Одним из динамично развивающихся направлений повышения эффективности организаций и отдельных подразделений является управленческий консалтинг, т.е. внедрение новых методов и технологий ведения бизнеса с привлечением профессиональных консультантов. Основной отличительной чертой консалтинга является тот факт, что специалист, занимающийся совершенствованием и развитием организации, не является ее сотрудником или владельцем, а его замечания, предложения и корректировки носят исключительно рекомендательный характер.
Управленческий консалтинг имеет, как правило, междисциплинарный характер и включает в себя анализ технологических, экономических, социально-психологических, юридических, политических и других аспектов организационной деятельности. Консультант оказывает помощь в решении кризисных ситуаций, в вопросах реорганизации производственного и управленческого процесса, оптимизации инвестиционной и маркетинговой политики, необходимых для обеспечения роста эффективности предприятия. В зависимости от основной задачи организационного развития, к решению которой привлекается консультант, можно выделить несколько видов управленческого консалтинга:
- стратегический консалтинг направлен на разработку долгосрочных планов развития, определение общей стратегии позиционирования компании на рынке и обеспечение ее конкурентного преимущества и высоких темпов роста в дальнейшем;
- операционный консалтинг предполагает оптимизацию конкретных бизнес-процессов, налаживанию структуры учета и управления в организации с целью повышения эффективности ее функционирования;
- организационный консалтинг нацелен на разработку и модернизацию организационной структуры, формирование корпоративной культуры, налаживание вертикальных и горизонтальных связей в компании;
- информационный консалтинг обеспечивает повышение эффективности организации или отдельных подразделений за счет внедрения современных технологий и автоматизации процессов сбора, хранения, анализа и переработки информации, что позволяет сократить финансовые затраты и значительно повысить конкурентоспособность организации;
- кадровый консалтинг востребован в случаях, когда компания заинтересована в подборе персонала на позиции, где спрос превышает предложение, например, в узкоспециализированных сферах производства или при поиске управленческого персонала высшего звена.
Действенное консультирование предполагает выполнение ряда основополагающих принципов работы. К ним относятся компетентность, т.е. наличие достаточной квалификации и опыта у специалиста, проводящего консалтинг; ориентированность на результат и грамотная постановка целей работы; независимость, отсутствие личной заинтересованности в выборе клиентом той или иной стратегии организационных изменений; соблюдение конфиденциальности относительно информации, полученной в процессе осуществления конкретных проектов. Указанные принципы, позволяющие выстраивать доверительные взаимоотношения с руководством различных предприятий, составляют своеобразный стандарт работы профессионального сообщества консультантов.
Консалтинговые услуги могут оказываться как частными специалистами, так и сотрудниками профильных компаний. В настоящее время на рынке сохраняется тенденция к укрупнению консалтинговых фирм путем слияния небольших организаций и развития корпораций, оказывающих широкий спектр услуг в области консультирования и аудита. Тем не менее, процесс взаимодействия с заказчиком строится по общей схеме, вне зависимости от того, является ли консультант индивидуальным предпринимателем или сотрудником крупной организации.
Различают следующие этапы управленческого консалтинга:
1) диагностический этап, на котором происходит анализ актуального состояния организации или подразделения, выделение существующих проблем, постановка целей совместно с заказчиком;
2) этап планирования, предполагающий разработку общей стратегии внедрения управленческих решений и подготовку консультантом конкретных предложений;
3) этап внедрения, на котором консультант оказывает техническую помощь в реализации запланированной программы совершенствования организационных процессов, анализирует причины возникающего сопротивления изменениям и предлагает способы их преодоления;
4) заключительный этап, включающий в себя анализ проведенной работы, оценку достигнутых результатов и подведение итогов.
Привлечение сторонних специалистов имеет ряд преимуществ по сравнению с другими способами повышения эффективности предприятий. Во-первых, независимый консультант имеет возможность открыто высказывать собственное мнение, в том числе не совпадающее со взглядами руководства организации, не рискуя при этом своей карьерой или взаимоотношениями с коллегами. Во-вторых, сторонний эксперт, не лоббирующий решения, выгодные для заинтересованных лиц, обладает большей объективностью в оценке существующих в организации проблем и сборе информации. Он может с большей вероятностью гарантировать анонимность респондентов в процессе диагностики и вызывать доверие сотрудников, указывающих на существующие трудности работы. В-третьих, привлеченный консультант может предлагать неожиданные решения, вносить новый взгляд на имеющиеся проблемы и пути их преодоления, что, в свою очередь, может способствовать улучшению качества работы организации.
