Организационная культура

Под организационной культурой (organizationculture) мы понимаем систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других [1]. При более пристальном рассмотрении эта общая система представлений оказывается ни чем иным, как совокупностью ключевых ха­рактеристик, ценных с точки зрения данной организации. Сущность любой организационной культуры отражают семь основных характеристик [2].

1)Инновации и готовность к риску. Степень, в которой организация поощряет в своих работниках новаторство и готовность рисковать.

2)Скрупулезность. Степень, в которой организация ожидает от своих работни­ков точности при выполнении заданий, тщательного анализа ситуаций и вни­мания к "мелочам".

3)Ориентация на конечный результат. Степень, в которой руководство уделяет основное внимание конечному результату, а не методам и процессам, исполь­зуемым для его достижения.

4)Ориентация на людей. Степень, в которой руководство учитывает при приня­тии решений их последствия для людей, работающих в организации.

5)Ориентация на команды. Степень, в которой руководство отдает предпоч­тение командному, а не индивидуальному способу организации работы.

6)Агрессивность. Степень, в которой работники настроены на агрессию и конку­ренцию, а не на дружелюбие.

7)Стабильность. Степень, в которой руководство поддерживает статус-кво, вместо того чтобы стремиться к достижению более высоких результатов.

Каждая из перечисленных характеристик имеет достаточно широкий диапазон значений - от самых высоких до самых низких, а вместе они позволяют составить целостную картину культуры, присущей данной организации. Эта картина положе­на в основу общих представлений работников о своей организации, о том, как в ней "вершатся дела" и какое поведение ожидается от них.сформулированные цели и ожидания, касающиеся результатов работы ее служа­щих? Поощряет ли она инновации? Конкуренцию?

Авторы же исследований, посвященных удовлетворенности работой, пытаются оценить эмоциональные реакции людей на свое рабочее окружение. В частности, они изучают ощущения работников, касающиеся ожиданий их организации, исполь­зуемых ею методов материального и морального вознаграждения, методов разреше­ния конфликтных ситуаций и т.п. Несмотря на то, что два указанных термина — организационная культура и удовлетворенность работой — имеют ряд общих харак­теристик, следует помнить, что организационная культура носит описательный характер, а удовлетворенность работой — оценочный.

Субкультуры

Большин­ству крупных организаций присуща некая доминирующая культура и определенная совокупность субкультур. Доминирующая культура выражает базовые ценности, разделяемые большинством работников данной организации. Когда мы говорим о культуре какой-либо организации, мы имеем в виду ее доминирующую культуру. Именно эта доминирующая культура придает организации ее особый, неповтори­мый характер. Субкультуры, как правило, формируются в крупных организациях, отражая некие общие проблемы, ситуации или практический опыт, приобретенный служащими. Эти субкультуры обычно отражают деление организации по географи­ческому (территориальному) принципу или наличие в ней нескольких подразделе­ний. Например, в бухгалтерии может существовать субкультура, свойственная лишь сотрудникам данного подразделения. Эта субкультура будет включать базовые цен­ности доминирующей культуры, а также дополнительные ценности, разделяемые лишь служащими данного подразделения. Аналогично, подразделение, географиче­ски удаленное от главного офиса организации, может иметь уникальный характер. Как и в предыдущем случае, базовые ценности доминирующей культуры здесь так­же остаются неизменными, но они дополняются ценностями, которые отражают особенности конкретного подразделения или офиса.

Если бы в организациях не было доминирующей культуры и если бы каждая из ор­ганизаций представляла собой лишь совокупность многочисленных субкультур, цен­ность организационной культуры как прогнозирующей переменной существенно сни­зилась бы. Почему? В таких организациях отсутствовала бы единая интерпретация то­го, что именно следует считать уместным или неуместным поведением. Именно тот аспект культуры, который мы назвали "представлениями, общими для всех работни­ков организации", делает организационную культуру действенным механизмом, с по­мощью которого можно направлять и формировать поведение служащих

Парадокс разнообразия

В этой главе нам осталось кратко упомянуть о проблеме, с которой сталкивается большинство современных руководителей. Социализация новых работников, кото­рые по причине расовых, половых, этнических или каких-либо иных различий не похожи на большинство членов соответствующей организации, порождает явле­ние, которое принято называть парадоксом разнообразия. Руководство органи­зации хочет, чтобы новые работники приняли базовые культурные ценности данной организации, поскольку в противном случае, они вряд ли "впишутся" в коллектив. Но вместе с тем руководство организации открыто признает существование разли­чий, которые эти работники привносят на свою новую работу, и всячески стремится продемонстрировать свою поддержку этого явления.

