Указать все проблемы, с которыми может столкнуться организация, конечно, невозможно. На наш взгляд, имеет смысл выделить лишь две основные:
· неверная информация;
· несвоевременная информация.
Одна причина легко отделяется от другой. В первом случае нужно «пройтись» по всей цепочке от сбора, преобразования и передачи информации и найти то место, где происходит ее искажение. Обычно, проблема кроется в самом первом звене – «съеме показаний», то есть в том месте, где собираются данные. Те, кто ее собирают, скорее всего, просто халтурят.
Наиболее надежным рецептом в этом случае будет дублирование процессов сбора и передачи данных. Жизненно важная информация должна собираться одновременно несколькими способами и использоваться только в том случае, если все они дают один и тот же результат. Это, безусловно, удорожает процесс. Альтернативой является мотивация сотрудников. Кроме того, может оказаться, что они неправильно поняли задачу или не обладают достаточными навыками для ее выполнения. Этому надо уделить достаточно внимания на этапе внедрения. Конечно, в этом случае затраты увеличатся, но, как показывает практика, они обязательно окупаются.
Те же причины могут приводить и к задержке поступления информации. Здесь тоже придется разобраться, насколько эти задержки объективны. При этом следует учитывать, что не все сотрудники являются потребителями информации и поэтому могут не ощущать всей ее ценности – даже если они участвуют в сборе и обработке информации. Эта проблему можно решить общими обсуждениями того, что представляет собой информационный процесс в организации, почему он устроен именно так. Каждый сотрудник и участник деятельности организации должен видеть свой вклад в общее дело. В свое благополучие и удовлетворение своих потребностей и устремлений, в конце концов.
Кто должен отвечать за информационный процесс
В большой организации может потребоваться специальный сотрудник, отвечающий за информационное обеспечение, если для нормальной работы организации необходимо управлять большими и сложными потоками информации. Вместе с тем в большинстве организаций можно вполне обойтись и без такого специального сотрудника. Эту функцию может взять на себя, например, руководитель организации или один из его заместителей.
Еще лучше привлекать на разных стадиях или всякий раз кого-нибудь из «рядовых» сотрудников. Для них это будет хорошей тренировкой, освоением полезных управленческих навыков. Вовлечение неруководящих сотрудников полезно также и для того, чтобы обеспечить общее понимание важности поддержания информационного процесса. Для планирования информационного процесса было бы даже полезным выбрать самого большого скептика. Пусть он проведет такое планирование вместе с вами. Для вас он будет хорошим оппонентом, а к концу процесса наверняка станет самым горячим сторонником, который поможет убедить и подготовить других сотрудников.
Контроль
Определите, кто в организации будет выполнять функцию контроля за информационной деятельностью. Определите, какие работы и с какой регулярностью этот человек должен производить, какие документы и кому предоставлять. Полезно будет заслушивать краткие сообщения этого сотрудника на «оперативках» и других рабочих совещаниях. Целью такого сообщения является не только коррекция информационной деятельности, но и повышение понимания всеми сотрудниками того, что информационная деятельность важна для общего успеха. Это также позволит обеспечить обратную связь и получить новые идеи по оптимизации информационной работы. В то же время важно помнить, что «улучшение» совсем не означает «усложнение». Не давайте назначенному вами менеджеру по информации превратить коллектив в заложников информационной деятельности. Информация ради информации никому не нужна. Самая главная его задача – это очищать информационные потоки от лишней информации и помогать сотрудникам эффективно пользоваться имеющейся в их распоряжении информацией.
Во всех ли НКО нужно внедрять информационный процесс?
На первый взгляд может показаться, что значимый информационный процесс в любой конфигурации является громоздким и неподъемным для большинства НКО, что это удел только крупных и устойчивых организаций. Это не так. Наоборот, небольшие, но продуманные усилия по налаживанию (даже просто по упорядочиванию) информационной деятельности внутри вашей организации не отнимут много времени и средств, не потребуют высокой квалификации по сравнению с основным содержанием вашей работы. При этом эффект будет заметным. Вы будете иметь ясную картину происходящего. Вам будут видны слабые места в организации вашей деятельности. Вы будете лучше знать о ситуации в ваших целевых группах. У вас появятся более разнообразные и более серьезные аргументы, чтобы обращаться к донорам. У вас появится больше уверенности в том, что и как вы делаете. Вы получите дополнительные инструменты для проведения социального маркетинга и продвижения интересов. Вы лучше проведете стратегическое планирование. В маленьких организациях потребуется меньше усилий, но эффект будет гораздо больше, чем в больших.
