Управление внешними условиями групп и команд

На управление внешними условиями с целью повышения групповой эффективности давно стали обращать внимание. Здесь уместно вспомнить знаменитые хоторнские эксперименты (1924-36 гг.) под руководством Э. Мэйо. Отметим некоторые мероприятия, которые осуществлялись на производстве для решения ряда важных задач. Так, в целях сокращения текучести кадров на текстильной фабрике для всех работниц цеха был сделан перерыв в одно и то же время, чтобы они могли свободно общаться, станки в цехе были поставлены полукругом, чтобы и во время работы имелась возможность для общения, в цехе была введена должность медсестры, к которой работницы могли обращаться за медицинской помощью. В результате этих незамысловатых перемен удалось снизить текучесть кадров.

Для повышения производительности труда на «Западной Электрической Компании» Э. Мэйо инициировал изменение условий и организации труда (улучшение освещенности рабочего места, введение дополнительных перерывов в течение рабочего дня и двух выходных в неделю), улучшение системы оплаты труда. Проведенный эксперимент убедительно показал (в сопоставлении экспериментальной и контрольной групп), что изменение этих условий приводит к повышению производительности труда. Причем сделанные преобразования в трудовой деятельности оказывают на производительность работы не прямое, а косвенное влияние. То есть, эти мероприятия воспринимаются работниками как внимательное отношение администрации к их нуждам, что является для них принципиально важным и стимулирует их к улучшению своей работы.

Проводившиеся меро­приятия в рамках этих экспериментов были направлены фактически на снятие противоречий в сфере условий работы и усиление трудовой мотивации работников, а также интеграции между работниками и администрацией.

Обобщив результаты экспериментов, Э. Мейо сделал ряд выводов:

- на производстве существуют не только формальные, но и неформальные группы, которые наряду с общением имеют важное значение для процесса и результата деятельности;

- мотивация трудовой деятельности работников в значительной мере определяется их социальными потребностями и отношениями в группе;

- работники ощущают свою индивиду­альность благодаря своим отношениям с другими людьми в группе;

- люди более восприимчивы к социальному влиянию своей группы, чем к воздействию (стимулированию и контролю) руководства;

- работники с большей отдачей выполняют распоряжения и требования руководства, если оно проявляет внимательное отношение к их социальным нуждам.

Поэтому усилия Э. Мэйо были направлены на поиск способов установления отношениями сотрудничества рабочих друг с другом и с администра­цией. Он стремился создать «дух солидарности» и «чувство общ­ности» в организациях, разработать конкретные пути замены безличностных производ­ственных отношений более тесными человеческими контактами. С его точки зрения, менеджеры должны обеспечивать равновесие между экономической, технической и социальной, психологической сторонами деятельности пред­приятия. Поэтому руководители предприятия должны выполнять две главные функции: экономиче­скую и социальную. Первая нацелена на максимизацию прибы­ли, вторая – на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп (в том числе, посредством достижения такой кооперации работников, в которой они могли бы испытывать личное удовлет­ворение). Тем самым формальная структура организации как бы подкрепляется неформальной структурой отношений, причем последняя рассматривается в качестве важного фактора эффективной деятельности всей организации.

В настоящее время в компаниях различного профиля деятельности активно внедряются организационно-управленческие методы повышения эффективности подразделений. Это связано, прежде всего, с изменением структуры производства и сервиса, требующей постоянного развития и внедрения новых технологий, и, следовательно, внесения изменений в деятельность производственных групп и команд. С другой стороны, руководителям организаций, ориентированных на сохранение и развитие своего кадровго потенциала, необходимо обеспечивать условия труда, которые были бы привлекательны для сотрудников.

При управлении переменными внешних условий, перечисленных в предыдущем параграфе, нужно учитывать ряд обстоятельств. Во-первых, подавляющее большинство переменных контролируемы и непосредственно управляемы. (В отличие от них, многие социально-психологические характеристики как переменные внутренних условий менее контролируемы и предполагают опосредованное управление). Так, управление социально-экономическими условиями включает в себя следующие механизмы:

- обеспечение нормативно-правовой базы работы организации: соблюдение трудового законодательства, разработка локальных нормативных актов и регламентов, введение формальных норм и правил и введение практики их контроля и т.д.;

- изменение экономических факторов труда: введение системы льгот и компенсаций, материальное стимулирование работников, формирование различных фондов помощи сотрудникам, оплата обучения и т.д.;

- введение общественно-полезных практик в организации: сотрудничество с профсоюзами, поощрение рационализаторства и изобретательства, общественное признание достижений работников и т.д.

