Организационно-психологическое воздействие

Стратегии, направления и методы (способы, приемы) организационно-психологического управленческого воздействия с целью повышения групповой эффективности могут характеризоваться определенной направленностью, содержанием и организа­ционной формой. Они могут быть направлены на группу в целом, отдельные неформальные подгруппы или конкретных членов в группе. Они строятся на использовании групповых и индивидуальных мотивов деятельности, ценностей и норм пове­дения, на учете внешних условий и спецификй совместной деятельности, уровня развития группы и проявления ее социально-психологических характеристик, закономерностей жизнедеятельности коллектива и работников в нем.

Организационно-психологическое воздействие целесообразно осуществлять в тех случаях, когда наблюдается снижение эффективности группы или очевидно возникновение событий, которые с высокой вероятностью могут привести к снижению эффективности. В этом воздействии должны учитываться внешние условия и специфика совместной деятельности, уровень развития группы и проявления ее социально-психологических характеристик и т.д.

Основная цель воздействия – повышение реальной производственно-экономической и/или социально-психологической эффективности группы (подгруппы, индивида) на основе усиления потенциальной эффективности и снижения процессуальных потерь.

Основной способ воздействия – административно-управленческие решения и действия. То есть, это воздействие реализуется руководителями (в рамках их полномочий и обязанностей) в процессе управления производственными группами. Чтобы воздействие вызвало необходимый эффект, реализующие его субъекты должны обладать компетентностью в области психологии малых групп или действовать на основе обоснованных рекомендаций, которые предоставляют им специалисты-психологи.

Основная стратегия воздействия – управление противоречиями, т.е. либо их предотвращение и сглаживание, либо их инициирование и обострение. В последнем случае возникновение и развитие противоречий интенси­фици­рует когнитивные процессы (сравнение, категоризацию, идентификацию) и аффективные реакции (радость, гнев, тревожность и др.), внутри- и межгрупповое взаимодействие и отношение (кооперацию и конкуренцию, сотрудничество и конфликт, доверие и идентичность). Сглаживание противоречий ведет к усилению процессов интеграции, что может проявляться в росте тех или иных феноменов, например, сплоченности и кооперации, доверия и идентичности. Обострение противоречий, наоборот, вызовет усиление процессов дезинтеграции и некоторых сопутствующих им явлений, таких как конкуренция и конфликт, недоверие и др. Управление противоречиями должно быть рассчитано, что очень важно, на внутренние тенденции и процессы самоорганизации группы.

Воздействие на группу может основываться на управлении следующими социально-психологическими противоречиями: межличностными, межмикрогрупповыми или межгрупповыми, индивидуально-микрогрупповыми или индивидуально-групповыми, статусными, мотивационно-деятельностными и деятельностно-организационными. Эти противоречий являются наиболее общими для большинства типов малых групп. Однако в каждой конкретной группе они наполняются специфическим содержанием. Кроме того, каждый тип противоречия может иметь разновидности. Например, межличностные противоречия подразделяются на противоречие интересов, противоречие мнений и идей, личностно-поведенческие противоречия, ценностно-нормативные противоречия и др. Все противоречия можно отнести к одной или другой категории связей: а) «субъект – субъект» (например, инди­вид – индивид, индивид – группа, группа – группа); б) «субъект – деятель­ность/условия» (индивид – деятельность, группа – деятельность и др.). Нередко имеет место сложная система связей, такая как «субъект – деятельность/условия – субъект». В этом случае взаимодействие и отношение между индивидуальными или коллективными субъектами сильно опроседовано содеражанием и условиями деятельности.

Выбор того или иного аспекта управления противоречиями – профилактика, сглаживание или инициирование, обострение – определяется задачей и прогнозированием успешности воздействия, а также некоторыми характеристиками группы, на которую оказывается воздействие. Управление теми или иными противоречиями основано на использовании определенных механизмов, каждый из которых может включать разные приемы в зависимости от специфики групповой деятельности.

Механизмы сглаживания противоречий:

- устранение несовместимости производственных, карьерных и иных интересов между работниками или между целями производственных групп;

- обеспечение одинаковой доступности отдельных работников и групп к ресурсам, необходимым для успешного выполнения профессиональных задач;

- постановка перед отдельными работниками или группой в целом более легких задач, если их требования существенно превышают возможности субъектов профессиональной деятельности.

- повышение квалификации работников или навыков совместной деятельности с целью приведение их в соответствие с требованиями задачи и технологического процесса.

- содержательное обогащение деятельности работников и групп;

- создание оптимальной организации совместной деятельности группы или межгруппового взаимодействия (роли, ответственность, коммунуникативная сеть и др.).

