали «Далеко-далеко» (Far and Away) с Томом Крузом в главной роли. Том был на пике своей карьеры. Ему было всего 29 лет, но к тому времени он уже успел сняться в таких фильмах, как «Лучший стрелок» (Top Gun, 1986), «Цвет денег» (The Color of Money, 1986), «Человек дождя» (Rain Man, 1988) и «Рожденный четвертого июля» (Born on the Fourth of July, 1989).
Работать с Томом в целом несложно. Но «Далеко-далеко» был непростым фильмом.
Это историческая приключенческая драма о двух иммигрантах, решивших уехать из Ирландии в Америку на рубеже XIX–XX веков. Мы снимали в Ирландии и на западе США. Фильм выходил дорогим, при этом он не был очень коммерческим. Когда мы посчитали, во сколько он обойдется, на студии сказали, что нужно урезать бюджет.
На съемках я подошел к Тому, мы поговорили. Я сказал: «Понимаю, что ты не продюсер этой картины. Но мы все хотим, чтобы она вышла, у нас есть видение этого фильма, который мы создаем, как художники, историю, которая нам небезразлична. Выходит дорого, но мы не можем потратить такую сумму, на которую, судя по всему, мы выходим. Мы должны справиться».
Я спросил Тома: «Ты мог бы взять на себя команду актеров и съемочную группу? Сможешь задать планку?»
Он посмотрел на меня и сказал: «Я на 100 % тот, кто вам нужен. Я даже в уборную буду отлучаться бегом – туда и сразу обратно. Я смогу быть образцом мастерства, уважительного отношения и умения ужаться».
Так он и работал. Он вел за собой команду. Он был воодушевлен и мотивировал других. Я не давал ему распоряжений, и остальным не указывал, что нужно работать быстрее и выжать максимум из того, что есть. Я нашел ключевого «игрока», человека, которого будут уважать, объяснил ему нашу ситуацию и задал простой вопрос: «Ты сможешь повести команду за собой?»
В такой ситуации никому не гарантировано, что получится быть убедительным и добиться успеха. Отчасти это зависит от того, как себя поставишь. Я думаю, Том оценил, что я обратился к нему с проблемой, что разговаривал с ним на равных и посчитал, что он поможет решить вопрос. Я дал возможность ему самому озадачиться проблемой и вариантами выхода из нее.
В чем-то помог характер Тома: он не из тех, кто думает только о себе. Однако в важные моменты всегда гораздо больше шансов на успех в том случае, если просишь кого-то взять на себя серьезную роль, а не приказываешь ему. У Тома получилось.
Я думаю, что просить помощи, вместо того чтобы отдавать распоряжения, – это почти всегда лучший выход, независимо от того, что поставлено на карту.
Например, мое сотрудничество с Роном Ховардом удается только благодаря тому, что мы никогда друг другу не говорим, что делать. Мы всегда обращаемся с просьбой. Если мне нужно, чтобы Рон позвонил Расселу Кроу, я не говорю ему: «Рон, мне нужно, чтобы ты позвонил Расселу Кроу». Я использую другую формулировку, что-то вроде: «Слушай, ты не мог бы позвонить Расселу Кроу?»
Или так: «Что скажешь, может, тебе стоит связаться с Расселом Кроу?»
Или: «Как думаешь, что скажет Рассел Кроу, если ты ему позвонишь?»
Я никогда ему не говорю, что делать, если только он сам не задает конкретный вопрос, на который нужно ответить «да» или «нет».
То же самое в общении с Томом Хэнксом, Томом Крузом, Дензелом Вашингтоном. Я прошу, а не говорю, что делать.
Конечно, я довожу до них свои пожелания, но выбор я оставляю за ними. Им понятно, что мне нужно, но они свободны, они могут сказать «нет».
Это не только индивидуальный стиль поведения. Истинная польза просьб в том, что такой подход оставляет пространство для диалога, для новых идей, для отличных от твоей стратегий.
Я полностью доверяю Рону Ховарду, я доверяю его художественному восприятию, его мнению в вопросах бизнеса, я верю в его доброе расположение и отношение ко мне и нашему совместному творчеству.
