Успешное выполнение производственных задач зависит от того, насколько обладают работники требуемой квалификацией по данным специальностям и занимаемым должностям. Это определяет возможности людей, а соотношение этих возможностей с требованиями выполняемой деятельности – результативность их работы.
Так, если квалификация работников значительно выше требований их деятельности, то это нередко приводит к снижению мотивации и, как следствие, к уменьшению вклада в работу и снижению производительности. В данном случае надо ставить качественно иные и более сложные задачи или усиливать загруженность работой, что приведет к некоторому обострению деятельностно-содержательных противоречий и повышению отдачи сотрудников. Если же профессиональные знания, навыки и умения работников ниже требований выполняемой ими деятельности, то они не смогут успешно выполнять работу. В этом случае деятельностно-содержательные противоречия обостряются до предела и вызывают у людей сильное психическое напряжение. Необходимо проводить профессиональное обучение работников, что позволит приблизить возможности людей к требованиям деятельности, снизить интенсивность деятельностно-содержательных противоречий и, тем самым, повысить эффективность их деятельности.
Не меньшее значение имеет социально-психологическое обучение, которое проводится в виде групповых лекций и семинаров, мастер-классов, социально-психологических тренингов. Лекции и семинары могут быть посвящены таким темам, как «Совместимость и сработанность в команде», «Формирование организационного доверия», «Организационно-психологическое управление групповой эффективностью», «Эффективные стратегии профессионально-компетентного поведения» и т.д.
Большую популярность приобрели разнообразные тренинги. Групповой социально-психологический тренинг является способом психологического воздействия и представляет собой совокупность концепции и методов повышения социально-психологической компетентности людей (коммуникативной, личностно-развивающей, личностно-коррекционной) или изменения характеристик реальной группы посредством общения и моделирования значимых и проблемных для них ситуаций в условиях групповой работы в ограниченном в пространстве и времени.
Тренинг предоставляет широкие возможности для профессионально-психологической подготовки людей. Во-первых, тренинг способствует развитию профессионального самосознания людей: осознание своего опыта, расширение и конкретизация знаний о себе как личности и как субъекта профессиональной деятельности, формирование позитивного самоотношения и адекватного оценивания своих возможностей (например, тренинг индивидуального стиля эффективного профессионального поведения, тренинг планирования карьеры, тренинг самоосмысления в профессиональной деятельности, тренинг уверенного поведения).
Во-вторых, он позволяет развивать коммуникативную компететентность: совершенствование социально-перцептивных способностей, расширение репертуара способов самовыражения, формирование адекватных знаний и навыков профессионального общения с клиентами, коллегами, руководством (тренинг продаж, тренинг лидерства, тренинг деловых переговоров).
В-третьих,тренинг может быть использован для повышения мотивации профессиональной деятельности, обучения и переобучения, поиска работы (тренинг мотивации профессиональных достижений, тренинг мотивации повышения самоэффективности, тренинг эффективного трудоустройства).
В-четвертых,тренинговые занятия могут быть предназначены для формирования психологической готовности и навыков адекватного поведения в сложных ситуациях (тренинг поведения в экстремальных ситуациях, тренинг психологической готовности к применению оружия, тренинг конструктивного преодоления конфликтов).
В-пятых, тренинг может быть направлен на изменение группы, ее характеристик и феноменов отношений (тренинг командообразования, тренинг совместной работы, тренинг доверительных отношений в команде, тренинг коррекции межличностных конфликтов в группе).
Социально-психологическое обучение людей направлено не только на повышение индивидуальной результативности деятельности и конструктивности социальной активности, но и на повышение экономической, социальной или социально-психологической эффективности группы в целом.
Особую популярность приобрел тренинг командообразования(team building) в контексте организационного развития, так как считается эффективным способом повысить производительность на предприятии. Некоторые специалисты утверждают, что применяя принципы командообразования, любая группа людей может стать высокоэффективной командой.
Тимбилдинг понимается как спланированный тренинг, проводимый независимым консультантом, целью которого является улучшение групповой деятельности посредством развития навыков прояснения задач и решения проблем, взаимодействия и разрешения основных конфликтов в группе.
