В моем решении основать компанию на Западном побережье оказалось много положительных моментов. Здесь я познакомился с Джоном Дьюрингом, который стал одним из основателей компании WAIS и ключевой персоной в компании, поскольку работал в сфере компьютерного бизнеса довольно давно и знал все его особенности и внутренние механизмы. Связи с бухгалтерскими и юридическими компаниями, решение вопросов аренды – все это требовало значительных затрат денег и времени. С этими вопросами, работая инженером в крупной компании, я никогда не сталкивался.
Ливингстон. Как вы познакомились с Джоном Дьюрингом?
Кейл. Джон Дьюринг консультировал компанию Dow Jones. Я давно обратил внимание на то, что некоторые люди специализируются на конкретных вопросах бизнеса, например на создании стартапов. И они занимаются этим постоянно. Другими словами, постоянно генерируют новые идеи. Большинство людей, с которыми я работал над интернет‑технологиями в конце 1980‑х и начале 1990‑х годов, были участниками революции ПК десятилетней давности. Накопив в начале 1980‑х немало ценного опыта, они внимательно следили за событиями, пытаясь определить, что станет новым феноменом. А Интернет как раз продемонстрировал все признаки подобного явления. И Джон Дьюринг прекрасно разбирался в своем деле.
Ливингстон. И вы предложили ему работать вместе?
Кейл. Да. Мы переехали в Сан‑Франциско и основали компанию, разместив ее в особняке в районе Менло‑парк (который во многом походил на особняк‑офис компании Thinking Machines). Я считал, что в этой самой северной из возможных точек я смогу поддерживать тесные контакты с Apple, Sun и другими технологическими компаниями.
В 1992 году размещать компании в Сан‑Франциско было непопулярно. Акценты сместились только в середине 1990‑х после перестройки района «Саус оф Маркет». Но я действовал по принципу «Размещай компанию в том месте, где тебя не будут считать безумцем». Нам действительно требовалась помощь специалистов Кремниевой долины. При этом я точно знал, что по мере расширения бизнеса потребуется наладить больше контактов с творческими людьми. Золотой серединой стал Сан‑Франциско. Мы переехали в этот город в 1994 году, чтобы быть поближе к издателям, для которых и предназначалась наша онлайн‑технология.
Ливингстон. Постепенно клиенты стали платить вам небольшие суммы. Вы взяли кого‑то на работу?
Кейл. Да, это был Гарри Моррис – основной разработчик WAIS, который создал бо́льшую часть технологических элементов системы. В конечном счете штат компании увеличился до 30 человек. А в момент покупки системы компанией AOL в штате насчитывалось 35 сотрудников.
Ливингстон. Вспомните два самых важных момента в истории компании WAIS, Inc.
Кейл. Больше всего нас волновала перспектива банкротства. Такие мысли не покидают, когда денег едва хватает на оплату счетов. Долгое время на банковском счету нашей компании денег было не больше, чем хватило бы на оплату расходов на 3–4 недели вперед. Крайне редко поступали значительные суммы. Если же накапливалась сумма, достаточная для оплаты счетов на 2–3 месяца вперед, то нам казалось, что мы просто купаемся в роскоши. Мы самофинансировались при отсутствии рынка, стараясь лишь создать этот рынок – издательский рынок в мире клиент‑серверных веб‑приложений. Такой рынок многим был непонятен. Этот тяжелый период нас отлично дисциплинировал.
А самые приятные моменты? Пожалуй, сотрудничество с интересными клиентами. Возможно, кому‑то этот ответ покажется стандартным. Но вы попробуйте поработать с такими клиентами, как Британская энциклопедия, New York Times, Wall Street Journal, узнайте их мир изнутри, и вы увидите, как легко и непринужденно приобретете бесценный опыт.
Ливингстон. Что именно при взаимодействии с клиентами удивило вас больше всего?
Кейл. Мне нравится работать с деловыми людьми, потому что они очень прямолинейны. Мы сталкиваемся с большим количеством судебных исков и разбирательств, связанных с соблюдением авторских прав, особенно в музыкальной индустрии. Но если вы имеете дело с деловыми людьми непосредственно, а не с их юристами, то обязательно оцените их прямоту и целеустремленность. Они лишь хотят заработать денег, точнее, хотят заработать больше, чем зарабатывают сегодня. Предприниматели отлично понимают неизбежность перемен и развития технологий. И если вы сможете нарисовать четкую перспективу заработка денег (пусть даже гипотетическую), вам без труда удастся их уговорить.
