Когда свою следующую компанию, Alexa Internet, я продал Amazon, то попросил не вмешиваться в наши дела. Мы достаточно умные и независимые, чтобы отлично справиться с работой, которая тем или иным образом поправит дела в других ваших подразделениях. Джеффри Безос поступил очень мудро, предоставив нашей и другим компаниям значительную степень свободы внутри своей корпорации. По меньшей мере, он использовал нас в качестве своеобразного исследовательского центра. Вот вам пример альтернативного поведения корпорации по отношению к поглощенным компаниям.
В течение первого года после поглощения компании Alexa Internet основной наш вклад в дела Amazon заключался в том, что мы преподали ей несколько уроков умения делать дешевле те же самые вещи. Стадия бурного роста корпорации Amazon уже прошла, а она тратила на покупку нового оборудования по 100 млн долл. ежегодно. Мы просто не могли в это поверить. Например, наша маленькая компания, которая уже достаточно долго работала на рынке, за всю свою историю не успела потратить больше 10 млн долл.
Джеффри Безос так и сказал: «Брюстер, ты знаешь, как сократить наши расходы. С чего нам следует начать?» Я предложил прекратить покупать новое оборудование, которого и так было предостаточно. И Джеффри согласился. Для его организации это оказалось очень болезненным, тем не менее такое решение было правильным. Компании Amazon давно пора было приносить прибыль. Из этой ситуации она извлекла правильные уроки, воспользовавшись взглядом человека «со стороны», который перешел на работу в Amazon. Подразделение Alexa Internet не было таким независимым, как Bain Consultants, но я знал, о чем говорил. Мы снизили затраты Amazon на соединение с Интернетом на 90 процентов, указав на то, на чем нужно акцентировать внимание. Таким образом, покупка нашей компании окупилась для Amazon уже в течение первого года лишь благодаря тем средствам, которые она сэкономила, прислушиваясь к нашим советам.
Компания AOL присвоила идеи приобретенной компании и полностью растворила их в своей корпоративной среде. Может, для них это было верным решением. А компания Amazon предоставила поглощенной компании достаточную степень автономии, чтобы генерировать все новые и новые идеи. Amazon уделяет нам много времени и внимания. В первые годы после поглощения мы общались с ее руководством раз в месяц на протяжении целого рабочего дня – беспрецедентно долго для руководства этой компании. И все потому, что Джеффри Безос считал, что мы способны генерировать новые полезные для Amazon идеи.
Глава 16
Чарльз Гешке
Один из основателей компании Adobe Systems
Работая в компании Xerox PARC, Чарльз Гешке и Джон Уорнок разработали язык Interpress, который позволял компьютеру взаимодействовать с принтером. Когда компания Xerox PARC приостановила развитие этой технологии, Гешке и Уорнок создали собственную компанию Adobe с целью разработки своего варианта языка Interpress под названием PostScript.
Язык PostScript позволял описать сложные документы в простой форме. В 1983 году компания Adobe установила партнерские отношения с Apple Computer для участия в проекте по созданию нового принтера LaserWriter. С появлением этого устройства в 1985 году началась эпоха настольных издательских систем. Adobe стала публичной компанией в 1986 году и с тех пор, благодаря созданию шрифтов и популярных приложений (Photoshop, Illustrator и Acrobat), является общепризнанным лидером в области графических приложений и настольных издательских систем.
Ливингстон. Давайте вернемся во времена вашей работы в Xerox PARC. Как появилась идея создать новую компанию?
Гешке. Я работал в компании Xerox PARC с первых дней ее существования. Точнее, с октября 1972 года. Когда я пришел в Xerox PARC, передо мной стояла четкая задача – создать компьютер, который симулировал бы работу мейнфрейма и которым – это соответствовало маркетинговой политике компании – хотели бы обладать все пользователи, но не могли бы купить[12]. В результате мы практически создали собственный мейнфрейм. Когда этот проект был завершен, я увлекся языками программирования и разработал инструменты, впоследствии использованные для создания рабочей станции Star. Эта рабочая станция появилась на рынке приблизительно в то же время, что и компьютер IBM PC (даже немного раньше).