Поэтому я не хочу говорить так: «Рон, мне нужно, чтобы ты позвонил Расселу Кроу». Я говорю: «Рон, что если позвонить Расселу Кроу?» Потому что Рон может наморщить лоб и предложить другой способ связаться с Расселом по поводу нашей идеи, в чем бы она ни заключалась.
Я обнаружил и еще одну неожиданную возможность, которая возникает, когда задаешь вопросы: они позволяют передавать ценностные идеи. В действительности это даже более мощный способ, чем попытки увещеваний и прямые заявления о том, чего вы хотите от людей, за что они должны бороться.
Почему я спросил свою коллегу, отвечающую за производство фильма, нравится ли ей это кино, которое никак не удается сдвинуть с мертвой точки? Потому что я хочу, чтобы она любила работы, которые снимает у нас. Мы занимаемся этим уже много лет, и сегодня единственная причина, по которой стоит браться за проект, в том, что нам он нравится. Если я скажу ей или кому-то еще: «Давайте снимать только те фильмы, которые действительно нам по душе», – это будет звучать, как некая декларация, цель, теория или, что еще хуже, как избитая общая фраза.
А если я спрашиваю напрямую: «Вам нравится этот фильм?» – то такая постановка вопроса сразу проясняет, каковы, на мой взгляд, наши приоритеты.
Точно так же получилось с Томом Крузом и «Далеко-далеко». Если бы я прилетел в Ирландию и начал всем рассказывать, что нам нужно экономить, нужно ускорить съемки, ограничить расходы на питание, получилось бы, что из Лос-Анджелеса прилетело начальство, «обрадовало» плохими новостями и отдает приказы направо и налево.
А если я спокойно обсуждаю вопрос с Томом и спрашиваю, может ли он взять на себя контроль за процессом, это уже разговор на ценностном уровне. Нам важен этот фильм. Мы хотим найти способ сохранить суть истории, оставаясь при этом в рамках разумного бюджета. Мне нужна помощь, и я настолько уважаю Тома, что прошу его помочь мне решить эту проблему, чтобы управиться с фильмом. Это мощный посыл, заключенный в короткую фразу из нескольких слов с вопросительным знаком вместо точки в конце.
* * *
Любопытство в профессии не просто вопрос стиля. Это нечто гораздо более серьезное.
Когда руководишь коллективом, задавая вопросы, закладываешь основы определенной внутренней культуры компании или группы.
Такой подход дает понять сотрудникам, что руководитель готов их слушать. Дело не в радушии или дружелюбии, а в осознании того, насколько сложен современный мир бизнеса, насколько важно многообразие точек зрения и как сложна творческая работа. А сложна она вот почему: зачастую здесь не существует правильного ответа.
Возьмем простой пример: дизайн поисковой страницы Google. Сколько существует способов создания веб-страницы? Сколько существует способов создания поисковой страницы? Бесчисленное множество.
Страница Google – легендарный пример, она известна всем своим неперегруженным, почти аскетичным внешним видом. Это всего почти пустая страница с полем для ввода, логотипом и двумя кнопками: «Поиск в Google» и «Мне повезет!». И белое пространство вокруг. Сегодня домашнюю страницу Google считают триумфом графического дизайна, блестящим примером того, как можно нечто сложное и хаотичное, такое, как Всемирная паутина, сделать простым и доступным. (И Bing, и Twitter, по всей видимости, пытаются повторить простоту и контрастность дизайна Google, но не загромождать страницу у них не получается).
В истории дизайна страницы Google есть две примечательные особенности. Во-первых, она появилась случайно. Сергей Брин, один из соучредителей компании, не умел писать HTML-коды, когда они с Ларри Пейджем впервые создали поисковую систему в 1998 году, поэтому он создал самую простую страницу, которую только можно придумать, – это было все, что он умел.
Во-вторых, эта простая страница так сильно отличалась от всех остальных перегруженных веб-страниц, что люди не понимали, что с ней делать. Вместо того, чтобы начать поиск, многие сидели перед пустым экраном и ждали, пока загрузится остальное. В Google разрешили это недоразумение, поместив внизу страницы маленький значок копирайта (сейчас его убрали), так чтобы пользователи понимали, что загрузка страницы завершена2.
