Составив черновик своего проекта, отредактируйте его, уделяя особое внимание краткости, ясности и точности. Для этого вам понадобится по крайней мере два раза очень тщательно прочитать текст. Текст наверняка нуждается в нескольких редакциях. Наши советы подскажут вам, с чего начать.
Первое чтение. Проверьте, несет ли предоставленная вами информация ту смысловую нагрузку, которую вы в нее вкладываете. Для решения этой задачи воспользуйтесь следующими наводящими вопросами:
· Соответствует ли структура вашего текста структуре, описанной в этом пособии?
· Имеется ли в проекте вся необходимая для донора информация?
· Исключена ли из основного текста и приложения ненужная информация?
· Имеет ли проект понятную и логическую структуру? (Проблема + методы + ресурсы + помощь фонда = решение.)
Второе чтение. Проверьте, выбраны ли вами адекватные слова и выражения, ответив на вопросы:
· Не злоупотребляйте ли вы слишком специфическими, трудными для понимания терминами?
· Передают ли слова и фразы вашу личную уверенность в успешной реализации проекта?
Неубедительный вариант: «Мы надеемся, что достигнем положительных результатов».
Убедительный вариант: «Мы достигнем положительных результатов».
Можете ли вы заменить общие слова выражениями, несущими более конкретное и точное значение?
Проверьте орфографию, пунктуацию и грамматику.
После завершения чистового варианта отложите Ваш проект и вернитесь к нему через несколько дней. За это время на смену эмоциональности автора придет критическое восприятие стороннего наблюдателя, что поможет Вам усовершенствовать свой проект. Пусть его прочитает человек, к чьему мнению вы относитесь с уважением. Вы можете попросить своего «рецензента» оценить проект.
|
|
Контрольный список
Теперь, когда вы дважды отредактировали проект и внесли в него исправления, указанные выше, вы должны оценить ее конкурентоспособность. В нижеприведенном списке перечисляются те требования к проектам, которые обеспечивают им успех. Другими словами, если в Вашем проекте отсутствует хотя бы одна из перечисленных особенностей, указанных в контрольном списке, проект необходимо изменить таким образом, чтобы он соответствовал этим требованиям. Эти требования можно разделить на три категории:
· соответствие проекта интересам донора,
· наличие в проекте всех необходимых компонентов,
· его общий стиль.
Более объективно оценить соответствие проекта этим трем пунктам сможет компетентный человек, не принимавший участия в его написании. Сравните результаты проверки.
Контрольный список
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Типичные ошибки при написании проектов Постановка проблемы: § неконкретно, очень общее описание § без данных (статистических, экспериментальных, без ссылок на мнения экспертов в этой области) § постановка проблемы в мировом – глобальном масштабе § «никто кроме нас этим не занимается» § «решение глобальной проблемы за 6 месяцев» Цели, задачи: § не конкретны § не измеримы § глобальны § основная цель – создание структуры (центра, клуба и т.д.), методы выдаются за цель § в задачах сразу прописываются и конкретные результаты Деятельность: § общее описание § не указано количество участников семинаров, количество выпускаемых листовок, брошюр § отсутствует причинно-следственная связь между постановкой проблемы, задачами, предложенными видами деятельности Результаты: § нет качественных результатов § недостаточно прописаны количественные результаты § цель не представлена в результатах Оценка результатов: § отсутствие методики сбора и анализа качественных результатов, либо не прописана технология сбора этой информации § не прописано как будет осуществляться учет количественных результатов Смета расходов: § проект направлен на одно, а в смете расходы совсем на другое § завышены суммы расходов § нет комментариев к расходам § в смете не учтены расходы, которые необходимо произвести в рамках деятельности по проекту § внесены расходы, не относящиеся к деятельности по проекту § внесены расходы, идущие на текущую деятельность организации | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Финансовый менеджмент
Для любой организации – независимо от организационно-правовой формы – финансовая стратегия строится на основе и в прямой зависимости от общей стратегии. При стратегическом планировании организация определяет, какими именно направлениями (программами, проектами) она будет заниматься в своем развитии, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений.