Работать в Xerox PARC было замечательно. Подбором специалистов в области компьютерных технологий руководил Боб Тейлор. Одновременно он же был главой группы по обработке информации в агентстве ARPA. Эта группа финансировала многие университеты, открывшие факультеты по компьютерным технологиям в конце 1960‑х – начале 1970‑х годов. Боб Тейлор знал «места», где можно было найти талантливых сотрудников, и делал все возможное, чтобы принять на работу как можно больше таких людей. Поэтому, если вы посмотрите список сотрудников, работавших в те годы в Xerox PARC, то найдете множество фамилий создателей других компаний Кремниевой долины.
К осени 1977 года в Xerox PARC у меня был собственный офис, в нем стоял битовый монитор размером с печатную страницу (он отличался от стандартных «телевизионных» мониторов и позволял решать специфические задачи Xerox PARC). На моем компьютере был установлен очень хороший текстовый редактор – не хуже Microsoft Word. Программу, которая работала на моем компьютере, создал Чарльз Симони; потом он ушел из Xerox в Microsoft и разработал для них пакет приложений Office. У меня также был установлен отличный почтовый клиент, который позволял отправлять электронные письма всем участникам сообщества ARPANET и всем сотрудникам Xerox. В качестве сетевого решения использовалась технология, ставшая предшественницей 3Com Ethernet, которую создал Боб Меткалф, который позднее уволился из Xerox PARC и организовал компанию 3Com. С помощью сети компьютеры соединялись с лазерными принтерами. У нас был черно‑белый лазерный принтер, позволяющий распечатывать 60 страниц в минуту и цветной лазерный принтер с производительностью 10 страниц в минуту. Был также файловый сервер, где мы хранили файлы, используя их совместно при реализации крупных проектов. Все компьютеры были объединены в локальную сеть в рамках Xerox Corporation, а также подключены к глобальной сети ARPANET, которая стала предшественницей Интернета. И все эти высокие технологии действительно существовали в Xerox PARC в 1977 году.
Той осенью мы проводили презентацию для руководителей компании. Время от времени в Xerox проходили конференции с участием около двухсот пятидесяти ведущих менеджеров корпорации для общения и обсуждения текущего положения дел. Один из дней этой конференции мы посвятили перспективам развития компании Xerox в будущем. Мы взяли в аренду два компьютера DC‑10 (тогда персональные компьютеры были не такими маленькими) и перевезли на самолете все необходимое оборудование во Флориду. Мы организовали своеобразный эквивалент торговой выставки, чтобы продемонстрировать свои достижения руководителям Xerox.
Эта «выставка» стала очень полезным экспериментом для всех нас. Сначала руководители стояли, скрестив руки на груди, далеко от демонстрационных моделей и обменивались впечатлениями. Если вы работали в сфере продаж, то такие жесты красноречиво вам подскажут, что клиент не хочет покупать товар и, вероятно, немного опасается продемонстрированного ему устройства, поскольку не совсем понимает его назначение и хочет как можно быстрее уйти.
Но поскольку эта конференция была скорее общественным мероприятием, то каждый из руководителей имел возможность взять с собой жену или подругу. Как мне кажется в то время, все 250 руководителей Xerox были мужчинами. У большинства из них были жены, и многие из них работали в офисах. Им понравилась наша «выставка достижений». Они усаживались за компьютер, играли с мышкой, щелкали на кнопке «Печать» и получали на бумаге то же изображение, которое видели на экране. Они говорили: «Ух ты! Действительно здорово! С такими технологиями в наших офисах многое изменится».
После закрытия «выставки» мы обсудили состоявшееся событие с руководителями компании Xerox. Во время дискуссии стало очевидно, что приходится объяснять руководству компании, какими технологиями она владеет и в чем заключается потенциал их развития. Не забывайте: на дворе стоял 1977 год, и еще четыре года было до появления компьютера IBM PC и еще больше до появления Macintosh. Справедливости ради следует признать, что мы как исследователи были достаточно наивны в том, что касалось воплощения этих концептуальных прототипов в товары серийного производства. Но мы надеялись, что руководство наймет на работу таких людей, которые помогут решить эту задачу.