История блестящей находки Google удивительна потому, что она получилась не по замыслу, да и не сразу стало понятно, что это блестящая находка. Брин не мог написать никаких дополнительных элементов, потому просто не стал добавлять ничего необычного. А то, что сегодня является примером исключительного веб-дизайна, поначалу настолько сбивало с толку, что пользователи не понимали, как пользоваться страницей.
Но домашняя страница – это еще не весь Google. Google – это коды и алгоритмы, которые позволяют производить поиск информации в Интернете и выдавать его результаты. За этим поиском стоят миллионы строк кода, и не меньше – за почтовым сервисом, Google Chrome и поисковой рекламой.
И если мы можем представить себе сотни способов решения поисковой страницы, то представьте на секунду, сколько вариантов компьютерного кода может быть написано. Это все равно, что представить все варианты написания книги или создания истории на экране. Для Google это история, только написана она нулями и единицами.
Вот почему так ценно умение задавать вопросы на работе, вместо того, чтобы отдавать распоряжения. Ведь большинство современных проблем, будь то снижение холестерина у пациента, эффективная посадка на самолет или поиск информации в базе всех накопленных человечеством знаний, не предполагают единственного правильного ответа. Здесь возможны любые варианты, и некоторые из них оказываются совершенно удивительными.
Чтобы увидеть все эти возможные решения, нужно выяснить, что думают и как реагируют другие. Нужно задавать им вопросы.
Как вы смотрите на эту проблему?
Что мы упустили?
Есть ли другой способ решения?
Как бы мы ее решали на месте клиента?
Все это применимо и к кинематографу, равно как и к другим сферам деятельности. Мне нравятся фильмы, которые мы снимаем. Но мы создавали не «правильную» версию легендарных «Аполлона-13» и «Игр разума». У нас была своя версия (на мой взгляд, конечно, самая лучшая), с тем составом, с тем сценарием и с тем бюджетом, которые у нас были.
Том Хэнкс – лицо «Аполлона-13» в роли астронавта Джима Ловелла. Рассел Кроу воссоздает образ характера, преодоления и внутреннюю интеллектуальную работу математика Джона Нэша в «Играх разума». Они оба блестяще справились с ролями.
Но очевидно, что это не единственная интерпретация этих фильмов. Что если бы Хэнкс или Кроу не смогли участвовать в съемках? Нам пришлось бы привлекать других актеров. И все получилось бы совсем по-другому, даже если бы весь остальной состав и весь сценарий были бы абсолютно идентичными.
Анна Калп, старший вице-президент продакшна (senior vice president for movie production) в Imagine, работает в компании уже 16 лет, с тех пор как пришла в компанию на должность моего ассистента.
«Мы действительно ко всему подходим с позиции обоснования, – говорит Анна о культуре Imagine. – Когда задают вопросы, всегда есть возможность сделать фильм лучше, и обосновать его лучше».
«Я думаю, что когда задают вопросы, это означает, что нет неправильной точки зрения. В основном не бывает так, что решение либо правильное, либо неправильное. Фильмы, которые у нас получаются и которые нам очень нравятся в конечном итоге, трудно представить какими-то другими. Но, например, за 16 лет работы над фильмом о Джеймсе Брауне было очень много разных его версий».
«Теперь задавать вопросы вошло у меня в привычку. Я всегда спрашиваю: «Зачем я работаю с этим материалом, с этим фильмом?» И я знаю, что если что-то не получится в финансовом смысле, если фильм не будет успешным, то всегда можно будет сказать: «Все равно в этой работе есть чем гордиться».
«Недостатки такого подхода те же, что и его достоинства, в каком-то смысле. Постоянно задумываешься, получается ли у тебя и правильно ли получается. Потому что начальник тебе этого не скажет. Даже не сосчитать, сколько раз после совещаний я возвращалась к себе в кабинет и думала: «Тот ли фильм мы снимаем? Правильно ли мы его снимаем? Получается ли у меня?»
