Комплектование команд
Одним из важных способов обеспечения эффективной работы подразделений оганизации является кадровое планирование, т.е. целенаправленная деятельность по оптимальному обеспечению организации персоналом. Грамотное планирование предполагает набор минимально необходимого для выполнения конкретной деятельности числа сотрудников, обладающих соответствующими профессионально-квалификационными качествами.
Традиционно кадровое планирование подразделяют на долгосрочное, при котором прогноз строится на срок от трех лет и более, и краткосрочное, или оперативное, предполагающее прогноз на меньшее время. При долгосрочном планировании производится оценка потребностей организации в кадрах, анализ спроса на труд, изучение состояния внешней для организации среды деятельности, после чего составляется так называемый план человеческих ресурсов, включающий в себя указание на то, какие работники и в каком количестве будут необоходимы предприятию в будущем. При этом необходимо учитывать предполагаемые изменения в штате в соответствии с общим планом развития организации, внедрением новых технологий и т.д. Краткосрочное планирование предполагает детализацию проводимых кадровых мероприятий по времени – планирование на год, квартал, месяц и т.д.; по объектам работы – работа с организацией в целом, ее структурным подразделением (проектной группой, бригадой и т.д.); по задачам работы – ротация кадров, адаптация персонала, обучение сотрудников, повышение квалификации и т.д. Кроме того, краткосрочный план кадровой работы включает в себя экономическое и стратегическое обоснование предпринимаемых мер.
К основным категориям работников, которых затрагивает кадровое планирование, относятся действующие работники, новички, потенциальные сотрудники, а также персонал, прекративший работу в организации. В отношении каждой из этих категорий осуществляется определенный комплекс мер, отражаемый в планах кадровой работы. В частности, по отношению к действующему персоналу реализуются следующие меры: оценка производительности труда, оплата и мотивация работы, обучение и развитие сотрудников, обеспечение карьерного роста, внутренняя ротация кадров. Работа с новыми сотрудниками предполагает введение их в должность, адаптацию и обучение, обеспечение заключения договоров о трудовой деятельности. В отношении потенциальных сотрудников применяются методы подбора, отбора и найма персонала, формирование внешних связей организации, пересматриваются условия оплаты и способы дополнительной мотивации работников. Взаимодействие с персоналом, покидающим организацию, требует от кадровой службы обеспечения условий выхода на пенсию или увольнения по другим причинам, а также анализ причин текучести кадров.
Процесс кадрового планирования можно разделить на несколько уровней:
1) уровень кадровых стратегий, предполагающий определение кадровой политики предприятия, создание возможностей для привлечения, развития и продвижения работников;
2) уровень кадровых целей, на котором в соответствии с кадровой стратегией формулируются персональные цели сотрудников и общие цели производственных групп и команд, а также проводится работа по сближению персональных и групповых целей с целями и миссией всей организации;
3) уровень кадровых задач, включающий в себя обеспечение организации персоналом, необходимым для достижения поставленных целей;
4) уровень кадровых мероприятий, на котором определяется план реализации конкретных мер по решению кадровых задач и рассчитываются затраты, необходимые на их проведение.
Составление плана управления человеческими ресурсами начинается с анализа долгосрочных планов организации: финансового, инвестиционного, производственного и др. На их основе проводится расчет будущей потребности предприятия в кадрах; параллельно с этим анализируется информация о действующем персонале и составляется прогноз наличия, а также количественного и качественного состава сотрудников на тот или иной период. Сравнение прогнозируемой потребности с прогнозируемым наличием кадров позволяет определить необходимость будущего изменения кадрового состава организации и в соответствии с этим спланировать требуемые кадровые мероприятия. В число таких мероприятий входят изменения структуры производства, управления и организации труда; привлечение, найм, развитие и перераспределение сотрудников; улучшение социального взаимодействия с работниками и повышение их мотивации; углубление специализации производства и управления и т.д.
Для обеспечения эффективности кадрового планирования в организациях и на предприятиях в обязательном порядке ведется учет персонала в документальной или автоматизированной форме. К информации, отражающейся в учетных документах (учетная карточка, личное дело и пр.), относятся персональные данные сотрудников, занимаемые ими должности и кадровые перемещения внутри организации, действующие нормы их работы и должностные инструкции. Кроме того, кадровые службы совместно с планово-экономическими отделами компаний фиксируют сведения о финансово-трудовом взаимодействии организации и сотрудника: тарифных ставках, начисленной заработной плате и иных выплатах, выполненных нормах выработки и переработках, количестве отработанных часов и внеурочной работы и т.п. В учетные документы также может быть включена дополнительная информация о работниках: данные о повышениях квалификации, результаты аттестаций, рационализаторские предложения и др.