Вскоре после мероприятия появилась возможность в исследовательском центре корпорации Xerox (PARC) создать лабораторию, основной областью исследований которой стали технологии компьютерной графики и печати. Одно из моих первых заданий в лаборатории заключалось в том, чтобы принять на работу главного научного специалиста, который возглавил бы группу исследователей. Мне была известна хорошая репутация Джона Уорнока. Я слушал его лекции, когда был на выпускном курсе в университете Карнеги – Меллона. В то время Уорнок завершал написание своей диссертации по компьютерной графике в университете Юты. Однако мы никогда не встречались лично и не проводили времени вместе. Я позвонил Джону, и мы договорились встретиться за ланчем. У него была борода, и у меня была борода; у него было трое детей (два мальчика и девочка), и у меня было трое детей (два мальчика и девочка); ему нравился футбол, и мне тоже нравился футбол. Мы быстро наладили хорошие отношения. Я предложил ему работу, он согласился, прошел собеседование в центре PARC и стал главным научным руководителем лаборатории.
Прежде всего мы сконцентрировали внимание на проблеме взаимодействия компьютеров с любым из широкого спектра различных принтеров. Ведь принтеры различались скоростью печати и другими характеристиками, некоторые из них были черно‑белыми, некоторые – цветными (мы даже знали о технологии струйной печати, которая тогда была еще практически недоступной). В компании Xerox этот проект по стандартизации взаимодействия с принтерами получил название Interpress. Язык Interpress стал предшественником PostScript – первого программного продукта, разработанного компанией Adobe. Эта технология позволяла всем компьютерам и принтерам, подключенным к одной сети, взаимодействовать друг с другом.
Мы продемонстрировали возможности языка описания страниц Interpress руководству компании Xerox. Топ‑менеджеры были в восторге: «Мы будем рекламировать Interpress как внутренний стандарт для всех наших продуктов». После такой реакции я сразу поинтересовался: «Это замечательно! Когда можно начать маркетинговую программу, чтобы весь мир узнал о нашем достижении?» И услышал в ответ: «Не надо так торопиться. Компании Xerox требуется как минимум семь лет, чтобы вывести продукт на рынок». Я был очень удивлен: «Семь лет? Да в нашей индустрии за семь лет меняется два или три поколения программ. Через семь лет этот программный продукт будет уже устаревшим и никому не нужным». Но мне сказали, что быстрее выпустить наш продукт на рынок совершенно невозможно, и именно за такой временной промежуток он будет выпущен.
Мы с Джоном Уорноком были крайне разочарованы. Однажды во время разговора Джон сказал, что собирается уйти из Xerox и создать собственный бизнес на основе развития идей. Его научным руководителем в университете Юты был Дейв Эванс, который входил в состав совета директоров компании из Сан‑Франциско Hambrecht & Quist, специализирующейся на привлечении венчурных инвестиций. Дейв представил нас Биллу Хамбрехту. Мы обсудили идею создания лазерных принтеров и наборного оборудования, которые могли бы воспроизводить на бумаге не только текст, но и изображения (тогда это называлось «устройство фотовывода»), объединить эти устройства в единое решение. Мы хотели представить такое комплексное решение ведущим компаниям в качестве настольной издательской системы, которую можно использовать с целью более быстрого и более точного управления печатью.
Биллу Хамбрехту наша идея понравилась. Отчасти потому, что его всегда раздражали принтеры, на которых он печатал рекламные проспекты. Билл выразил готовность поддержать нас, но спросил: «Ребята, но ведь никто из вас никогда не управлял коммерческой компанией, правда?» Мы вынуждены были это признать. Тогда Билл сказал: «Я навел справки и знаю, что вас весьма уважают в кругу технических специалистов, однако я найму вам специалиста для консультирования по вопросам маркетинга. Он поможет вам написать бизнес‑план, который мне потребуется на переговорах с инвесторами».