«Это не наука, это творческий бизнес».
Как четко подметила Анна, такого рода «управленческое любопытство» сказывается и на отношении сотрудников, на их подходе к работе каждый день. Когда руководство задает вопросы, это означает, что у сотрудников есть полномочия и право выдвигать идеи и искать решения, и они отвечают за продвижение проекта. Вопросы создают пространство для всевозможных предложений и подстегивают коллектив эти идеи находить и озвучивать. А самое важное здесь то, что, задавая вопросы, мы буквально говорим следующее: мы готовы прислушиваться, даже к тем идеям и предложениям, на которые мы не рассчитывали.
Вопросы не менее важны и в других направлениях работы, не только как инструмент руководителя. Их должны задавать и подчиненные. Я ценю, когда получаю от сотрудников такие же открытые вопросы, какие я люблю задавать сам.
На что вы надеетесь?
На что вы рассчитываете?
Что в этом проекте самое важное для вас?
Такие вопросы позволяют руководителю четко объяснить то, что он сам, возможно, считает абсолютно очевидным, но что на самом деле может быть совсем не ясно остальным.
В самом деле, вопросы друг другу необходимо задавать на всех уровнях коллектива. Это стирает барьеры между рабочими функциями у нас, и поможет преодолеть их в любой другой компании, и это опровергает положение, что иерархия в компании диктует, кто может выдвинуть хорошую идею.
Мне нравится, когда в Imagine мне задают вопросы. По многим причинам, но вот самая простая и самая главная: когда спрашивают, то почти всегда слушают ответ.
Люди чаще всего готовы принять к сведению советы или инструкции, если они изначально сами об этом попросили. Вряд ли Imagine – идеальное место работы. У нас тоже бывают скучные совещания и бесполезные мозговые штурмы. Бывают проблемы с коммуникацией, недоразумения, мы тоже упускаем какие-то возможности и продвигаем проекты, которым не надо было давать хода. Но здесь никто не боится задавать вопросы. Никто не боится на них отвечать.
Ставить вопросы во главу угла, как основной подход к руководству людьми и проектами, непросто. У меня это получается само собой, благодаря многолетнему опыту общения с людьми и природной склонности скорее слушать о том, как продвигается проект, нежели давать распоряжения.
Я думаю, что вопросы – недооцененный инструмент управления. Но если это не ваш привычный подход к общению, чтобы изменить ситуацию, потребуется много сознательной работы над собой. И нужно быть готовым к тому, что сначала работа будет идти медленнее. Если вы действительно хотите знать, что люди думают, если действительно хотите, чтобы они брали на себя ответственность, если действительно заинтересованы в обсуждении проблем и возможностей, а не в конвейерном выполнении ваших указаний, на это потребуется больше времени.
Это все равно, что стать журналистом в рамках своей организации. Если задавать вопросы не ваш типичный стиль общения, сначала сотрудники будут недоумевать. Поэтому лучший вариант для начала – выбрать конкретный проект и попробовать новый подход на нем. Если получится использовать любопытство на работе, со временем вы обнаружите, что его преимущества просто поразительны. Постепенно в коллективе творческий подход возобладает. Вы будете более осведомленным, лучше узнаете коллектив, с которыми работаете каждый день, их мышление, будете лучше себе представлять, как продвигается сама работа.
Самое важное для такого рода корпоративной культуры в том, что нельзя просто включить поток вопросов, подобно следователю полиции или адвокату, устраивающему перекрестный допрос. Ведь мы задаем вопросы не для того, чтобы послушать собственный голос.
В подходе с вопросами есть две важных составляющих. Первое – это отношение к вопросу. Нельзя задавать его таким тоном или с таким выражением лица, чтобы было ясно, что ответ уже известен. Нельзя задавать его так, чтобы скорее перейти к следующему.
Вопрос всегда нужно задавать ради того, чтобы услышать ответ.
Вопросы и ответы должны стать движущей силой проекта или решения.
И нужно слушать ответ, к нему нужно относиться серьезно, неважно, с какой позиции вы выступаете: как начальник, как коллега или как подчиненный. Если ответы не принимаются всерьез, никто не будет серьезно относиться к вопросам, на них будут отвечать так, чтобы скорее закончить разговор и отвязаться.