Мы создали несколько электронных версий газет. Сегодня это явление вполне привычно, поскольку большинство изданий имеют электронные версии. Они сами занимаются продвижением и распространением своей продукции. Сами управляют собственными веб‑сайтами. Далеко не все материалы распространяются с помощью iTunes. По‑моему, представители музыкальной индустрии продали свои души, хотя непонятно, зачем они это сделали. Они лишь контролируют ценообразование своей продукции, а ее распространением ведает кто‑то другой. А что, если кто‑то другой станет определять и ценообразование, и распространение вашей продукции?
Владельцы газет и издатели понравились мне тем, что утвердительно кивали в ответ, когда мы спрашивали их, хотят ли они сами контролировать распространение своей продукции. В конце 1980‑х – начале 1990‑х годов у издателей было только два варианта сотрудничества: AOL и Lexus Nexus. И в том и в другом случае издатели теряли контроль над распространением собственного продукта. «Специально для вас мы предлагаем альтернативный вариант, – говорили мы. – Но, может, вас устраивает текущее положение дел?» «Нет, не устраивает, – отвечали они. – Мы хотим сами контролировать распространение своего продукта». Мы предложили им присоединиться и помочь нам в развитии Интернета. «Давайте вместе строить глобальную сеть как открытую систему». Деловые люди в этом секторе бизнеса действительно хотели видеть Интернет открытым.
Мы желали сделать Интернет открытым, пока в этот сектор не ворвались разного рода монополисты: «Зачем вам открытая система? Достаточно вам и закрытой, а она полностью принадлежит нам. Вам это понравится». В начале 1990‑х годов мы упорно работали в этом направлении, чтобы статус открытой системы за Интернетом закрепился как можно прочнее. И все получалось. В 1994 году компания AOL заявила, что будет поддерживать протоколы Интернета, а в августе 1995 года Microsoft заявила о поддержке консорциума производителей ПО для Всемирной паутины. И это означало нашу победу. Нам удалось вывести издательское дело в сеть. Оставалось лишь продолжать двигаться в выбранном направлении, занимаясь любимым делом.
Ливингстон. Клиенты часто не понимали ваших идей и действий?
Кейл. Я научился не торопить события. Многим необходимо какое‑то время, чтобы представить нечто, чего они не могут потрогать руками. Им нужна хотя бы презентация или, в худшем случае, видео, чтобы яснее представить себе очертания описываемого предмета. Долгие часы переговоров менее эффективно доносят суть идеи. Поэтому всем так нужны демонстрационные ролики.
В те годы, когда Интернета, по сути, еще не существовало, описать принципы работы в этой сети было не так‑то просто. У большинства руководителей компаний не было даже компьютеров. У них были лишь секретари‑машинистки, которые печатали документы. Представьте себе, эти времена не такие уж давние. К Интернету подключились лишь немногие. Даже наличие модема не могло исправить ситуацию. Чтобы было понятнее, скажу, что при коммутируемом подключении демонстрация предлагаемых нами решений через Интернет в штаб‑квартире ЦРУ заняла бы несколько дней. Поэтому так сложно было описывать планы и перспективы, забегая далеко вперед.
Иногда я говорил, что после реализации издательского проекта мне хотелось бы создать библиотеку… Мне действительно всегда этого хотелось. Однако замыслы периода 1970‑х годов (о создании отличной электронной библиотеки) стали более или менее реальными лишь к 1996 году.
Ливингстон. Электронная библиотека и была вашей главной целью?
Кейл. Да, к этому я стремился. Просто на пути к реализации своей мечты нужно было выполнить несколько задач. И их выполнение заняло больше времени, чем я думал. Сейчас 2006 год, а дела обстоят, по‑моему, плачевно. Мы пока еще даже не можем читать электронные версии книг в Интернете. Не знаю, почему прогресс в этом направлении движется так медленно. Все только и говорят о том, как быстро все меняется. А мне так не кажется. Мы топчемся на месте уже целую вечность.