Разумеется, мы согласились. Затем составили бизнес‑план. Я и Джон уже руководили многими проектами, поэтому представляли себе, во сколько обойдется создание нашего первого программного продукта. Указав эту сумму в бизнес‑плане, мы отдали его Биллу. «Отлично, – сказал он, – теперь можете увольняться со своей работы». Но мы возразили, что еще не получили никаких средств на реализацию проекта. На что Билл Хамбрехт ответил: «Вам придется поверить мне на слово». После этого мы с Джоном Уорноком уволились с работы. Билл Хамбрехт взял в кредит 50 тыс. долл., что позволило нам уволиться и арендовать компьютер Vax для выполнения текущих задач. Мы назвали компанию Adobe Systems и открыли собственный бизнес.
Ливингстон. Как появилось название Adobe?
Гешке. Вначале мы выбирали для компании название, которое было бы тесно связано с тем, что мы собираемся сделать. Но возникла проблема, поскольку в Калифорнии очень много технологических компаний и трудно найти уникальное название. Поэтому мы решили при выборе названия не зацикливаться на сфере своей деятельности, ведь мы еще не знали, к чему это все приведет. Работая в исследовательском центре PARC, при выборе кодового названия для нового проекта мы бросали дротики в карту на стене. Если дротик попадал в город или реку на карте, то мы давали соответствующее название проекту. Изучая карту своей местности я нашел название ручья Adobe Creek. (Этот ручей протекал рядом с моим домом.) И я подумал: «А почему бы не назвать компанию Adobe?» Джон согласился с моим выбором, и так появилась компания Adobe Systems.
Ливингстон. Вы с Джоном Уорноком одновременно бросили свою предыдущую работу?
Гешке. Да. Мои родители решили, что я сошел с ума, поскольку у меня была отличная работа в Xerox и огромный офис с видом на залив Сан‑Франциско. Они спрашивали меня, зачем я это делаю. Мой ответ был приблизительно таким: «Мое самолюбие будет сильно задето, если из нашей затеи ничего не выйдет, но я всегда найду себе работу. Если у вас есть диплом доктора философии в области компьютерных наук, то вам не придется долго искать работу. Я хочу попробовать свои силы и добиться успеха в своем собственном предприятии».
Ливингстон. В это время вам было около сорока лет. У вас была семья. Переживали ли вы при создании стартапа?
Гешке. И мне, и Джону Уорноку в то время было чуть больше сорока лет. Возможно, мои дети немного беспокоились о том, смогу ли я обеспечить их учебу в колледже, но сам я был абсолютно спокоен. Я знал, что могу найти другую хорошую работу, благодаря своему опыту в исследовательском центре PARC и в мире венчурного капитала. Я был знаком с предпринимателем, который, казалось, каждый раз получает все больше денег от банкротства своих компаний. Вы терпите неудачу, и люди понимают, что в следующий раз вы не совершите такой ошибки.
Поэтому я никогда не боялся. Единственное, с чем мне было бы тяжело справиться, так это с позором при провале начатого дела. Но, по моему мнению, у нас изначально были хорошие шансы на успех.
Первым делом мы нашли место для офиса благодаря помощи друга Джона, который занимался продажами объектов недвижимости. Наш достаточно просторный офис располагался в Маунтин‑Вью. Мы начали собеседования с людьми, которых собирались взять на работу, и, разумеется, это были знакомые нам люди. Первыми сотрудниками Adobe Systems стали только сотрудники центра исследований PARC или те, кто недавно уволился из PARC.
Задолго до этого мне позвонил Гордон Белл, один из профессоров университета Карнеги – Меллона. Он рассказал, что уволился из университета и вернулся в компанию Digital Equipment, где занимается исследованиями и разработкой программного обеспечения. Он сказал: «Я слышал, вы организовали собственный бизнес, поэтому хочу приехать и обсудить то, чем вы собираетесь заниматься». Мы встретились с Гордоном Беллом и представили ему свой бизнес‑план по созданию компьютеров и принтеров в виде комплексного решения. Он ответил: «Звучит хорошо, но мне не нужны компьютеры. Я ведь работаю в Digital Equipment. У меня уже заключен договор с компанией Ricoh на поставку лазерных принтеров, поэтому мне не нужны принтеры. Моя проблема заключается в том, что две наших команды разработчиков программного обеспечения, которые стараются создать интерфейс между компьютерами и принтерами, пока ничего не добились. Меня это сильно раздражает. Почему бы вам не продать мне программное обеспечение? (Мы предварительно показали ему возможности языка разметки страниц, который потом превратился в PostScript.) Это именно то, что мне нужно».
