Инструментам управления внешними финансовыми потоками разделяются на две составляющие:
§ управление активами – т.е. имеющимися ресурсами организации: материальными запасами, основными средствами, нематериальными активами и т.д.;
§ управление источниками финансовых ресурсов – т.е. определение видов привлекаемых средств в организацию, и их использование, а также образование собственных средств, в результате хозяйственной и инвестиционной деятельности.
Привлечение платных финансовых ресурсов (возвратных займов и кредитов под проценты) сопряжено с анализом эффективности деятельности. Для низкорентабельных организаций (к которым относятся почти все НКО) целесообразно привлекать заемные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций под реально эффективные проекты.
То же самое относится и к задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами – после наступления срока платежей задолженность можно рассматривать как платное кредитование государством. За просрочку придется платить пени.
Кредиторскую задолженность перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями.
В первом случае при накапливании задолженности поставщики могут прекратить сотрудничество, и организация будет вынуждена искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков. При увеличении срока задержки выплаты заработной платы нарастает социальная напряженность, возможность невыполнения проекта (программы), оттока квалифицированного персонала и т.д.
В любой организации постоянно совершается кругооборот средств, ресурсов. Вложение средств в целях осуществления проектов и программ НКО, а также оказания работ и услуг на возмездной основе, если НКО ведет хозяйственную деятельность, характеризует кругооборот средств.
Обеспечение денежных поступлений, необходимых для произведения необходимых расходов, своевременное выполнение финансовых обязательств, формирование доходов является важнейшей стороной деятельности организации.
Подробно мы рассмотрим процесс бюджетирования.
При формировании перечня статей, включаемых в бюджеты некоммерческая организация должна помнить о том, что даже для самой сложной и многоступенчатой структуры 15 статей затрат больше, чем достаточно. При выборе метода группировки и классификации важно не применять все возможные, а найти наиболее оптимальный для целей управления вариант. Т.е. выбрать группу статей при применении которой для учета затрат организации проще всего осуществлять оперативное управление, изменять структуру расходов, принимать управленческие решения, составлять отчеты. Выбрать этот перечень важно, чтобы не загромождать данные учета. Так как учет является информационной базой для управления. Антипримером неудобного выбора методологии учета затрат является подробный бюджет организации с разбивкой по каждому проекту, с набором из 50 и более статей, половина из которых дублируют друг друга. Например, заработная плата, оплата труда консультантов, оплата привлеченных специалистов и т.д. Работать с таким бюджетом очень сложно, а принимать оперативные управленческие решения просто невозможно. В этой связи, хотелось бы еще раз напомнить, что требование раздельного учета по каждому из источников целевых средств вовсе не требует введения отдельной статьи в общий бюджет для целей управления.
НКО нужно выбрать группу статей и все бюджеты разных проектов формировать в соответствии с этой группировкой. С таким бюджетом достигнуть целей финансового управления гораздо проще.
| Вот, например, как может выглядеть смета организации в целом, с разбивкой по разным проектам.
А вот как может выглядеть тот же самый бюджет, если группа расходов не определена в целом по организации, а составляется отдельный бюджет по разным проектам.
|
Поэтому, главным признаком полноценного бюджета является возможность использования его как инструмента проведения вполне определенной политики. Поэтому, когда мы говорим о бюджете, мы, прежде всего, должны отметить, что этот документ является отражением реальных целей и задач организации.
Бюджет - это план финансовой деятельности на определенный период, представленный в форме описи доходов и расходов.
Исходя из приведенного выше определения бюджета, мы можем выделить основные признаки, на основе которых можно провести классификацию бюджетов:
· цель и содержание деятельности;
· сроки.
С точки зрения содержания деятельности, как правило, выделяют два вида бюджетов:
· Текущий бюджет.
· Бюджет развития.
Текущий бюджет представляет из себя совокупность доходов и расходов, обеспечивающих первоочередные нужды организации.
Прежде всего, сюда относятся расходы по финансированию постоянно действующих проектов и средств для поддержания функционирования организации.
Бюджет развития включает в себя совокупность доходов и расходов, направляемых на развитие новых направлений деятельности.
Данная классификация, несмотря на ее условность, поскольку средства могут переходить из одного бюджета в другой, тем не менее крайне важна, поскольку позволяет выделить и более четко определить цели и задачи организации, планировать перспективу развития. Без разделения бюджета на две этих важнейших группы невозможно сколько-нибудь серьезное финансовое планирование и построение структуры некоммерческой организации.
С точки зрения сроков планирования финансовой деятельности традиционно выделяют три вида бюджетов:
· краткосрочный;
· среднесрочный;
· долгосрочный.
Понятно, что классический вид бюджета будет иметь лишь краткосрочный годовой бюджет. Однако перспективное финансовое планирование также необходимо, поскольку без него невозможно обеспечить комплексность развития организации.