Сильные культуры оказывают на работников мощное воздействие, заставляя их приспосабливаться к себе. Они ограничивают спектр приемлемых ценностей и сти­лей. Очевидно, что такая ситуация порождает дилемму. Организации принимают на работу разнообразных служащих с учетом того, что эти люди привносят в работу разнообразные достоинства. Однако в условиях сильной культуры эти разнообраз­ные модели поведения и достоинства нивелируются по мере того, как их носители пытаются приспособиться к новой для них обстановке.

Учитывая этот парадокс разнообразия, задача руководителей заключается в том, чтобы сбалансировать две конфликтующие цели: заставить новых работников при­нять доминирующие цели своей организации и поощрять существование различий яюдььш. Чрезмерное стремление достичь второй цели приводит к появлению в организации множества "белых ворон", а первой — к нивелированию уникальных ДОСТОИНСТВ, которые привносят в организацию люди, "не похожие на других".

Личностный фактор в организационном поведении. Взаимоотношения работников и менеджеров. Компетенции менеджеров в управлении манипулятивными и политическими играми.

В условиях рыночной экономики и жесткой конкуренции деятельность менеджера насыщена множеством экономических, организационных и социально-психологических стрессов. Они создают предпосылки для возникновения синдрома эмоционального выгорания. Работа менеджера характеризуется высокой интенсивностью, насыщенностью действий, частым вмешательством внешних факторов, многочисленными социальными контактами разного уровня, преобладанием непосредственного общения с другими людьми. Помимо сугубо производственных функций и связанных с ними формальных отношений, большой удельный вес в менеджерской деятельности имеет «человеческий фактор» и неформальные отношения в коллективе. Последние, в свою очередь, характеризуются значительной эмоциональной напряженностью.

Исследователи выделяют ряд факторов, ведущих к развитию эмоционального выгорания у менеджеров. Это такие личностные характеристики, как интроверсия, низкое самоуважение, низкий уровень эмпатии, трудоголизм, определенные мотивационные особенности и др. При этом многие зарубежные исследователи отмечают, что факторы, связанные с работой и стилями организационного поведения, в большей мере коррелируют с выгоранием, чем личностные факторы менеджеров.

Отечественные исследователи (Водопьянова, 1998) выделяют три основных фактора, влияющих на эмоциональное выгорание.

Первый фактор, снижающий вероятность синдрома выгорания, образуют: ориентация на сотрудничество и компромисс, высокая мотивация саморазвития и профессионального роста, креативность подхода к решению профессиональных задач, высокий уровень коммуникативных умений. К личностным факторам, препятствующим психическому выгоранию, относятся: высокая общительность в малых группах, социальная смелость, радикализм.

Второй фактор, определяющий вероятность развития эмоционального истощения и деперсонализации, включает заниженную самооценку, эмоциональную неустойчивость, низкую активность и неумение формировать свою команду (сплачивать коллектив), использование стратегии избегания (ухода от проблем).

Третий фактор эмоционального выгорания менеджеров — это «размытость» личных целей и ценностей, низкий уровень управленческих умений, неадекватность самооценки, консерватизм, негибкость моделей поведения. Личностные качества и умения, составившие второй и третий факторы, могут рассматриваться как персональные факторы риска выгорания для менеджеров.

Также изучалось влияние стилей поведения в конфликтных ситуациях и личностных характеристик на степень выраженности синдрома выгорания. Было обнаружено, что наиболее высокое эмоциональное выгорание и истощение наблюдаются у тех менеджеров, которые предпочитают управленческий стиль избегания (пассивный уход от разрешения конфликтов). Менеджеры с преобладанием стилей «компромисс» и «сотрудничество» подвержены выгоранию реже, чем те, кто в конфликтных ситуациях использует поведенческие модели «соревнование» и «приспособление».

Особую опасность возникновения эмоционального выгорания представляет сочетание импульсивности и низкой эмоциональной устойчивости с неэффективными стилями поведения в конфликтных ситуациях. Получены эмпирические данные о том, что менеджеры с высокой жизненной активностью и оптимистичной жизненной позицией менее подвержены эмоциональному выгоранию по сравнению с их коллегами, характеризующимися низкой жизненной активностью и пессимистичностью. Обнаружена связь между степенью эмоционального выгорания и умением генерировать новые идеи. Также установлено, что на склонность менеджеров к эмоциональному выгоранию оказывает влияние тип организационной культуры

Психологами выделены личностные факторы, снижающие риск эмоционального выгорания у менеджеров. Их целесообразно учитывать при подборе или выдвижении работников на руководящие должности, а также при разработке обучающих программ для управленцев:

Оптимизм
Склонность к гипертимности
Общительность, постоянный поиск новых контактов
Ориентация на компромисс, сотрудничество при разрешении конфликтов
Высокий уровень коммуникативных умений
Креативность при решении профессиональных задач
Понимание особенностей управленческого труда и др.