Наша реакция была следующей: «Гордон, мы получили финансирование в размере 2,5 миллиона долларов, вот наш бизнес‑план и вот к чему мы стремимся». Гордон Белл был разочарован, но попросил позвонить, если мы изменим свою точку зрения.
Два месяца спустя нам позвонил человек по имени Боб Белвил, который перешел из компании Xerox в Apple, где теперь руководил общим техническим управлением проектом по созданию Macintosh. Он выразил желание организовать вашу встречу со Стивом Джобсом, чтобы посмотреть, чем занимается наша компания. Мы встретились со Стивом, поболтали немного о нашем проекте, а затем Стив заявил, что его компания занимается разработкой компьютера Macintosh (который он нам продемонстрировал). Поэтому ему не нужен наш компьютер. Джобс продолжил свою мысль: «Кроме того у нас заключен контракт на поставку лазерных принтеров с компанией Canon. Однако команда разработчиков, которая старается создать интерфейс между нашим компьютером и принтерами терпит неудачу за неудачей. Почему бы вам не продать мне свою компанию?» Мы ответили Стиву, что не собираемся продавать компанию, а хотим создать собственный бизнес. «В таком случае почему бы вам не продать мне программное обеспечение?» – спросил Стив. И снова мы отвечали по шаблону: «У нас есть одобренный бизнес‑план, мы получили 2,5 млн долл. и именно этот бизнес‑план собираемся осуществить». Стив Джобс не стал больше нас слушать: «Ребята, я думаю, вы просто ненормальные. Подумайте немного, а я вам перезвоню».
В результате я и Джон решили поговорить с бизнесменом К. Т. Вайлсом, которого Билл Хамбрехт попросил возглавить совет директоров нашей компании. Этот человек уже давно занимался бизнесом, и, когда мы описали ему два вышеописанных эпизода, он сказал: «Вы ребята – просто придурки. Забудьте о своем бизнес‑плане. Ваши клиенты, по крайней мере потенциальные, рассказали о том, каким должен быть ваш бизнес. Бизнес‑план был нужен только для привлечения инвестиций. Почему бы не изменить его таким образом, чтобы сфокусироваться на потребностях клиентов?»
Мы позвонили Стиву Джобсу, и он очень обрадовался. Он сказал: «Отлично, продайте мне свою компанию». Но мы снова отказались продавать бизнес. Стив, по сути, сам помог нам составить предложение о предоставлении компании Apple лицензии на использование нашего программного обеспечения. Мы сговорились на выплату роялти за каждый принтер. Вскоре мы заключили подобное соглашение с Digital Equipment.
Мы приступили к созданию лазерного принтера для компании Apple. Эта модель получила название LaserWriter. Договор с компанией Apple мы заключили в декабре 1983 года, приблизительно через год после создания Adobe Systems (в декабре 1982 года). В отличие от других стартапов, благодаря контракту с Apple нам удалось за год стать прибыльной компанией. Это очень необычная история. Стив Джобс внес предоплату за роялти, чтобы предоставить нам средства для продолжения бизнеса; компания Apple приобрела чуть меньше 20 процентов акций Adobe Systems по стоимости, которая в пять раз превысила первоначальный взнос инвесторов. Стив хотел быть уверен, что мы завершим создание продукта, поскольку для него принтера LaserWriter был критически важным.
Одновременно мы вели переговоры с другими компаниями, например с IBM. Мы не обращались к IBM раньше, поскольку понимали, что, не имея нескольких заключенных контрактов, с IBM очень сложно договориться, если вообще возможно.