Другими словами, за вопросами должно стоять истинное любопытство. Если вам недостаточно интересно слушать ответ, то единственное, чего можно добиться, это усилить скепсис и подорвать доверие и заинтересованность.
* * *
Одним из моих героев детства был Джонас Солк, врач и ученый, который создал первую вакцину против полиомиелита. Солк был выдающейся фигурой.
Сегодня трудно себе представить, какой страх испытывали перед полиомиелитом американские родители и дети. Это сокрушительное заболевание вызывается вирусной инфекцией, поражающей серое вещество спинного мозга, и влечет за собой смерть, необратимые последствия для организма или паралич, при развитии которого пациент должен фактически жить в аппарате искусственной вентиляции легких («железные легкие»). Полиомиелит – заболевание неизлечимое и не поддающееся терапии. При появлении боли в шее ребенка бегом несли его к врачу, и в некоторых случаях уже через несколько часов он был мертв.
Это заразное заболевание, хотя пути его распространения на пике эпидемий были неясны. Когда массовая заболеваемость отмечалась в США, детей не выпускали из дома, не водили в кино, не отправляли в летние лагеря, на пляжи или в бассейны.
В 1952 году, год спустя после моего рождения, в США была серьезная эпидемия полиомиелита: заболели 58 тысяч человек, 3145 случаев оказались летальными, у 21 269 заболевших развился паралич той или иной степени3.
Количество тех, кто пережил полиомиелит, только в одной индустрии развлечений позволяет живо себе представить масштабы и опасность этой болезни. Полиомиелит в детстве перенесли Алан Алда, Миа Фэрроу, Фрэнсис Форд Коппола, Дональд Сазерленд, Джонни Вайсмюллер. Полиомиелитом переболели и Артур Кларк, писатель-фантаст, известный журналист Бен Брэдли, скрипач Ицхак Перлман, который до сих пор пользуется костылями4.
Джонас Солк был целеустремленным и независимо мыслящим вирусологом, который, работая в университете Питтсбурга, разработал противополиомиелитную вакцину на основе убитого вируса. Дезактивированный материал полиовируса стимулирует иммунный ответ, поэтому пациенты, получившие две дозы вакцины, имеют иммунитет к инфекции5.
Когда было объявлено о создании вакцины Солком, он стал национальным, а затем и международным героем. Сразу начались программы иммунизации населения, и к концу 1950-х в масштабах страны регистрировались лишь сотни случаев заболевания полиомиелитом. Десятки тысяч человек были спасены от тяжелых последствий для жизни и здоровья, а также от смерти. Все смогли вернуться к нормальной жизни без страха перед грозной болезнью6.
Доктор Солк родился в 1914 году, когда было объявлено о создании вакцины, ему было всего 40 лет. К моменту, когда я решил с ним встретиться, он уже создал свой Институт биохимических исследований в Ла-Холье, штат Калифорния, недалеко от Сан-Диего. Солку тогда было под семьдесят, и встретиться с ним было трудно, практически невозможно.
Целый год я работал, чтобы достучаться до кого-то из его сотрудников. Наконец я узнал, что у него есть ассистентка, которую зовут Джоан Абрахамсон, и которая сама стала обладателем стипендии фонда Макартуров, так называемого гранта гениев. Я стал регулярно с ней общаться. Она знала, как я восхищаюсь доктором Солком и как я хочу с ним встретиться. Она также знала, что доктор Солк, при всей его манере держаться в тени, вовсе не классический типаж замкнутого в своем мире ученого-исследователя. У него много других интересов, и ему, возможно, пришлась бы по душе идея узнать что-то новое о кинобизнесе.
В 1984 году, вскоре после выхода на экраны «Всплеска», Джоан сообщила мне, что доктор Солк будет выступать на научном совещании в отеле Beverly Wilshire Hotel в Беверли-Хиллз, и если я хотел бы утром встретиться с ним там, он может уделить мне какое-то время в перерыве между сессиями. Не лучший вариант, конечно. Массовые конференции профессиональных ассоциаций – это обычно толпы людей, много отвлекающих факторов, шум и гул. Но я определенно не собирался отказываться.
