Основным и наиболее доступным инструментом анализа орг-цииявл-ся SWOT или метод исследования сильных и слабых сторон орг-ции на фоне ее сильнейших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хороший портрет орг-ции. В классическом виде SWOr-анализ - это двухфакторная модель, представленная на рис. 5.3.
| 3. (opportunity) - возможности 4. 2 | T (threates) - угрозы | |
| S (strength) - сильные стороны 1 2 | ||
| W (weakness) - слабые стороны 1 2 |
Рис. 5.3. Модель SWOT-анализа
Анализ сильных и слабых сторон орг-ции можно проводить в четыре этапа.
Этап 1: выбор ключевых областей деятельности. Чаще всего направлениями, обеспечивающими успех в конкурентной борьбе, явл-ся: послепродажное обслуживание и сервис; маркетинг и каналы
распространения; финансы; управление персоналом; используемые
производственные технологии; организация производства; менеджмент.
Поэтому после составления предварительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках данного направления явл-ся наиболее важным. Это процесс декомпозиции, в котором большую помощь оказывает информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Таким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, второго и последующих этапов.
Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и слабых сторон орг-ции. Наиболее типичной ошибкой, допускаемой при анализе сильных и слабых сторон орг-ции, явл-ся его проведение в полном вакууме, без конкретной системы отнесения. Невозможно провести хороший анализ орг-ции без определения ее конкурентов, которые чаще всего и явл-ся для орг-ции ее системой отнесения. Здесь возможны три подхода (рис. 5.4), совокупность которых называется «бенчмаркингом» (benchmarking).
|
|
Рис. 5.4. Подходы бенчмаркинга
Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом, второй - в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий - в поиске лидеров вне отрасли.
Во многих случаях выбор эталонного конкурента - дело непростое. При проведении такого выбора можно использовать следующие критерии.
5. Рыночное поведение:
• участие в рынке - такое же, как и нашей орг-ции, но его участие может расти и растет более быстрыми темпами, чем наше;
• рыночная стратегия - агрессивная, рассчитанная на увеличение участия в рынке, рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;
• прибыли - выше средней по отрасли;
• продукты (услуги) - высокого качества, часто модифицируются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.
6. Внутренняя организация:
• стр-ра затрат лучше, чем на нашем предприятии;
• технология производства (оказания услуг) сравнима с нашей или лучше;
• логистика (закупки, транспорт и т. п.) эффективна, постоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализации перевозок;
• система отбора и найма персонала эффективна, стремление к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.
Компания, которая удовлетворяет хотя бы часть этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке. Но одновременно она явл-ся и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов. Происходит это по следующим причинам:
|
|
• во-первых, сравнение с таким серьезным конкурентом позволит орг-ции выявить ее силу и слабость;
• во-вторых, на такой основе несложно спроектировать программу развития, позволяющую уменьшить дистанцию, отделяющую организацию от конкурента;
• в-третьих, анализируя обстоятельства успехов и поражений серьезного конкурента, можно быстрее научиться и самому не допускать ошибок;
• • в-четвертых, понимая все аспекты поведения выдающегося конкурента, организация может решить, что для нее лучше: попытаться занять место этого конкурента в отрасли или использовать его опыт для перехода в другую отрасль.
• При всех достоинствах такого подхода он имеет один существенный недостаток: концентрирует внимание орг-ции только на одном лидере.
• Применение второго метода - сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли - дает более полную картину. Но это более трудоемкое, дорогое и сложное в практическом использовании сравнение.
• Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входящую в рыночный сегмент исследуемой орг-ции.
• Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенных фазы (рис. 5.5).
В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным явл-ся сравнение с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурентного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения возможных потенциальных неожиданностей и использования чужого опыта.
Этап 3: создание конкурентного профиля орг-ции. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности орг-ции и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля орг-ции, т. е. сравнить ее с главным конкурентом (конкурентами). Одновременно можно разрабатывать общие черты программ оргго развития.
|
|
Этап 4: суммирование результатов анализа. После сравнения, проведенного по всем существенным областям деятельности, составляется сводная таблица (табл. 5.2), которая содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон орг-ции по сравнению с конкурентами во всех существенных областях деятельности. Как видно из данных табл. 5.2, компания X выглядит несомненным лидером по сравнению с конкурентами, что имеет свои плюсы и минусы. Основным недостатком явл-ся то, что если остальные орг-ции прекрасно знают, кого нужно догонять и с кого брать пример, то исследуемой компании придется самостоятельно разрабатывать свое видение будущего.
Таблица 5.2