Мы достаточно быстро исчерпали возможности расширения своей компании в офисе, расположенном в Маунтин‑Вью. Поэтому приблизительно через год Adobe Systems переехала в большее по размеру здание в Пало‑Альто, напротив гольф‑клуба. К осени 1984 года мы практически завершили создание LaserWriter, и в этот момент случилась неприятность. Стив Джобс вместе с ведущими менеджерами продаж компании Apple отправились на проведение ежегодной конференции на Гавайях. И там они впервые подробно обсудили новый продукт компании – принтер LaserWriter. И пришли к неутешительным выводам. Менеджеры заявили: «Мы не сможем продавать принтеры, которые стоят дороже компьютера!» (В действительности вычислительные возможности этого принтера превышали возможности компьютеров Macintosh.)
Ливингстон. Это было связано с визуализацией каждой страницы средствами принтера?
Гешке. В принтере не только выполнялась визуализация страниц, но и генерировались шрифты. По сути, в него был встроен сложный компьютер, весьма дорогостоящий. В тот момент цены на оперативную память были высокими. Но, к счастью, как раз перед выпуском принтера на рынок, цены на оперативную память снова снизились. В принтер LaserWriter была встроена оперативная память объемом 1,5 Мбайт. В наше время такое значение кажется смешным, но в те дни такой объем памяти был высоким показателем.
Итак, Стив Джобс вернулся с конференции и организовал нашу встречу с директором по маркетингу компании Apple и Бобом Белвилом. Они сделали такое заявление: «Мы склоняемся к решению отказаться от реализации этого проекта, если нам не удастся как‑то его изменить».
Мы с Джоном ответили, что такое решение означает для нас катастрофу. И призвали завершить создание принтера LaserWriter, поскольку только этот продукт позволит компании Apple чем‑то отличаться от IBM. Стив Джобс согласился с нашими аргументами, а затем сообщил, что цены на оперативную память опять упали. Поэтому, независимо от мнения своих торговых представителей, он решил выпустить это устройство на рынок.
Так мы и сделали. Когда новый принтер появился на рынке, то сразу же вызвал восторг потребителей – он действительно очень понравился всем. Среди сторонников нового устройства были и аналитики рынка, например Джонатан Сейболд. Очень важно, что принтеры LaserWriter одобрили люди, для которых не было секретов в издательском деле, ведь именно они следили за изменением роли компьютеров в издательских системах.
Одновременно с выведением на рынок принтеров LaserWriter мы, в содружестве с компанией Linotype Corporation, представили типографское оборудование – полнофункциональный фотонаборный аппарат, и объявили о продаже компании Linotype лицензии на использование нашей библиотеки шрифтов. Ведь нашим клиентам, занятым издательским делом, очень важно сотрудничать с настоящими создателями шрифтов и разработчиками печатных технологий.
Итак, мы вывели продукты на рынок, и они были приняты очень хорошо. Однако после удовлетворения первоначального спроса, к лету, уровень продаж начал снижаться. Все сотрудники компании переживали по этому поводу. В то же время компания Apple развернула рекламную компанию под названием «Офис Macintosh» для продаж своих компьютеров совместно с принтерами LaserWriter. С помощью этой рекламы Apple стремилась обойти своего конкурента – компанию IBM. И, честно говоря, ничего хорошего из этого не получалось. В корпоративном мире Америки очень трудно изменить расхожие представления, например: «Вы никогда не потеряете работу, если будете покупать продукцию IBM», и тому подобное.
В отделе маркетинга компании Apple работал молодой человек по имени Джон Скалли, очень хорошо знакомый с деятельностью компании Aldus, штаб‑квартира которой находилась в Сиэтле. (Мы тоже следили за достижениями этой компании.) Разработка этой компании, программа PageMaker, появилась одновременно с выпуском принтера LaserWriter. Джон Скалли предложил объединить усилия трех компаний – Apple, Aldus и Adobe, – чтобы развернуть маркетинговую программу под названием «настольные издательские системы». Эта программа оказала огромное влияние на развитие компаний Apple, Aldus и Adobe, полностью изменила издательский бизнес и обусловила успешное будущее компьютеров Macintosh и принтеров LaserWriter.
Ливингстон. Потому что идея настольного издательства была совершенно новой?
Гешке. Да. До того времени в издательском бизнесе в основном испо‑льзовались аналоговые технологии, требующие широкого использования ручного труда.