Ливингстон. Помимо недостатка финансирования, чем работа в собственной компании отличалась от работы в Thinking Machines?
Кейл. Если вы сами управляете собственной компанией, трудно винить кого‑либо во всех проблемах и неудачах. Работая в большой компании всегда можно обвинить руководство, отдел маркетинга, технический отдел или кого‑нибудь другого. Но когда вы сами стоите у руля, такой возможности у вас нет, поскольку вся ответственность лежит на вас. Это отрезвляет. Традиция жаловаться на жизнь и на обстоятельства более характерна для Восточного побережья. Со временем, кажется, мне удалось избавиться от этой привычки.
Ливингстон. В годы работы над проектом WAIS у вас были конкуренты на рынке?
Кейл. В то время существовало множество аналогичных систем, но я всегда старался реализовать то, чего здравомыслящий человек не осмелился бы сделать. Я стремился изменить отношение с позиции «это совершенно невозможно» на «разумеется, иначе и быть не может». Поэтому у моих начинаний конкуренты могли появиться только на последнем этапе, когда дело было уже фактически сделано. Мне хотелось, чтобы другие люди поверили в реальность и справедливость моих идей. А реализовать их можно только одним способом – продемонстрировать другим людям возможность воплощения какой‑нибудь идеи в жизнь.
Проект WAIS был задуман для того, чтобы стать образцом для копирования последователями. И такие последователи действительно нашлись. У многих из них системы получились даже лучше, чем у нас, и они преуспели. Многие веб‑студии, производители серверов и сами разработчики веб‑серверов справляются с решением своих задач лучше, чем мы в свое время. Проект WAIS был не самоцелью, а фундаментом огромного здания. Я не просто стремился создать компанию, а хотел реализовать идею публикаций в Интернете, после чего можно было бы заняться другим проектом.
Ливингстон. Идея WAIS воплотилась в жизнь, затем вы продали свою компанию корпорации AOL. Что было дальше?
Кейл. Я попробовал поработать в AOL, но без особого успеха. Предпринимателю сложно пережить поглощение его компании. Это стало предупреждением для меня. Мне пришлось пережить два поглощения. И первым из них стала продажа компании WAIS компании AOL. После этого я принялся за создание сразу двух организаций. Первая называлась Alexa Internet (по аналогии с Александрийской библиотекой), а вторая называлась Internet Archive и должна была заниматься хранением всех данных, накопленных в библиотеке. Компания Alexa Internet была коммерческой компанией, а Internet Archive – некоммерческой. Денег для создания самофинансируемого некоммерческого проекта не хватало, а как собрать деньги для некоммерческой организации, я не знал. Зато отлично умел создавать новые продукты.
Alexa Internet предлагала набор навигационных средств для пользователей Интернета. Мы с Брюсом Гиллиатом основали эту компанию в Сан‑Франциско, в особняке, расположенном в центре огромного парка (район Пресидио).
Ливингстон. Вы основали обе компании одновременно? Штат каждой из них набирался отдельно?
Кейл. Все сотрудники обеих организаций официально работали в компании Alexa. В соответствии с идеей все данные, собранные компанией Alexa, добровольно передавались на хранение в организацию Internet Archive. Компании появляются и исчезают. Не многим из них суждено прожить достаточно долго. Самое ценное и интересное в Интернете – не технологии. Они постоянно меняются. Самое ценное – информация и люди. И мы начали создавать архив данных Всемирной сети. В этот некоммерческий архив данные бесплатно передавала наша коммерческая организация. Информация хранилась здесь долгие годы. В процессе создания архива мы тщательно продумали, что произойдет с ним после того, как коммерческая компания прекратит свое существование.
Ливингстон. Вам удалось найти источники финансирования для компании Alexa Internet?
Кейл. На первом этапе ее финансирование осуществлялось за мой счет и за счет Билла Данна. Кроме того, одним из основателей компании Alexa Internet стал мой товарищ и успешный бизнесмен Брюс Гиллиат. Поскольку меня можно назвать человеком идеи, то подобный тандем с бизнесменом (человеком дела) оказался очень удачным. Найти хорошего партнера по бизнесу всегда непросто. Это все равно, что найти женщину, с которой вы согласитесь провести остаток своей жизни. Найти такого партнера сложно, и если вам это удалось, не теряйте его.
