Карта информационных потребностей – это достаточно простая таблица, содержащая сведения о необходимой для конкретного проекта информации. Она дает наглядное представление всех информационных потоков, которые желательно организовать для выполнения проекта.
| Пример: Карта информационных потребностей
В первой колонке может быть вписано рабочее место или индикатор.
Рабочее место – список всех рабочих мест или органов управления и руководства организацией, где принимаются управленческие и административные решения. Индикатор – это показатель, характеризующий успешность деятельности или достижение запланированного результата организации. Индикаторы могут и не быть жестко привязаны к администрированию или рабочим местам. Какие принимаются решения – формулировка того вопроса или той управленческой задачи, которая решается. Какие данные требуются – краткая характеристика или название требуемого показателя. Периодичность – какова периодичность (цикл) обновления требуемых данных, или как часто принимаются соответствующие решения. |
Формирование информационной карты
Начните с первой колонки. Мы рекомендуем сразу учесть, что в любой организации принимается три вида решений: стратегические, тактические и оперативные. Это означает, что таблица фактически состоит из трех основных блоков, как в приведенном выше примере.
Впишите в эту колонку список всех рабочих мест (органов руководства и управления организацией), где требуется принятие управленческих решений. Здесь нас интересуют только решения, касающиеся менеджмента. Очевидно, что к управленческим рабочим местам относятся директор организации, общее собрание, правление или другой руководящий орган. В то же время специалист, работающий непосредственно с клиентом, также принимает решения и имеет дело с разнообразной информацией, но его деятельность не относится к менеджменту. Поэтому мы не будем включать его в этот список.
|
|
Безусловно, руководитель организации может вполне корректно сформировать такой список. Тем не менее, полезно ознакомить с ним всех сотрудников - возможно, они внесут в него полезные поправки. Такая процедура полезна и для самоидентификации управленческой части персонала организации.
В случае с индикаторами необходимо опираться на организационную документацию: стратегические планы, описания проектов, договоры. Очевидно, что к этой работе должны быть привлечены все руководители проектов.
В типичных российских организациях руководитель выполняет почти все управленческие функции. Поэтому перечень должностей не будет очень длинным. В то же время нужно различать управление организацией и управление проектами. Даже если директор организации является руководителем и всех проектов, их лучше разнести в разные строки, поскольку в этих случаях принимаются различные управленческие решения. Нужно также помнить, что в организации в любом случае есть руководящие органы. Каждому из них будет соответствовать блок в Карте информационных потребностей.
Теперь мы приступаем к формированию второй колонки (иногда удобнее даже начинать работу по формированию карты именно с нее – например, когда в организации много проектов и/или видов деятельности). Начать можно с крупных блоков, а затем дробить их, доведя до полного списка решений. К крупным блокам относятся, например:
|
|
· бюджетные;
· о наборе услуг, предоставляемых организацией;
· организационное развитие;
· развитие персонала;
· фандрайзинг;
· влияние организации на сообщество.
Это, конечно, далеко не полный список.
Не нужно подробно описывать решение. Достаточно обозначить его так, чтобы было понятно всем пользователям карты. Фактически достаточно указать только тему или проблему, сформулированную в виде вопроса, на который нужно найти ответ, или в виде задачи, которую менеджер должен решить. Одновременно со второй, как правило, заполняется и третья колонка, отражающая периодичность принятия соответствующего решения.
Нет необходимости напоминать, что этот список должен формироваться совместно с теми участниками деятельности организации, которые принимают соответствующие решения. Здесь нужно также заметить, что в первый раз у вас неизбежно возникнут затруднения. Можно даже предположить, что если вы зададите прямой вопрос всем ответственным сотрудникам организации, какие решения они принимают, как часто и какая им для этого нужна информация, они не смогут дать вразумительный ответ. Понятно, что процесс должен быть построен итерационно, то есть окончательный вариант карты появится после обсуждений со всеми менеджерами.
Попутно заметим, что такие обсуждения в любом случае полезны. Их результатом могут стать, например, пересмотр системы принятия решений, внесение изменений в должностные инструкции и распределение обязанностей. Если вы осуществляете эту процедуру ежегодно или даже чаще, то каждый раз вы будете использовать ранее составленную карту информационных потребностей. Задача в этом случае сильно упростится. Мы рекомендуем не стремиться к построению полной и совершенной карты с первого раза. Выделите, например, основную организационную проблему – например, привлечение добровольцев. И выполните планирование только по этому блоку решений. Позднее дополняйте карту новыми блоками.
Наконец, осталось заполнить колонку «Какие требуются данные». В примере даны достаточно общие формулировки, которые нуждаются в дальнейшем уточнении.
Казалось бы, на этом процесс планирования должен закончиться. Но это не так.