Финансовый менеджмент анализирует имеющиеся ресурсы и определяет стратегию и тактику по их использованию, а также по привлечению дополнительных ресурсов для реализации выбранных направлений деятельности.
Финансовый менеджмент в общем понимании – это совокупность правил и методов выработки принятия финансовых и инвестиционных решений. Финансовый менеджмент некоммерческих организаций полностью соответствует этому определению. Не стоит пугаться слова «инвестиционные», так как инвестиционные решения – это куда и сколько вложить денег (как потратить реальные активы). Финансовые решения – где взять деньги (финансовые активы).
Реальные активы – все то, что принадлежит организации и является обязательным условием ее деятельности, т.е. денежные средства, имущество, материальные ценности и т.д.
Финансовые активы – совокупные обязательства организации и собственные средства, т.е. привлекаемые источники финансирования деятельности, а также средства в расчетах- с бюджетом, партнерами, клиентами и сотрудниками.
Финансовый менеджер НКО в любой момент должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах в течение недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он должен быть уверен, что в организации происходит рациональное использование средств, они используются целевым образом, в предусмотренные календарным планом сроки, что для осуществления проектной деятельности достаточно реальных денежных средств на банковских счетах организации. Следует отметить, что с увеличением масштабов организации, когда осуществляется несколько проектов, когда в организации помимо целевого финансирования оказываются платные услуги, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента.
Таким образом, на первый план при формировании рационального финансового менеджмента в НКО выходит вопрос самой технологии постановки управления. Эта большая и кропотливая работа, включающая следующий минимальный набор мероприятий:
1. Перестройка механизма управления организации в целом с учетом требований финансовой прозрачности. В некоммерческом секторе наиболее эффективной и самой распространенной системой является бюджетное управление.
2. Разработка соответствующей организационной структуры управления.
3. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:
§ по объектам финансового управления;
§ по управленческим процессам (планирование, анализ, прогноз);
§ по финансовым потокам.
По мере необходимости надо провести методическое оснащение финансовой службы способами, методами, принципами современного финансового управления, т.е. фактически обучить персонал работе в новых условиях.
4. Разработка стандартов управленческого учета: формы отчетности, сроки, систему информационных потоков, документооборота и т.д. Особенно важно достичь сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации являются данные бухгалтерского учета.
Инструменты финансового менеджмента НКО:
§ бюджетирование (технология планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов)
§ финансовый анализ
§ организация привлечения заемных средств
§ управление размещением свободных средств
§ инвестиционный менеджмент (или менеджмент вложений)
§ менеджмент распределения ресурсов
§ ликвидация, антикризисное управление
§ фандрайзинг
§ использование оборудования
§ страхование
§ партнерство
§ и т.д.
Естественно каждая отдельная организация использует не все перечисленное, потому что охватить все невозможно, да и не нужно. При выборе количества применяемых инструментов финансового управления организация определяет его для себя в зависимости от видов и характера деятельности, внутренних нужд НКО и целей финансового управления. Как правило, немаловажную роль играет и естественный ограничитель: недостаток управленческих ресурсов.
Однако существует некий минимальный набор финансовых инструментов, с которого каждая организация должна начинать.
|
| По мнению специалистов необходимый и достаточный для нужд управления минимум составляют:
При этом второй и третий квадраты, являясь равнозначимыми, занимают подчиненное положение по отношению к бюджету и анализу.
Дело в том, что работа с деньгами во внешней среде не является управлением в полном смысле слова до тех пор, пока нет полного контроля за денежными потоками внутри организации.
|
Бюджетное планирование является инструментом финансового управления, обеспечивающим реализацию и контроль выполнения стратегического плана развития организации.
Бюджет учитывает финансовые показатели ее хозяйственной деятельности, величина которых может быть спланирована заранее, на основании прогнозных рассчитываемых данных.
|
| Сопоставление инструментов финансового управления показывает характерные особенности методов управления финансами:
|
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности организации разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения. Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.