Выделяют четыре модели тимбилдинга: «постановка цели», «межличностные отношения», «решение проблем» и «прояснение позиции». «Постановка цели» концентрируется вокруг определения задач, развития личных и командных целей. Члены группы, участвующие в тренинге командообразования, ориентированном на постановку целей, вовлечены в процесс планирования, чтобы определить пути достижения этих целей. «Межличностные отношения» нацелены на улучшение командных навыков, таких как: общение, взаимная поддержка, открытое выражение чувств. У членов группы, участвующих в таком тренинге, возникают чувство доверия по отношению друг другу. Тренинг с акцентуацией на «решение проблем» направлен на выявление основных проблем в группе. Члены группы вовлечены в активный поиск решений существующих проблем, оценку и реализацию этих решений. «Прояснение позиции» способствует улучшению общения между членами группы, с учётом позиции занимаемой каждым из них в компании. Члены группы, участвующие в тренинге, ориентированном на прояснение позиции, достигают более чёткого понимания своей позиции и обязанностей, а также же позиции и обязанностей других членов группы.
Данные модели можно рассматривать как отдельные компоненты любого тренинга командообразования. То есть, тренинг может, в той или иной степени, включать в себя как один из этих компонентов, так и все сразу. Например, за рубежом тренинг для сотрудников комиссии по защите детей более всего фокусировался на «решении проблем» и менее – на «межличностных отношениях». В тренинге для городского управления связи и коммуникаций более интенсивно использовалось «прояснение позиции» и в меньшей степени – «постановка цели». На сегодняшний день нет убедительных данных о том, какой из компонентов тимбилдинга способен оказать воздействие на групповую работу.
Несмотря на популярность тимбилдинга, нет убедительных эмпирических доказательств того, что он способствует увеличению показателей эффективности групповой деятельности. К концу ХХ столетия было более или менее очевидно следующее. Во-первых, тимбилдинг несущественно влияет на продуктивность производственной деятельности групп. Более того, 99% позитивных изменений в работе группы вызваны не ее участием в тренинге, а не зависящими от тренинга факторами. Однако есть некоторые различия с точки зрения влияния тренинга комадообразования на объективные и субъективные показатели производственной эффективности. В частности, не наблюдается воздействие тимбилдинга на объективные показатели, но бывает стабильный, хотя и незначительный эффект такого тренинга относительно субъективных показателей.
Во-вторых, на эффективность тренинга командообразования влияет «прояснение позиции», но фактически не действуют ни «постановка задач», ни «межличностные отношения», ни «решение проблем».
В-третьих, по мере увеличения размера группы снижается действенность тимбилдинга. Максимального эффекта от тренинга командообразования можно добиться только в относительно небольших группах.
В-четвертых, продолжительность тренинга может оказать незначительное влияние только на субъективные показатели производственного процесса.
Однако помимо компонентов, размера и продолжительности тренинга могут быть другие промежуточные переменные его действенности, например, форма организации совместной деятельности конкретной производственной группы.
Кроме тренинга командообразования, большую популярность приобрели разного рода бизнес-тренинги, представляющие собой методы активного обучения руководителей и работников профессиональным навыкам и основанные на моделировании конкретной деятельности и отдельных операций. К таким тренингам относят тренинги продаж, тренинги общения с клиентами, тренинги управления персоналом, тренинги решения конфликтных ситуаций (внутри трудового коллектива или с клиентами), тренинги проектной деятельности и др. Многие из них используют в качестве базового принципа поведенческий подход, предполагающий поэтапное обучение сотрудников способам поведения, принятым в качестве стандарта в данном учреждении.
Первый этап обучения состоит в моделировании проблемной рабочей ситуации и наблюдении за поведением сотрудников при ее решении. На этой стадии анализируются сильные и слабые стороны поведения, выявляются типичные ошибки, характерные для большинства работников, формулируются задачи по приобретению навыков, необходимых для успешной деятельности. На втором этапе либо участникам тренинга демонстрируется «эталонное» поведение (например, на видеозаписи или с помощью опытных сотрудников, разыгрывающих ту же ситуацию), либо тренером совместно с участниками разрабатывается модель «правильной» последовательности действий при возникновении затруднений, анализируются отдельные детали и варианты при различном развитии событий. Третий, заключительный, этап состоит в отработке и закреплении «эталонных» профессиональных навыков всеми участниками тренинга и получении ими обратной связи от тренера и друг от друга. Как правило, к разработке и проведению таких тренинговых программ привлекаются специалисты, имеющие значительный опыт работы в соответствующей сфере производства или оказания услуг.