Мой дед и отец работали на типографских машинах, поэтому я не понаслышке знал, что значит травильная ванна, медные печатные формы и разнообразные краски. Это была очень вредная для здоровья работа – дорогостоящий тяжелый ручной труд. Мы продемонстрировали, что с помощью нашего решения клиенты способны получить такое же, если не лучше, качество печатной продукции, используя только компьютер и программу PageMaker.
Настольные издательские системы стали очень популярными. Вложив несколько тысяч долларов, вы могли стать и типографией, и издателем. В результате появилось множество новых коммерческих компаний. Когда художники и дизайнеры заинтересовались возможностями использования компьютерных технологий, мы для них создали специальные программы, например Adobe Illustrator. Внезапно весь издательский мир пришел в движение и меньше чем за десятилетие на смену устаревшим аналоговым технологиям пришли цифровые издательские системы. Масштаб этого события был просто громадным, и, кроме того, нам это было очень выгодно.
Ливингстон. При организации компании вы планировали создать компьютер, принтер и программное обеспечение, которое позволило бы взаимодействовать этим устройствам. Было ли у созданного вами языка разметки страниц какое‑то рабочее название, прежде чем он стал известен как PostScript?
Гешке. Нет. Название PostScript возникло, когда мы начали свой бизнес.
Ливингстон. Вы использовали те же идеи, что и при создании языка Interpress?
Гешке. В PostScript было заложено несколько идей, которые не были реализованы в Interpress. Язык Interpress, по сути, не был языком программирования, как PostScript. Он был более статичным. К тому же в Interpress мы не смогли реализовать поддержку шрифтов. До появления компании Adobe считалось, что для высококачественной печати текстов с разрешением лазерного принтера нужно использовать прорисованные вручную растровые изображения для каждого начертания и каждого размера шрифта. Невероятно сложный и трудоемкий процесс. Кроме того, если даже на лазерном принтере получается качественная печать, это еще не означает, что на струйном принтере печать будет такой же качественной или получится хорошее изображение на экране. То есть нужно создавать варианты шрифтов не только для их разного начертания и размера, но и для разных устройств вывода. Для создания этих вариантов пришлось бы нанять всех специалистов в Китае, и мы все равно не справились бы.
Ливингстон. Поэтому вы создали масштабируемые шрифты?
Гешке. У нас появилась идея использовать чисто математическое описание для контуров символов шрифта, а затем мы придумали сложные алгоритмы для высококачественного воспроизведения шрифтов на каждом конкретном устройстве. Эта революционная технология отличала язык PostScript от всех его предшественников, включая Interpress.
Ливингстон. Какие важные идеи, по вашему мнению, компания Xerox не смогла оценить должным образом при работе над Interpress?
Гешке. На концептуальном уровне это была идея языка PostScript. Расскажу подробнее. С любого компьютера, на котором запущена какая угодно программа, вы можете подключиться по сети к любому принтеру с любым разрешением и любыми характеристиками с полной уверенностью в том, что файл будет корректно передан между устройствами. Для компании Xerox, занимающейся печатью, это означает, что достаточно предоставить цифровой интерфейс на клиентской стороне и можно подключиться к любому устройству. Передача выполнялась корректно и для разработчиков программного обеспечения, поскольку они могли выполнять печать в строку PostScript и результат хорошо выглядел на любом PostScript‑принтере. То же самое было справедливо и для таких поставщиков компьютеров, как компании Apple и Microsoft: им достаточно было написать один драйвер печати и получать качественный результат на любом PostScript‑устройстве.
Ливингстон. Вы создали аппаратные средства для принтера?
Гешке. Мы помогали в создании принтера специалистам из Apple. Мы не производили сам принтер, но нам были известны его проектные характеристики, необходимые для выполнения PostScript‑растризации и для управления механизмами, обеспечивающими наилучшее качество вывода изображений. Однако это был совместный труд, и созданное устройство принадлежало компании Apple. Спроектировав часть аппаратных средств, мы предложили найденные решения OEM‑изготовителям, чтобы им не пришлось начинать с чистого листа бумаги и они смогли быстрее выйти на рынок. Однако непосредственно производством мы не занимались никогда.