Управление организационно-техническими условиями труда предусматривает следующие формы реализации:

- обеспечение работников необходимыми средствами и предметами труда: своевременная закупка, обслуживание, ремонт и замена оборудования, инструментов, оргтехники и т.п., а также обеспечение материалов, необходимых для производства, или налаживание взаимодействия с клиентами, которым необходимы услуги организации;

- совершенствование технологических процессов: освоение и внедрение современных методов производства и сервиса, постоянный поиск улучшения уже имеющихся технологий;

- соблюдение режима труда и отдыха: предоставление работникам возможности полноценного отдыха в случае необходимости, оплата отпусков и больничных листов, контроль за соблюдением трудовой дисциплины и др.

Управлению переменными должны предшествовать оценка их состояния и прогноз относительно ожидаемого эффекта. Разные переменные, адресованные к созданию одного и того же эффекта, могут обладать разной мерой действенности.

Во-вторых, управление разными переменными предполагает различные затраты, причем получаемый эффект не является прямо пропорциональным затраченным на него ресурсам. Например, проявление руководством личного внимания к подчиненным, своевременное и адекватное поощрение работников, оказание специалистом психологической помощи сотрудникам даст больший социально-психологический эффект и будет менее дорогостоящим, чем проведение корпоративных вечеринок.

В-третьих, необходимо управлять не одной, а одновременно несколькими переменными, чтобы получить более высокий эффект. Управление каждой переменной вызывает мини-эффект по одному или одновременно нескольким аспектам групповой эффективности. Сочетание нескольких мини-эффектов вызывает макро-эффект (например, по удовлетворенности от принадлежности к группе, открытости по отношению к организации). Однако в некоторых случаях воздействие на одну переменную может непосредственно создать макро-эффект. Так, пространственное обособление группы может привести к значительному росту результативности и удовлетворенности от принадлежности к группе или, наоборот, к спаду продуктивности, неудовлетворенности от членства в группе.

В-четвертых, одностороннее стремление только к сглаживанию или, наоборот, обострению противоречий будет, в конечном счете, иметь отрицательные последствия. Каждая переменная имеет свой определенный диапазон оптимального уровня противоречия с точки зрения влияния на групповую эффективность. Например, отсутствие личностного внимания руководства к работникам или «растворение» руководства в нуждах работников (статусные противоречия), нечеткая постановка целей или чрезмерная детализация задач (организационно-деятельностные противоречия) и т.д. представляют собой крайние случаи обострения и сглаживания противоречий, не способствующих групповой и индивидуальной эффективности. Соревнования между группами (межгрупповые противоречия) часто мобилизует их усилия и, на основе этого, вызывает повышение продуктивности деятельности. Однако регулярный проигрыш какой-то группы в соревновании может отразиться на снижении ее продуктивности и удовлетворенности членов своей группой.

Диапазон оптимального уровня противоречия часто зависит от общей организационной ситуации (например, в условиях развития организации, которое предполагает перемены, диапазон оптимального уровня противоречий неизбежно сдвигается в сторону их усиления). Желательно управлять теми переменными, которые задают оптимальный для эффективной деятельности группы уровень противоречия и в то же время более экономичны в своем управлении, т.е. не предполагают значительных материальных вложений и реорганизаций.

В-пятых, управление переменными с целью усиления социально-психологических эффектов нередко предполагает косвенное влияние на усиление экономического эффекта. Часто проявляется нелинейная связь между социально-психологическим и экономическим эффектом, которая опосредована некоторыми факторами. Например, не существует однозначной связи между удовлетворенностью членов группой, результатами ее деятельности и групповой продуктивностью. Люди могут быть удовлетворены своей группой, так как в ней сформировались позитивные отношения, они больше ориентированы на их поддержание, чем на высокую продуктивность совместной деятельности. Их вполне устраивает тот результат, который они достигают. Понятно, что в таком случае группа не будет показывать высокую производительность.