В то утро, когда я собирался на встречу с Солком, я проснулся и понял, что приболел: усталость, ватная голова и першащее горло. Добравшись до отеля, я понял, что выгляжу совсем больным. Если бы это было что-то другое, а не встреча с Солком, думаю, я развернулся бы и уехал домой.
Я познакомился с Джоан и с Солком. Доктор Солк посмотрел на меня и спросил: «Вы в порядке?»
Я сказал: «Доктор Солк, я не очень хорошо себя чувствую с утра, голова ватная, немного приболел».
Он тут же предложил: «Позвольте, я принесу вам апельсинового сока». И прежде чем я успел что-то сказать, он ушел в ресторан и вернулся с большим стаканом сока.
Это было задолго до того, как многие узнали, что апельсиновый сок помогает прийти в норму при начинающейся простуде. Он сказал мне: «Выпейте, сахар в крови повысится, и вы сразу почувствуете себя лучше».
Я выпил стакан сока, и он оказался прав, мне действительно стало легче. Первое знакомство получилось необычным. Доктор Солк держался так просто, так по-человечески, был таким отзывчивым, совсем не похожим на «отсутствующего» гения, погруженного в свой собственный мир. Он вел себя, как врач. Он сразу заметил, что со мной что-то не так, и позаботился обо мне.
В то утро мы проговорили совсем недолго, не больше получаса. Доктор Солк показался мне очень стройным, дружелюбным, заинтересованным и очень умным. Мы немного поговорили о его исследовательской работе в Институте Солка (в последние годы своей карьеры он очень много занимался поиском вакцины от СПИДа) и о том, что значит спасти такое количество человеческих жизней. Он очень скромно говорил на эту тему.
В конце доктор Солк пригласил меня в свой институт, и я к нему съездил – так мы стали дружить. Его заинтересовала моя идея сеансов любопытства, и он предложил расширенную версию. Он предложил нам обоим пригласить по паре действительно интересных собеседников на целый день ко мне домой в Малибу. Так, нас будет шесть – восемь человек из самых разных областей деятельности, и мы целый день в непринужденной обстановке будем обсуждать наши проблемы, вопросы и обмениваться опытом. Какая прекрасная идея! Так мы и сделали.
Доктор Солк пригласил эксперта по робототехнике из Калифорнийского технологического института и Бетти Эдвардс, исследователя и преподавателя, автора книги по правополушарному рисованию.
Я позвал режиссера и продюсера Сидни Поллака («Из Африки» (Out of Africa), «Тутси» (Tootsie)), продюсера Джорджа Лукаса, создателя «Звездных войн» (Star Wars) и «Индианы Джонса» (Indiana Jones). Джордж привел певицу Линду Ронстадт, с которой он тогда встречался.
Это была всецело идея доктора Солка. Ему было очень интересно, он в особенности хотел узнать, как работает «медийное мышление», как люди, вроде Лукаса и Поллака, видят этот мир и свои работы, ему было любопытно, как создается история. Обстановка была приятная, непринужденная. Мы не решали глобальных проблем, но мы определенно собрали под одной крышей людей, которые в обычной жизни никогда бы друг с другом не встретились.
Из всех бесед с Джонасом Солком мне больше всего запомнился момент первого знакомства, наше простое, честное, человеческое общение. Мы были едва знакомы, а он сразу заметил, что я неважно выгляжу, и был достаточно заботлив, чтобы поинтересоваться, что случилось, и незамедлительно предложить свою помощь. Сегодня нас почти шокирует, когда кто-то, справившись о нашем самочувствии, еще и выслушает ответ.
Эмпатию создает любопытство. Для того, чтобы кто-то был вам небезразличен, необходим изначальный интерес.
Любопытство создает интерес. Оно может вызывать и восторг.
На первом свидании мы задаем тысячу вопросов друг другу, горим желанием открывать для себя нового человека, узнавать, в чем мы схожи, в чем различны. Трудно сказать, что интереснее – задавать вопросы своему спутнику (спутнице) или отвечать и рассказывать о себе.
