Проектные организационные структуры

В случае, когда вся деятельность предприятия сконцентрирована на выполнении определенного проекта(программы проектов) возникает проектно-целевая(проектная) организационная структура управления. При этом все другие струк­турные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомога­тельное значение(рис.10).

« Проектные структуры— это структуры управления комплекс­ными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирую­щего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ» [4].

Проектная структура управления относится к категории адаптивных (гибких, органических) организационных структур, для таких структур характерны:

· отсутствие бюрократической регламентации дея­тельности органов управления;

· отсутствие детального разделения труда по видам работ;

· размытость уровней управления и небольшое их ко­личество;

· гибкость структуры управления;

· децентрализация при­нятия решений;

· индивидуальная ответственность каждого работ­ника за общие результаты деятельности.

Проектным структурам также присущи следующие признаки:

· способность сравнительно легко менять свою форму, адапти­роваться к изменяющимся условиям;

· ориентацию на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

· ограниченность действием во времени;

· создание временных органов управления.

Рис. 10. Проектная организационная структура

По существу, представленная на рис. 10 проектная организаци­онная структура является совокупностью нескольких параллель­ных функциональных структур. Отличие состоит в том, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также в том, что эти струк­туры носят временный характер[2].

Проектные структуры также имеют свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

· проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта;

· реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников;

· укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству;

· проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты;

· существует единство выработки решений и отдачи команд;

· достигается простота и гибкость в управлении проектом;

· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

· комплексный подход к реализации проекта, решению пробле­мы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на вы­полнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей проектов и испол­нителей в результате формирования проектных групп;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки:

· возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов;

· руководитель проекта обычно формирует дополнительных запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются;

· снижается технологичность в функциональных областях;

· возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования;

· у членов команды проекта возникает беспокойство за их профессиональную жизнь после завершения проекта;

· при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого це­лого;

· от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

· формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной ком­пании;

· в случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной зада­чи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной струк­туры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осу­ществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материаль­ных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому круп­ному проекту.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного про­екта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выпол­нения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а пер­сонал переходит в новую проектную структуру, при контрактной работе — уволь­няется[4].

Все представленные выше организационные структуры, так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в Таблице 2.

Таблица 2