Разработка проектов
Проект – это не просто способ стрясти деньги с доброго дядя в процессе конкурса грантов. Проект, а точнее проектная деятельность, является своеобразной философией организации деятельности НКО. Роль проекта можно рассматривать с двух позиций: проект как документ и проект как формат деятельности. Оба эти подхода тесно взаимосвязаны и вовсе не исключают друг друга. Любая организация ставит перед собой некую глобальную цель, ради которой она существует. Схематично это выглядит так:
Для того чтобы добиться этой цели нам надо сделать ряд шагов, потому что мы не можем враз оказаться в другом месте:
|
 |
Каждый наш шаг и будет проектом, который позволит добиваться определенного результата: выполнения определенной частички общей цели:
 |
В этом заключается смысл проекта как формы организации деятельности.
Проект как документ формализует все наши шаги. Они становятся понятны не только нам, но и любому человеку, т.к. полностью описаны, зафиксированы и пояснены в требуемых местах.
В России принято писать проекты только когда они требуются для подачи заявки на грантовый конкурс, хотя это может стать весьма эффективным инструментом управления деятельностью. Тем не менее, мы будем рассматривать проект как документ. Прежде чем начать использовать какой-либо инструмент необходимо научиться им пользоваться, что мы и сделаем, научившись писать проекты.
| Зачем нужны проекты некоммерческих организаций?
Некоммерческий проект
|
Проект может иметь следующую схему:
§ Титульный лист
§ Аннотация заявки
§ Введение
§ Постановка проблемы
§ Цели и задачи проекта
§ Методы
§ Оценка и отчетность
§ Дальнейшее финансирование
§ Бюджет
Титульный лист
Титульный лист служит визитной карточкой Вашего проекта. Он должен на одной странице содержать всю необходимую информацию о проекте и организации, которая его реализует. Например:
Название проекта – должно быть броским и кратким. Оно может быть достаточно общим, например «Просящему – дается!», или может содержать подзаголовок, например:
Просящему – дается!
Обучение представителей ДиМО технологиям сбора частных пожертвований!
Пример плохого названия:
Обучение представителей ДиМО диверсифицированным подходам в фандрайзинге на примере технологий сбора частных пожертвований, а также их апробирование в реальных условиях модельных акций.
Организация-исполнитель – название организации, выполняющей проект, ее адрес, телефон и номер расчетного счета (если он есть).
Поддерживающая организация – правительственное учреждение или известная межправительственная или неправительственная организация, которая содействует выполнению проекта, ее полное наименование и адрес. Разумеется, указывать названия организаций в проекте Вы имеете право только по предварительной договоренности и с согласия их руководителей.
Руководитель проекта – указывается Ф.И.О., звание, должность, адрес, телефоны, номер факса, адрес электронной почты (E-mail) и т.д. Именно с этим человеком будут связываться люди, если потребуется дополнительная информация о проекте. Руководитель отвечает за выполнение проекта и несет ответственность за эффективность использования средств и получаемых результатов. Предполагается, что проект составлен руководителем. Если это не так, то следует отдельной строкой указать автора, либо авторов проекта. Руководитель должен быть один.
География – указывается район, где будет проходить работа по проекту: город, область, государство и т.д.
Срок выполнения проекта – обычно исчисляется в месяцах не более чем на один-два года. Если проект не может быть выполнен за 2-3 года, остальные стадии проекта оформляются отдельно.
Стоимость проекта – здесь указывается требуемый объем финансирования на весь срок или на первый год выполнения проекта (обычно в долларах США). Кроме того, нужно указать полную стоимость проекта (включая Ваш собственный вклад и средства, полученные из других источников).
Аннотация заявки
Аннотация - краткое, не более 1 страницы, изложение проекта, повторяющее все части полной версии. Это одна из важнейших частей проекта как документа. Большинство рецензентов вначале читают лишь аннотацию, и если она нравится, переходят к чтению полной версии. Поэтому аннотация должна быть предельно ясной, конкретной и выразительной.