В качестве отдельной категории можно также выделить тренинги самоорганизации, направленные на приобретение сотрудниками неспецифических навыков делового взаимодействия и планирования собственной работы. В зависимости от существующих у участников проблем и потребностей конкретной организации, такие тренинги могут быть посвящены развитию умения эффективно распоряжаться временем (тайм-менеджмент), расстановке приоритетов деловых и личных задач, принятию самостоятельных решений и т.п., а также включать в себя различные комбинации целей. Основными методами в данной группе тренингов являются, как правило, деловые игры, моделирующие различные ситуации делового и межличностного взаимодействия, структурированные или неструктурированные групповые дискуссии, а также различные техники, упрощающие рутинные процессы целеполагания, анализа проблемного поля деятельности, распределения обязанностей, планирования и т.д.
Наряду с традиционным повышением квалификации сотрудников и социально-психологическими тренингами, в некоторых организациях используются иные подходы к обучению персонала способам оптимизации и стандартизации деятельности. Например, в компании «Ростсельмаш» внедрена система «Управление 5S», предполагающая переход работников к рациональной организации рабочего пространства и улучшению качества деятельности за счет соблюдения стандартов и технологий производства. В соответствии с названием, система включает в себя пять последовательных шагов:
- «сортировка»: разделение материалов и оборудования на постоянно необходимые, редко использующиеся и ненужные;
- «соблюдение порядка»: реорганизация рабочего пространства таким образом, чтобы все нужные предметы были под рукой и могли удобно использоваться;
- «содержание в чистоте»: составление схемы и графика проведения уборки, распределение обязанностей по поддержанию порядка;
- «стандартизация»: создание рабочих инструкций и других нормативных документов, закрепляющих правила содержания рабочего места и технологии производственной деятельности, а также фиксирующих методы контроля, поощрения и санкционирования работников за их исполнение или нарушение;
- «совершенствование»: формирование привычки следования установленным стандартам с использованием наблюдения за оборудованием и рабочими местами и т.п.
Внедрение этой системы в производственный процесс компании «Ростсельмаш» происходило в несколько этапов, включавших в себя выбор подхода к ее реализации, изучение опыта других организаций, создание специальных рабочих групп, обучение персонала, вовлечение сотрудников в процесс улучшений и перераспределение задач.
Анализ результатов обучения персонала может проводиться по нескольким направлениям. Обобщенная модель оценки эффективности корпоративного обучения Д. Л. Киркпатрика (Kirkpatrick, 2002) включает в себя 4 иерархически соотнесенных уровня: уровень реакции, уровень знаний, уровень поведения и уровень эффекта. Уровень реакции измеряется с помощью оценочной анкеты и опроса участников в конце занятия и представляет собой обобщенное мнение участников о том, понравилось ли им мероприятие, было ли оно интересным и полезным для них. Для оценки обучения на уровне знаний применяются самоотчеты участников, наблюдения тренера или преподавателя в процессе работы, наблюдения руководства после проведения мероприятий, а также сравнение состояний, знаний и навыков участников, выявленных до и после проведения занятий. На этом уровне оцениваются те изменения, которые произошли с сотрудниками, прошедшими обучение: повышение мотивации, развитие профессиональных компетенций, преодоление устойчивых стереотипов мышления и др. Следующий уровень оценки – уровень поведения – предполагает анализ трансформации трудовой деятельности сотрудников и внедрения полученных ими знаний и опыта в повседневную практику. Отслеживание эффективности обучения на этом уровне осуществляется посредством сравнения результатов аттестаций сотрудников, а также анализа откликов клиентов, наблюдений непосредственных руководителей и других способов контроля качества работы персонала. Наконец, уровень эффекта представляет собой проявление результатов корпоративного обучения в деятельности всей компании, изменении качественных показателей ее работы, расширении клиентской базы, положительном изменении имиджа, улучшении социально-психологического климата и др. Показателями эффективности обучения на данном уровне являются оценки клиентов и партнеров компании, наблюдения руководства организации, изменение процента текучести кадров, а также финансовые показатели успешности: рентабельность, окупаемость, прибыльность и т.п.