- обеспечение прозрачности, понятности и справедливости в наказании и поощрении отдельных работников и групп и др.

Механизмы обострения противоречий:

1. Актуализация отношений ответственной зависимости в группе, т.е. возложение ответственности: а) на группу в целом за дейс­твия отельных членов; б) на одних членов за действия других членов группы. Этот механизм может использоваться для обострения межличностных, межмикрогрупповых, индивидуально-групповых и статусных противоречий. Он направлен на снижение статуса и влияния в группе неформальных лидеров с асоциальной направленностью, деструктуриро­вание и распад асоциальных неформальных подгрупп в группе, повы­шение спло­ченности работников с просоциальной направленностью и др.

2. Предоставление одним членам преимуществ (льгот) по сравнению с другими членам группы. Этот механизм может использоваться для инициирования межличностных противоречий в асоциальной неформальной группировке, вызывая ее деструктуриро­вание и, в конечном счете, полный или частичный распад.

3. Рассогласование между поведением работника, в том числе неформального лидера, с одной стороны, и ожиданиями остальных членов по отношению к нему, с другой. Рассогласование достигается, например, за счет создания для работника ситуаций «неуспеха», его игнорирование и отстранение от решения важных вопросов. Благодаря этому механизму происходит обострение статусных противоречий, которые способствуют снижению психологического статуса и влияния в группе работников с асоциальной направленностью.

4. Создание конкуренции (соревнования, соперничества) между работниками в группе или между группами по результатам их деятельности. В первом случае можно обострять межличностные, межмикрогрупповые и мотивационно-деятельностные противоречия, но только в группах с совместно-индивидуальной формой организации деятельности. Этот случай, в частности, может распространяться на ситуации, связанные с конкуренцией за карьерное карьерное продвижение с учетом результативности деятельности отдельных работников. Во втором случае инициируются межгрупповые и мотивационно-деятельностные противоречия, что целесообразно делать в группах с совместно-взаимодействующей формой деятельности. В любом случае, чтобы повысить результативность индивидуальной и групповой деятельности, надо выполнить ряд важных условий, например, обеспечить заинтересованность работнкиов в активном включении в соревнование и устранить возможность возникновения деструктивных конфликтов.

5. Постановка перед отдельными работниками или группой в целом трудных задач, т.е. таких задач, требования которых превышают их возмозности (знания, навыки, способности). Это с высокой вероятностью приведет к обострению мотивационно-деятельностного противоречия и, как следствие, повышению трудовой мотивации и профессиональному росту отдельных работников или организационно-психологическому развитию группы в целом. Однако здесь надо учитывать ряд моментов, например, задачи не должны быть слишком сложными, как говорится, «не по силам» для работников или всей группы.

Обострение противоречий создает повышенную психологическую нагрузку на группу и её членов. В некоторых случаях использование «сильных» приемов может приводить к непредсказуемым изменениям группы, подгруппы и личности. Поэтому применение таких методов воздействия предполагает опыт, психологическую компетентность и ответственность руководителя, чтобы адекватно оценивать потенциальную силу воздействия конкретного приема, психологические особенности группы и качества ее членов, на которых оказывается воздействие, а также возможные последствия его применения. Кроме того, приемы обострения противоречий должны быть направлены прежде всего на ак­тивизацию процессов самоорганизации группы и менее всего быть связаны с открытым внешним вмешательством. Группа должна, в конечном счете, собственными усилиями регулировать и изменять свои социально-психологические характеристики, процессуальные и результативные показатели деятельности.

Применение организационно-психологического воздействия актуализирует разные виды влияния с точки зрения получаемого эффекта (производственно-экономического или социально-психологического):

1) Прямое влияние – управление переменными непосредственно создает необходимые эффекты. Например, организация и стимулирование межгруппового соревнования (конкуренции) приводит к мобилизации ресурсов группы и повышению результативности ее деятельности. Повышение социально-психологической сплоченности и конфиденциально-охранительного доверия в группе непосредственно действует на усиление ее социально-психологической эффективности: удовлетворенность членов группой, психологический комфорт членов в группе.

2) Опосредованное влияние – управление одними переменными вносит изменение в другие переменные, которые создают эффекты. Так, выбор оптимального численного состава, распределение организационно-деятельностных ролей и налаживание коммуникативной сети в команде выступает важным фактором для повышения согласованности действий, что, в свою очередь, с высокой вероятностью отразится на росте ее результативности. Повышение статуса группы в организации способствует усилению групповой идентичности (идентичности членов со своей группой), которая является одним из важных условий удовлетворенности членством в группе.