Понятие «условия»позволяет определиться с тем, что опосредует процессы изменения и эффективности групп и команд. Можно выделить внутренние и внешние условия.
К внутренним условиям, составляющим фактически потенциал группы, относятся: структурно-количественные переменные (численный состав, композиция, коммуникативная сеть и структура) и социально-психологические характеристики (нормы и ценности, сплоченность, доверие, конфликты и др.) группы, персональные характеристики и активность членов (квалификация, вклад в групповую деятельность, опыт организационного и группового общения, коммуникативные знания и качества и др.), производственно-организационные переменные (постановка задач и организация совместной деятельности, полномочия, взаимодополнение, взаимозаменяемость работников). Эти внутренние переменые группы в связи с ее эффективностью будут рассмотрены в следующих главах.
В качестве внешних условий жизнедеятельности группы выступают:
- социально-экономические переменные: заработная плата и социальные льготы, стабильность работы, текучесть кадров;
- административно-управленческие переменные: стратегия и тактика управления, ожидания, требования и санкции руководства, предоставление группе материально-технических средств, информации и статуса в организации;
- структурно-организационные переменные: территориальное место группы в организации, коммуникация группы с другими структурными подразделениями;
- социокультурные переменные: отношение высшего и непосредственного руководства к работникам (принятые нормы общения с сотрудниками, справедливость и прозрачность распределения поощрений и применения санкций, делегирование полномочий и ответственности), моральное поощрение, символьное воплощение организации (организационные ценности, культурные мероприятия, организационная атрибутика);
|
|
- эколого-производственные переменные: организация, фон и гигиена рабочего пространства группы, скученность членов группы, режим работы и мера загруженности рабоников, температура, уровень влажности и радиации, доступ к биологически необходимым природным ресурсам;
- квалификационно-карьерные переменные: возможности и перспектива профессионального роста и карьерного продвижения сотрудников в организации.
Приведем несколько примеров, которые демонстрируют влияние внешних условий на работу и эффективность группы и ее членов. Заработная плата и социальные льготы обеспечивают базовую мотивацию трудовой деятельности, а также способствуют кратковременным достижениям, в том числе при решении отдельных задач. Поэтому во многих организациях и на предприятиях планируют и реализуют более или менее продуманную систему материального стимулирования. В зависимости от характера деятельности, выполняемой конкретным подразделением, материальное стимулирование может быть фиксированным или зависеть от производительности труда. Первый вариант чаще используется в ситуациях, когда результат работы с трудом поддается объективной оценке или не поддается ей вовсе, когда вид выполняемой профессиональной деятельности не имеет существенного значения с точки зрения реализации целевых показателей организации. Второй вариант применяется в сферах, где есть четкие (прежде всего, финансовые) показатели результативности, например, в сфере продаж, фабричного и ручного производства, риэлторских услуг и др. Во многих компаниях используется смешанная модель, при которой заработная плата складывается из фиксированного оклада и премиальной части, зависящей от объема и качества выполненной работы. Другой вариант смешанной модели материального стимулирования – сочетание фиксированной заработной платы с различными бонусами, присуждаемыми работникам за определенные достижения в профессиональной деятельности. Например, в АО «Русская телефонная компания» проводится мотивационная игра «Эволюция», в ходе которой работники могут поощрять своих коллег баллами за оказанную ими помощь или успешные совместные проекты. Накопленные баллы сотрудники могут обменивать на товары, реализующиеся в розничной сети компании: мобильные телефоны, планшетные компьютеры и т.д.
|
|
Стабильность условий труда также влияют на эффективность команд. В некоторых зарубежных компаниях было подмечено, когда планируется или проводится сокращение штата в компании, производственные показатели самоуправляемых рабочих групп снижаются, даже тогда, когда это сокращение не затрагивает многие группы.
На эффективность групп значительное влияние оказывает корпоративная культура, в частности ее компоненты и типы. Можно выделять разные компоненты, связанные групповой эффективностью, например, вовлеченность и участие, согласованность и последовательность, адаптируемость и миссия. Такие компоненты, как участие и адаптируемость являются показателями гибкости корпоративной культуры, ее открытости и готовности реагировать на происходящие изменения, что, в конечном итоге, предопределяет потенциал развития организации. Два других компонента – последовательность и миссия – представляют собой индикаторы общего направления и видения политики компании, и они в большей степени связаны с рентабельностью производства. Кроме того, каждый из четырех компонентов оказывает действие на другие показатели эффективности: качество работы, общую производительность труда и удовлетворенность сотрудников.