Но спустя месяцы и годы вам кажется, что вы хорошо знаете вашего молодого человека или девушку, мужа или жену. В этом красота прочных близких отношений: вы чувствуете, что знаете человека, можете на него полагаться и даже, может быть, спрогнозировать его реакции.
Вы любите этого человека. Вы любите тот его образ, который запечатлен в вашем сердце и сознании.
Но знакомое – враг любопытства.
И когда любопытство к нашим самым близким людям иссякает, отношения начинают портиться. Совсем тихо, почти незаметно. Когда мы перестаем задавать вопросы о тех, кто нас окружает, и, что еще важнее, когда мы перестаем действительно слушать ответы, тогда мы начинаем терять отношения.
Как прошел день на работе?
Ничего особенного. А у тебя?
Представьте на секунду супружескую пару в возрасте за тридцать, у них двое детей, которых они уже уложили спать, время десятый час, оба устали, убираются на кухне, или складывают выстиранное белье, или сидят в гостиной, или собираются спать. Они думают о всяких рядовых мелочах, которые всегда занимают наши мысли в конце дня. Не забыла ли я ответить на приглашение на день рождения? Как мне вести себя с Салли завтра на обсуждении проекта? Интересно, почему Том так резок в последнее время? Я опять забыл забронировать билеты на самолет. Разговоры между супругами обрывочные или сугубо практические: я сделаю это, а ты сделай то. Возможно, это просто усталость и просто пора спать. Но если проследить цепочку таких вечеров, их наберется год – год вечеров, когда люди отдаляются друг от друга.
Хорошо знать друг друга – это удобно и надежно. Но пара перестала интересоваться друг другом, проявлять настоящее любопытство. Они не задают вопросов. И не слушают ответов.
Это, конечно, немного упрощенно, но самый быстрый способ восстановить энергию и радость общения в отношениях – вернуть в них немного любопытства. Задавайте вопросы о том, как у вашей половинки прошел день, внимательно слушайте ответы. Поинтересуйтесь, с кем дружит ваш ребенок, узнайте, как проходят его занятия в школе, что там интересного, и внимательно выслушайте ответ.
Спрашивайте так же, как на первом свидании, – о чувствах, о впечатлениях.
«Как ты относишься к?..»
«Что думаешь по поводу?..»
Стандартный вопрос, который мы все задаем слишком часто, не работает: «Как на работе? Что в школе?» От него легко отмахнуться: «Ничего». И так отвечают в 95 % случаев. Можно подумать, что ваши жена или ребенок провели восемь часов на работе или в школе, глядя в пустоту, а потом пришли домой.
Нужны вопросы, на которые не получится ответить односложно.
Что сказала Салли по поводу твоих предложений по запуску продукта?
Тебе нравится, как учитель ведет историю?
Кто собирается делать пробы на новый мюзикл в этом году?
Может, нам что-нибудь придумать на эти выходные? Куда бы тебе хотелось выбраться в воскресенье?
Сколько браков, соскальзывающих к отчужденности и скуке, можно было бы спасти, если вернуть в них обоюдное любопытство? Мы должны каждый день себе напоминать, что, хотя я и живу с этим человеком, я не буду знать ее сегодняшнюю, если не спрошу о ней сегодня.
Мы не только принимаем, как само собой разумеющееся – наши отношения с человеком. Мы считаем, что настолько хорошо его знаем, что понимаем все и про сегодня, знаем, о чем он думает. Но это не так. И это неотъемлемая черта любопытства и его ценность: оно создает моменты удивления.
А моменту любопытства предшествует момент уважения. Для истинного любопытства необходимо уважение: мне важен ты, мне важен твой опыт, и я хочу о нем услышать.
Вернусь к Рону Ховарду. Мне кажется, я знаю Рона, как никого другого, и я, разумеется, полагаюсь на его мнение в профессиональных и личных вопросах. Но я никогда не считаю, что знаю, как у него дела или как он отнесется к чему-то. И об этом я его всегда спрашиваю.