Если проект небольшой (3-5 страниц), то резюме в один абзац прямо на титульном листе, вероятно, будет достаточно. В случае более объемного текста аннотацию полезно поместить на первой странице, сразу за титульным листом. Из нее должно быть понятно, кто Вы, каков масштаб Вашего проекта и его стоимость. Не забудьте указать цели и задачи проекта, методы, которые Вы предполагаете использовать, сроки выполнения. Пусть из каждого из последующих разделов проекта в аннотацию попадет по одному-три предложения. Некоторые рецензенты будут читать только аннотацию, так что не поленитесь написать ее хорошо. Пишите резюме или аннотацию в последнюю очередь, когда все последующие разделы уже написаны. Это позволит охарактеризовать в аннотации Ваш проект с максимальной четкостью.
| Критерии оценки аннотации: 1) Аннотация дает ясное и краткое описание проекта. Рекомендуемый объем: 1 абзац (3-10 строк для небольшого по объему проекту) - 1 страница (для большого). 2) Включает по крайней мере одно предложение о заявителе (кто будет выполнять проект) и о его прежних достижениях. 3) Включает по крайней мере одно предложение о проблеме (почему нужен проект). 4) Включает по крайней мере одно предложение о целях и задачах проекта (что получится в результате). 5) Включает по крайней мере одно предложение о методах и ресурсах (как будет выполняться проект). 6) Указывает полную стоимость проекта, собственный вклад заявителя и запрашиваемую сумму (сколько требуется денег). 7) Кратко - не более 200-300 слов (1 стр.), и ясно. 8) Интересно - привлекает внимание читающего. |
Введение
В этой части проекта Вы рассказываете про вашу организацию. Как правило, гранты выдаются, исходя из репутации организации-заявителя, а не только из оценки качества самого проекта. Фонды предпочитают иметь дело с известными им и надежными партнерами. В первую очередь фонды стремятся оказать поддержку тем организациям или лицам, с кем они уже имели дело в прошлом. Во Введении Ваша задача - доказать, что Вы действительно в состоянии с пользой потратить средства и справиться с проектом. Используйте Введение для обоснования связи между своими интересами и интересами донора.
Что Вы можете сообщить о себе во Введении?
§ цели и задачи Вашей организации;
§ сколько времени она существует, как развивалась, каковы Ваши финансовые ресурсы;
§ уникальность Вашей организации - что-нибудь такое, в чем Вы были первыми в стране, в регионе, в вашей области интересов;
§ Ваши наиболее значительные достижения или, если организация создана недавно, достижения попечителей или сотрудников на месте их прежней работы;
§ оценку результатов прежних проектов, подобных предлагаемому;
§ прецеденты финансовой поддержки, получаемой Вами из источников, помимо фонда, в который Вы обращаетесь, с приложением писем поддержки.
Последний пункт особенно важен. Если Вы раньше уже получали грант от какой-либо организации и аккуратно отчитались в конце срока выполнения проекта, то это - Ваш большой плюс! Очень часто фонды выделяют сначала небольшой пробный грант, а затем, если все в порядке, оказывают более серьезную поддержку.
Мы настоятельно рекомендуем Вам вести записи обо всех Ваших достижениях, чтобы использовать эту информацию во Введении к каждому Вашему проеету. Храните вырезки из газет о Вашей организации, письма из других учреждений и от частных лиц, одобряющих Вашу деятельность, отклики клиентов. Включите сюда же высказывания крупных политических деятелей или выдающихся ученых в Вашей области, привлекающие внимание общественности к проектам, подобным Вашему. Сделайте это, даже если указанные лица не упоминают именно Вас, а лишь говорят о постановке проблемы в целом. Например, включив в проект цитату из правительственного отчета о том, что проекты, напоминающие Ваш, могут наиболее эффективно решать поставленные задачи. Вы используете доверие к признанным авторитетам для поддержки Ваших собственных идей.
Не забудьте заранее составить четкое описание своей организации. Поместив его в приложении к проекту, Вы сэкономите место во Введении и быстрее перейдете к следующему разделу. Помните, что для получения гранта доверие к Вам, если Вы сумеете внушить его своим Введением, может оказаться важнее, чем остальная часть проекта. Запасайтесь доверием! Однако здесь, как и везде, будьте по возможности кратки и точны. Избегайте употребления специальных терминов и пишите проще. Рекомендуемый объем: 0.5-2 стр.
|
| Критерии оценки Введения: 1. Введение содержит сведения об организации-заявителе и об уровне компетентности автора проекта и квалификации (надежности) персонала. 2. Ясно, кто написал проект и кто его будет выполнять. 3. Описывает род деятельности, цели и задачи организации-заявителя. 4. Поясняет, почему именно Ваша организация должна работать по проекту. 5. Описывает, чьим нуждам и как служит Ваша организация. 6. Сообщает о наличии достижений и подтверждает это с помощью статистических данных, писем поддержки и других документов. 7. Подтверждает репутацию Вашей организации. 8. Свидетельствует о наличии уровня компетентности, достаточного для выполнения задач (исследований, обучения и др.). 9. Логически подводит к разделу «Постановка проблемы». |