Матричные организационные структуры

Матричная организация сталкивается со многими трудностями. Введение должности менеджера проекта в такую устоявшуюся бюрократизированную структуру как функциональная, делает нелегкой задачей достижение необходимого баланса обязанностей и полномочий между функциональными руководителями и менеджерами проектов. Основной проблемой является то, что сотрудники в функциональных подразделениях получают указания от двух руководителей - проектного и функционального, что приводит к нарушению принципа единоначалия и дезориентирует персонал. В этом случае необходимо найти оптимальный баланс полномочий проектного и функционального руководителей. Только таким образом, понимая и принимая различия проектного и функционально руководства, и координируя их взаимосвязи можно будет избежать серьезных нежелательных и дорогостоящих конфликтов, приводящих к задержкам, а в некоторых случаях к провалу проектов.

Роль руководителя проекта.

Руководитель проекта координирует и интегрирует деятель­ность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен:

· уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, общаться с людь­ми;

· быть знакомым с работой каждого функционального подраз­деления;

· иметь общие представления об используемых технологиях.

Руководитель должен уметь выполнять следующие операции:

· строить и улаживать человеческие отношения на предпри­ятии;

· поддерживать баланс между техническими и управленческими функциями;

· управлять факторами риска и форс-мажора;

· выдерживать рамки и ограничения, установленные предприятием;

· уметь разрешать конфликты;

· обладать навыками отбора проектов и расстановки приоритетов.

Роль руководителей функциональных подразделений.

Функциональный руководитель ответственен за:

· технические характеристики и качество работ;

· определение места и времени их проведения;

· выделение ресурсов.

Руководитель функционального подразделения выделяет по запросу руководителя проекта людей, оборудование и производст­венные мощности, материалы и комплектующие. Однако, нахо­дясь под жестким временным прессингом, функциональные руководители вынуждены пересматривать свои обязательства ввиду:

· не предусмотренных планом подразделения работ;

· заранее установленных сроков исполнения;

· конкуренции за ре­сурсы подразделения для проектов, имеющих высокие приоритеты;

· ограниченного числа и доступности ресурсов;

· непредсказуемых изменений в плане и расписаниях проектов; незапланированных срывов в поставках, потери и перерасхода

· ресурсов, текучки кадров.

Более того, очень редко руководитель подразделения может определить для руководителя проекта, какие именно ресурсы бу­дут свободны к началу проекта. Проблема функционального ру­ководителя в том, что он должен выполнять свою работу не толь­ко с наилучшими специалистами, и ресурсами своего подразделе­ния, но и со средними или хуже средних, специалистами и ресурсами. Если выделенные специалисты и ресурсы не удовлет­воряют руководителя проекта, то ему приходится плотно контро­лировать этот участок работы по выполнению проекта.

В.А. Баринов заключает, что[4]:

«Успех проекта зависит от взаимодействия его руководителя с ру­ководителями функциональных подразделений.

Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует, в то время как руководители подразделе­ний выполняют фактическую работу». Разделение ответственности между руководителями представлено в табл. 1.

Таблица 1.

Разделение ответственности функционального и проектного руководителей.[4]

Разделение управленческих функций и ответственности, при­веденное в табл. 1, проведено для случая, когда руководитель проекта и руководитель подразделения - разные лица. В том случае, когда руководитель подразделения ведет еще и свой проект, то у него может естественно возникнуть желание направить на «свой проект» лучшие кадры и выделить лучшие ресурсы, что скорее всего приведет к более худшему исполнению других проектов организации.

Описанные выше методы горизонтальной интеграции, при помощи посредников и команд, все же имеют ограниченную применимость. И для достижения полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектная (проектно-целевая) структура, образуя матричную организационную структуру(рис. 9).

Рис. 9. Матричная организационная структура

Являясь комбинацией проектной и функциональной структур матричная организация может принимать разнообразные формы в диапазоне от «слабой» (более похожей на функциональную) до «сильной» матрицы.

Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной [2].

Матричные организационные структуры обладают рядом недостатков:

· возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту;

· возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам как распределение ограниченных ресурсов;

· возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений;

· нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;

Но существуют и преимущества:

· проект и его цели находятся в центре внимания;

· сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях;

· существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта;

· появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной.

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специа­лизации и проектно-целевой горизонтальной интеграции. В об­щем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и, в случае необходимости, позволяют управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе [10].