Методы управленческого консалтинга можно подразделить на несколько основных групп. К первой относится индивидуальная работа с руководством организации в форме консультаций и рекомендаций. Ко второй – рефлексивные игры и семинары, в процессе которых ключевые фигуры компании – специалисты и руководящие работники – принимают участие в разработке проектов по реорганизации системы деятельности фирмы. К этой группе можно отнести и разные формы моделирования деятельности всей организации или ее отдельных подразделений, в том числе проводимые в форме деловых и ролевых игр. Третью группу методов составляют способы процессуального консалтинга – индивидуальное сопровождение консультантами действий топ-менеджмента и их подробное инструктирование по внедрению новых стандартов и инструментов работы организации. В таком режиме могут вводиться новые системы сбора и анализа информации, документооборота, технологического обеспечения производства и т.д. Четвертая группа методов включает в себя составление и выдачу рекомендаций по стратегическому и операциональному планированию деятельности организации, разрабатываемых консультантами на основе проведенной диагностической и аналитической работы в компании. Такие рекомендации могут влкючать в себя SWOT-анализ (исследование сильных и слабых сторон, возможностей и угроз развития организации), описание основных способов решения проблем компании или конкретных подразделений, формулирование миссии и важнейших ценностей предприятия, постановку стратегических целей развития и др.
Частным случаем управленческого консалтинга можно назвать коучинг, т.е. индивидуальную работу с руководителями или ключевыми менеджерами организации, нацеленный на повышение эффективности использования челочеческого ресурса через раскрытие внутреннего личностного потенциала. Основной задачей работы коуча, т.е. специалиста, применяющего коучинговые технологии, является выявление и реализация возможностей руководителя, развитие его самосознания, прежде всего в профессиональной сфере. Применительно к деятельности организации коучинг позволяет разрешать возникающие трудные ситуации, принимать обоснованные решения, стимулировать самообучение и мотивацию руководителей.
Исследователи выделяют следующие принципы коучинга:
- принцип веры в способности человека, позволяющий индивидуально подходить к каждому клиенту, раскрывая заложенный в нем личностный потенциал и повышая стремление к качественной работе;
- принцип взаимосвязанности, предполагающий рассмотрение работы клиента как части общей деятельности и ориентацию на итоговый результат;
- принцип равенства, заключающийся в реализации партнерского взаимодействия участников коучингового процесса и нацеленности на плодотворное сотрудничество;
- принцип отсутствия готовых решений, предполагающий стимулирование клиента на самостоятельный поиск ответов на возникающие вопросы и способов преодоления трудностей;
- принцип поэтапного развития, означающий последовательный переход от одной стадии изменений к другой с учетом зоны развития клиента;
- принцип иерархичности, согласно которому личностное развитие человека происходит поэтапно.
Основной формой коучинга является серия регулярных встреч, обозначаемых как сессии коучинга. В роли клиентов коуча чаще выступают отдельные индивиды, как правило, руководители или владельцы бизнеса, менеджеры высшего или, реже, среднего звена. Однако иногда ими становятся команды. Процесс коучинга предполагает равноправность всех его участников как партнеров, обладающих равноценными знаниями и опытом. При этом знания клиента рассматриваются как его основной потенциал.
В основе процесса коучинга лежит модель «GROW», разработанная Дж. Уитмором (Уитмор, 2001). Эта модель в том или ином виде воспроизводится на каждой коучинговой сессии и представляет собой последовательность вопросов, позволяющих клиенту разобраться в своей личности и своей ситуации. Аббреавитура GROW образована словами «goal», «reality», «options» и «what», что в переводе на русский язык можно обозначить как «РОСТ»: расстановка краткосрочных и долгосрочных целей, обследование реальной ситуации и ее понимания клиентом, список возможных стратегий деятельности, то, что нужно сделать для достижения поставленных целей с учетом распределения времени и обязанностей между всеми участниками.
Коучинговая работа начинается с осознания обучающимся собственных потребностей в изменениях и улучшениях в профессиональной и личностной сферах. Вместе с коучем составляются конкретные цели саморазвития, описываются копетенции, которые необходимо получить, и результаты, к которым нужно прийти в конечном итоге. Второй этап работы предполагает составление индивидуального плана развития, включающего описание конкретных шагов реализации намеченных целей и сроков их выполнения. На следующем этапе происходит реализация поставленного плана, обучение клиента определенным техникам работы в анализируемой сфере и формирование навыков, необходимых для успешного развития. Четвертый, заключительный, этап предполагает анализ проделанной работы и оценку ее результативности, а также составление нового плана дальнейшего совершенствования, если он необходим.
Выделяют следующие виды коучинга:
1) индивидуальный коучинг – направлен на развитие отдельных лиц, предполагает индивидуальное систематическое планирование обучения и достижение персональных целей развития;
2) групповой коучинг – предполагает решение конкретных практических задач путем моделирования проблемных ситуаций в группе; применяется чаще для обучения руководящих кадров и предусматривает развитие навыков анализа и переработки информации, развитие критического мышления и формирование творческого подхода к решению производственных задач;
3) управленческий коучинг – ориентирован на повышение эффективности деятельности организации и ее развития, использует активные методы обучения: семинары, круглые столы, групповые дискуссии и т.п. – позволяющие выработать новые способы поведения в ситуациях, требующих принятия административных решений;
4) проектный коучинг – заключается в выработке решений по конкретным выявленным проблемам в рамках одной сферы организационной активности, чаще заключается в составлении определенных рекомендаций коучером вместе с проектной группой и их обсуждения с руководством компании;
5) системный коучинг – проводится с работниками, сотрудничающими в рамках системного развития предприятия, с целью оптимизации организационных связей, упорядочивания взаимодействия и построения организационной иерархии в интересах компании.