Современный подход к управлению персоналом предполагает проведение кадровой работы не только на уровне отдельных работников, но и на уровне первичных структурных подразделений организации: производственных групп, отделов, смен, бригад, проектных команд и т.п. Поэтому при планировании, найме и учете работы персонала особенно важную роль приобретает оценка сотрудников как с точки зрения их личных качеств, так и с учетом их потенциала для работы в определенном коллективе. Для этого используются различные методы: групповые интервью, моделирование совместной работы, диагностика социально-психологических качеств личности и др. Так, например, использование простых предметных моделей совместной деятельности на этапе формирования команды позволяет отчетливо увидеть распределение ролей в группе и предварительно оценить уровень сработанности и совместимости участников. Схожие цели преследует психологическое тестирование претендентов на место в формируемой производственной группе, позволяющее проанализировать индивидуально-личностные особенности каждого кандидата и спрогнозировать особенности их взаимодействия и взаимоотношения.
Руководство организации самостоятельно выбирает модель группового (командного) взаимодействия, соответствующую особенностям деятельности организации, планам ее развития и имеющейся ресурсной базе. Определение стратегии использования командной формы организации труда начинается с формулировки общей цели организации или конкретного проекта, для реализации которой создаются команды. Эта общая цель разделяется на несколько функциональных областей, или задач, над реализацией которых будут работать разные подразделения. Затем для каждой задачи и, соответственно, производственной группы, определяется зона ее ответственности и формируется система межгруппового взаимодействия. Дальнейшее стратегическое планирование происходит уже внутри команд: для каждой группы назначается руководитель, который будет распределять задачи между исполнителями и выстраивать эффективное взаимодействие между сотрудниками, определять стратегию и тактику достижения поставленных перед его подразделением целей. После этого на основе стратегии работы каждой формируемой команды разрабатывается система предоставления и получения обратной связи между командами, заказчиками работы и руководством организации или проекта. Такая система позволяет оперативно решать возникающие трудности и эффективно адаптировать групповую деятельность к меняющимся условиям труда.
Процесс формирования команды в самом общем смысле включает в себя следующие этапы:
1) оценка общего социально-психологического климата в коллективе организации, позволяющая проанализировать характер существующих в конкретный момент взаимоотношений сотрудников и принять меры по их изменению в случае необходимости;
2) выявление потенциальных лидеров формируемых команд, осуществляемое в форме индивидуального тестирования, ролевой или деловой игры или моделирования групповой деятельности;
3) отбор кандидатов в команду, предполагающий активное участие выявленных лидеров и учитывающий характер будущей профессиональной деятельности формируемой группы;
4) обучение членов команды, проводимое в индивидуальной или групповой форме и включающее в себя формирование профессиональных компетенций, а также навыков коллективного принятия решений и управления качеством;
5) распределение ролей в команде в соответствии с особенностями выполняемой работы и индивидуальными склонностями членов группы;
6) определение места конкретной команды в структуре организационных отношений, включающее в себя наделение команды определенными полномочиями и разграничение ответственности внутри организации, а также формулировку перспективы развития команды.
Общепринятые принципы командной работы повзоляют сформулировать следующие рекомендации по отбору персонала для формирования эффективных групп:
- для уменьшения вероятности дисфункциональных конфликтов и уменьшения их негативных последствий члены команд должны придерживаться относительно схожих норм поведения и работы;
- среди членов команды желательно наличие только одного сотрудника с явными лидерскими способностями, так как в противном случае высока вероятность выделения нескольких лидеров и неформальных подгрупп, конкурирующих за власть и влияние в группе, и вследствие этого – снижение общекомандной сплоченности, ухудшение внутригрупповых отношений и развитие деструктивных конфликтов;
- успешность и результативность процесса группового принятия решений, напрямую связан с включением в команду людей, обладающих разноплановыми навыками и знаниями, а также имеющих разнохарактерный опыт решения задач профессиональной деятельности; при этом, чем более творческий характер носит выполняемая группой работа, тем важнее роль многофункциональности ее сотрудников;
- большое значение имеет также сочетание в команде сотрудников с разными особенностями восприятия и анализа информации, что позволяет рассматривать возникающие в процессе работы проблемы под разными углами зрения и с разных подходов и, в итоге, повышает эффективность их решения;
- численный состав команд может варьироваться в зависимости от содержания и условий деятельности, особенностей технологического процесса (далее будут перечислены некоторые принципы, которыми надо руководствоваться при определении оптимальной численности группы / команды).
- важным является обеспечение сработанности (согласованности действий) членов группы, что достигается посредством оценки личностных и темпераментальных особенностей сотрудников и, при необходимости, их специального обучения.
Таким образом, кадровое планирование в сочетании с грамотным выбором модели командного взаимодействия и внимательным подбором членов рабочих групп позволяет достичь высокой эффективности организации в целом. В частности, это обеспечивает оптимальное взаимодействие сотрудников по достижению орагнизационных целей как внутри команд, так и в компании в целом; способствует повышению прозрачности управленческих и административных процессов; разграничивает зоны ответственности и функциональные обязанности отдельных подразделений. Кроме того, достигается ряд положительных эффектов в сфере социально-психологического взаимодействия персонала и организации: формируется положительная мотивация и лояльность работников, растет взаимоуважение и уверенность сотрудников друг в друге и в организации в целом, достигается понимание членами команд значимости собственной работы в общем результате и в достижении намеченных целей.