Приведенные выше классификации бюджетов достаточно условны и, естественно, не могут применяться в чистом виде. Сам по себе бюджет представляет из себя комплексный документ, включающий в себя элементы перечисленных выше видов бюджетов. Но приведенная выше классификация дает возможность более грамотно построить структуру бюджета, а также грамотно построить сам процесс составления бюджета и финансового планирования деятельности.
Определение бюджета подразумевает значительное изменение не только самого понятия, но и подходов к составлению бюджета.
Существует три основных подхода к составлению бюджета некоммерческой организации.
Первый – метод приращения, при котором основой для планирования являются данные предыдущего периода деятельности организации. Данный способ характерен тем, что для планирования используются данные фактического исполнения бюджета за прошлый год (месяц, квартал) с изменениями, предусмотренными программным планом- по сокращению или увеличению деятельности. Этот способ удобен для стабильных организаций, которые намерены в планируемый период осуществлять ту же деятельность, что и в предыдущий, возможно с некоторыми изменениями.
Этот метод неприменим для новой деятельности, по которой у организации нет данных за предыдущие временные интервалы. Для планирования деятельности по новым, нестандартным проектам применим метод планирования на нулевой основе. В этом случае бюджетное планирование осуществляется на базе элементов материально-технического обеспечения, с применением экспертных оценок предполагаемых расходов.
Третий способ – комбинированный. Он использует как данные предыдущего периода, так и элементы материально-технического обеспечения.
В реальной ситуации организации чаще применяют комбинированный метод. По проектам и программам, финансирование которых определено заключенными соглашениями, как правило, используется второй метод, однако в этом случае использование средств также ограничено условиями соглашения. При планировании новой деятельности обычно первичным является составление программы, определение приоритетных направлений развития и расчет необходимых средств на ее выполнение (составление сметы), а потом определяются возможные источники финансирования и подготовка бюджетов разного уровня.
Можно привести другую классификацию подходов к составлению бюджета. Вот наиболее популярные из них:
- основанные на использовании центров затрат
- проектные бюджеты
- бюджетирование, основанное на типах деятельности
Кроме того, процедура может существенно отличаться в зависимости от исходных предпосылок к составлению бюджета. Если бюджет составляется с целью планирования путей достижения стратегических целей, то и его формирование ведется по принципу «сверху вниз». В этом случае советом некоммерческой организации ставятся некоторые общие задачи, например, снизить процент административных расходов до 15%, а менеджеры отдельных проектов при планировании бюджетов должны исходить из этих установленных рамок. Другой случай - подготовка бюджета как средство сбора информации о состоянии НКО. Для этих целей все происходит в обратном порядке – собираются данные по отдельным проектам, складываются и образуют общий бюджет организации.
Как нетрудно догадаться, в действительности ни один из описанных вариантов не реализуется в чистом виде, все они являются лишь составляющими бюджетного процесса, который собирает в себе множество различных техник. Конкретная реализация существенно зависит от размеров организации и типа деятельности, но для всех НКО характерны несколько основных свойств бюджета, определяющих подходы к его созданию, и возникающие при этом проблемы:
- Иерархическое построение организации и необходимость составления сводного бюджета на нескольких уровнях
- Итеративный процесс подготовки бюджета, наличие нескольких промежуточных версий
- Распределенная работа по его составлению, вовлечение множества людей, зачастую удаленных друг от друга.
- Необходимость периодического пересмотра бюджета и корректировки прогнозов
Для составления бюджетов в некоммерческой организации должна быть создана рабочая группа, состоящая из программных и финансовых специалистов, что позволит сократить общие затраты – временные, трудовые, финансовые – и сократить количество ошибок при составлении и последующей работой с бюджетом.
Моделирование структуры некоммерческой организации, доходных и расходных статей, может проводиться на основе бюджетных данных прошлых периодов.
При внедрении системы бюджетирования вероятно возникновение определенных проблем. Реальный объем работ может оказаться больше, чем было предусмотрено, так как учесть все факторы невозможно, поэтому важно выделить достаточное количество времени. При этом, так как некоммерческая организация не может остановить работы по текущим проектам и заниматься только созданием бюджета, то время от времени у программных и финансовых специалистов возможны неотложные дела, и длительные командировки, поэтому важно на этапе планирования бюджетного процесса разработать календарный план, в котором учесть все эти моменты, и предусмотреть возможность продолжения работы без того или иного участника рабочей группы, таким образом, чтобы отсутствие одного не останавливало работу всех остальных.
Подход, предусматривавший активное участие специалистов в создании бюджета, позволяет сотрудникам и участникам организации чувствовать себя собственниками созданного бюджета и оказывает влияние на отношение сотрудников - они активно и заинтересованно работают по созданному ими самими же плану, а не воспринимают его, как формальность и очередную пустую бюрократическую процедуру, мешающую программной деятельности.