|
|
Помимо конкретных компонентов, могут быть содержательно разные общие тенденции в организационной культуре, обуславливающие групповую эффективность, нпример, «гуманистическая ориентация», «ориентация на достижения» и «адаптивная ориентация». «Гуманистическая ориентация» характеризуется принятием ценности объединения членов группы и командной работы, стремлением к самоактуализации сотрудников и повышением их творческого потенциала. Она непосредственно связана с эффективностью, поскольку позволяет задействовать организационные ресурсы, базирующиеся на человеческих взаимоотношениях, взаимодействии и развитии. «Ориентация на достижения» включает в себя установки и ценности, касающиеся целеполагания и организации работы группы, планирования и экспериментирования. Эта ориентация базируется на понимании эффективности работы и достижения успеха как нормы, тем самым оказывая прямое влияние на производительность группы. «Адаптивная ориентация» предполагает, что рост групповой эффективности ускоряется при наличии реальной динамичной конкуренции со стороны других групп или организаций и замедляется при стабилизации или отсутствии конкурентных отношений. Организационная культура способствует повышению эффективности групп и компании в том случае, когда гуманистическая направленность сочетается с ориентацией на достижения. Опыт показывает, что корпоративная культура эффективных и использующих инновации организаций ориентирована на поддержку достижений и самореализации сотрудников, их участия в принятии решений, сотрудничества и выстраивание конструктивных межличностных отношений. В свою очередь, «адаптивная» корпоративная культура в большей степени предопределяет успешную производительность в долгосрочной перспективе.
Корпоративная культура оказывает действие разной силы на те или иные критерии и конкретные показатели эффективности группы. Например, она сильнее влияет на результативность и качество работы, соблюдение сроков и объемов поставок продукции, и слабее – на соотношение результата и затрат, цены и качества продукции.
Целенаправленная работа руководства компаний по изменению организационной культуры часто оказывается безрезультатной. В качестве факторов, в наибольшей степени содействующих успешной модернизации корпоративной культуры, выступает оптимизация управления проектами и штатного расписания компании, изменение финансирования, отслеживание прогресса в работе и др. К детерминантам, препятствующим успешному изменению организационной культуры, может относиться неэффективное руководство и противопоставление предлагаемой модели корпоративной культуры существующей.
Высокая скученность работников в помещении оказывает отрицательный эффект на выполнение задания, в частности за счет снижения возможности уделять внимание широкому спектру стимулов (событиям, сигналам, деталям и т.п.). В условиях скученности индивиды более негативно оценивают друг друга. Такие условия приводят к уменьшению кооперативных и дружелюбных действий, отрицательно влияют на чувство социальной ответственности. В одних обстоятельствах (например, недостаточность ресурсов) скученность может усиливать агрессию и отрицательные эмоции, такие как гнев, а в других – приводить к избеганию ситуации. И, что важно, долгое пребывание в условиях скученности отрицательно отражается на здоровье людей, особенно провоцирует сердечно-сосудистые заболевания. Влияние скученности на стресс усиливается такими промежуточными переменными, как конкуренция (соперничество) и постоянный физический контакт.
Напротив, создание благоприятных условий для работы и отдыха сотрудников положительно сказываются на лояльности и организационной идентичности персонала, удовлетворенности своей группой и ее деятельностью, стремлении сотрудников вкладывать свои усилия в развитие компании. Например, в офисах компании Google рабочее пространство оборудовано таким образом, чтобы каждый специалист мог свободно выбирать наиболее удобное для него место работы: от изолированных индивидуальных кабинетов для телефонных переговоров до открытых пространств с диванами и столиками, за которыми может проводиться обсуждение новых идей и стратегий. При этом дизайн каждого офиса носит индивидуальный характер и включает в себя элементы национального колорита: так, в московском представительстве Google библиотека оформлена в стиле русских сказок, переговорная – по мотивам НИИЧАВО из повести А. и Б. Стругацких «Понедельник начинается в субботу», а дизайн кухни напоминает о сюжете «Двенадцати стульев» И. Ильфа и Е. Петрова. Кроме того, в офисах имеются тренажерные и игровые залы, комнаты для чтения и спортивный инвентарь для того, чтобы сотрудники могли переключаться между работой и отдыхом в удобном для них режиме. Такая непринужденная обстановка позволяет налаживать эффективное взаимодействие между руководством, сотрудниками и командами, а также способствует поддержанию творческой атмосферы, необходимой для успешной деятельности всей компании.
Многие специалисты считают, что о д ним из главных факторов эффективной деятельности рабочей группы является поддержка со стороны организации, в которую она входит. Эта поддержка включает своевременное предоставление необходимой информации и надлежащего оборудования, укомплектование квалифицированными кадрами, оказание административной и моральной помощи и др. Без поддержки со стороны организации команда не может рассчитывать на достижение поставленных перед нею целей.
Таким образом, внутригрупповые условия и внешние обстоятельства («входы») влияют на то, как группа достигает своей цели и решает стоящие перед ней задачи («выходы»). По поводу переменных внутренних и внешних условий можно отметить следующее: а) разные переменные могут обладать разной мерой действенности относительно создания какого-то эффекта; б) действие какой-то одной переменной может приводить к различным результатам; в) один и тот же результат может быть произведен разными переменными; г) влияние некоторых переменных условий на эффективность группы опосредована особенностями решаемой задачи и формой оргнизации совместной деятельности; д) переменные могут определенным образом сочетаться друг с другом, определяя результаты групповой активности. Например, принятая в орагнизации система стимулирования трудовой деятельности только в сочетании с другими переменными внешних и внутренних условий даст одидаемый эффект. Роль численности и коммуникативной сети, сплоченности в продуктивности групповой деятельности возрастает в случае совместно-взаимодействующей формы организации деятельности и снижается при совместно-индивидуальной форме.