К преимуществам коучинга можно отнести гибкость и адаптивность к меняющимся условиям деятельности, стимулирование и развитие персонала, возможность использования в критических ситуациях. Общий итог коучинговой работы предполагает установление взаимосвязи между персональными целями сотрудников и общими задачами работы организации. Работники, осознавая связь достижения организационных целей с реализацией собственных планов, вкладывают больше усилий в командную работу, становятся более лояльными и инициативными, принимают на себя ответственность за принимаемые решения. Современный коучинг предполагает такой взгляд на организационное развитие, в котором каждый сотрудник играет важную роль, является творческой личностью и несет в себе потенциал для совершенствования работы всей организации.
* * *
Проектное задание:
1) Собрать и проанализировать информацию об организации команд на производстве в развитых зарубежных странах.
2) Собрать и проанализировать информацию об организации производственных команд в современной России.
3) Описать и проанализировать алгоритм оценки эффективности структурного подразделения (на примере конкретной организации).
4) Проанализировать подходы к формированию команд.
Тест рубежного контроля:
1. К универсальным отличительным признакам малой группы менее подходит:
а) наличие групповых норм;
б) переживание членами чувства солидарности с группой;
в) относительно продолжительное взаимодействие между членами группы;
г) восприятие со стороны как членов одной группы.
2. К целевой функции производственных групп не относится:
а) поддержание общественной безопасности;
б) управление социальными системами;
в) оказание медицинских услуг;
г) формирование психологических навыков.
3. Для совместно-взаимодействующей формы организации групповой деятельности более характерно:
а) личная ответственность членов группы;
б) взаимозаменяемость;
в) взаимозависимость членов группы;
г) индивидуальные показатели деятельности.
4. Совместно-индивидуальную форму организации деятельности имеет:
а) бригада монтажников;
б) группа риэлтеров;
в) воинское подразделение;
г) бригада в сборочном цеху.
5. Командный способ организации деятельности группы предполагает прежде всего:
а) полномочия и самостоятельность;
б) общую цель деятельности;
в) высокую совместимость;
г) систему норм и ценностей.
6. К отличительным признакам виртуальной команды не относится:
а) преодоление временных ограничений;
б) ограниченный социальный контекст;
в) непосредственное взаимодействие;
г) ограниченность невербальных средств.
7. Группы, которые создаются для разработки или обеспечения координации продвижения сложных проектов, называются:
а) самоуправляемые рабочие команды;
б) виртуальные команды;
в) команды по решению проблем;
г) межфункциональные команды.
8. Командный способ организации работы групп в организациях развитых стран обусловлен прежде всего:
а) новым статусом малых групп в организации;
б) созданием новых производственных технологий;
в) социально-экономическими процессами в обществе;
г) повышением конкурентноспособности организации.
9. К принципам деятельности кружка качества в японских компаниях не относится:
а) добровольность;
б) саморазвитие;
в) материальное стимулирование;
г) участие всех работников.
10. К официальным первичным структурным подразделениям организации не относится:
а) самоуправляемые рабочие команды;
б) группы предложений;
в) межфункциональные команды;
г) виртуальные команды.
Рекомендуемая литература:
Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие. М.: КНОРУС, 2011. 304 с.
Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлдова Е.Н. Технологии командообразования: учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. 320 с.
Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1988. 215 с.
Лапыгин Ю.Н. Управленческая команда. М.: ЭКСМО, 2007. 270 с.
Пугачев В.П. и др. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / под. ред. В.П. Пугачева. М.: Гардарики, 2008. 413 с.
Роббинз С.П. Основы организационного поведения. М.: «Вильямс», 2006. С 153-196.
Сидоренков А.В. Социальная психология малых групп: учеб. пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. 381 с.
Сидоренков А.В. Социально-психологическая диагностика малых групп. Методический инструментарий: уч. пособие. Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. 296 с.
Социально-психологические проблемы бригадной формы организации труда / Отв. ред. Е.В. Шорохова. М.: Наука, 1987. С. 5-80.
Терехин В.А. Проблемы методов аппаратурного исследования совместной деятельности // Совместная деятельность: Методология, теория, практика / отв. ред. А.Л. Журавлев и др. М.: Наука, 1988. С. 193-206.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. 560 с.
РАЗДЕЛ 2. УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫГРУППОВОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