Ливингстон. Какими качествами должен обладать хороший деловой партнер?
Кейл. На первом месте стоит личная совместимость. Важно уметь сохранять взаимное уважение даже в самых сложных ситуациях. Не менее важно четко разграничить сферы деятельности, чтобы каждый из партнеров точно зал, чем он занимается. Сотрудничество с хорошим бизнесменом дает просто восхитительные результаты. Именно поэтому вторую свою компанию, Alexa Internet, я основал именно в таком тандеме, сделав Брюса Гиллиата полноправным соучредителем. И у нас все отлично получилось.
Ливингстон. Alexa Internet привлекла инвестиции со стороны?
Кейл. Мы получили миллион долларов в первом раунде финансирования и после этого начали переговоры с венчурными фирмами. В 1996 году. Некоторые компании становятся публичными, получая необходимые для финансирования деньги таким образом. Нам же было трудно объяснить инвесторам фондового рынка (NASDAQ. – Примеч. науч. ред.) суть нашего проекта, поскольку никаких аналогов не существовало, а толковать приходилось об абстрактных идеях. Поэтому в конце концов мы получили инвестиции только от ряда частных венчурных инвесторов. Эти деньги нам очень помогли. Число сотрудников Alexa Internet увеличилось до пятидесяти человек, а затем мы продали компанию Amazon.com.
Ливингстон. Создание панели инструментов для веб‑браузера – тоже новая идея. Как вы пытались заинтересовать пользователей, чтобы они добавляли эту панель в интерфейс своих браузеров?
Кейл. Главная задача компании Alexa Internet заключалась в том, чтобы помочь пользователям ориентироваться в Интернете. Мы понимали, что поисковые системы будут задавать определенный тон в этом вопросе, однако не представляли, что они смогут охватить такое количество ресурсов. Я оказался не прав. Единственная цель, которую мы преследовали, заключалась в упрощении для пользователей задачи ориентирования в Интернете. Мы хотели каталогизировать ресурсы Паутины, чтобы пользователь мог точно знать, где в данный момент он находится, и предложить ему что‑то подходящее в качестве следующего пункта посещения. По сути, мы собирались предоставлять ссылки на сайты, схожие по тематике с той веб‑страницей, на которой в данный момент находится пользователь.
Когда пользователь посещал веб‑сайт, посвященный новым автомобилям, компьютерам или книгам, мы делали ему предложение посетить несколько сайтов подобной тематики. Вполне возможно, что владелец сайта, на котором пользователь находился в текущий момент, вовсе не хотел, чтобы последний посетил еще и рекомендуемые нами сайты.
Ливингстон. Как появился механизм, названный впоследствии совместной (коллаборативной) фильтрацией?
Кейл. Да, по‑другому этот механизм и не назовешь. В основе его работы лежал сбор всей истории переходов пользователей. На сайте Amazon, выбрав один товар, вы видите внизу перечень рекомендуемых: «Вместе с этим товаром пользователи часто заказывают следующие товары». Мы применили этот метод по отношению к веб‑страницам намного раньше, чем его стали использовать другие веб‑сайты («если вы посетили эту веб‑страницу, то, возможно, вас заинтересуют и следующие страницы»). Этот механизм создавался на основе идей Карла Фейнмана, которые мы с ним обсуждали еще во время работы в Thinking Machines. Мы рассуждали о том, куда же могут завести эти технологии, и Карл сказал: «Думаю, должны появиться механизмы редактирования информации, и ты вполне можешь разработать такие средства». Вот так мы и придумали механизм совместной фильтрации.
Для развития этой концепции была даже основана компания Firefly. Как бы там ни было, на основе этой идеи мы разработали механизм совместной фильтрации, позволяющий пользователям, которым понравился определенный сайт, без труда находить аналогичные по тематике сайты. Для облегчения работы с этой функцией мы создали панель инструментов, доступную пользователю, бороздящему просторы Интернета. От тех, кто воспользовался нашим инструментом, мы узнавали об их действиях в Интернете, последовательности посещения сайтов, выбранных товарах, а также другие сведения, которые пополняли нашу базу данных и позволяли улучшить работу механизма совместной фильтрации.
Ливингстон. Что вам удалось узнать?
Кейл. Мы узнали об интересных вариантах взаимосвязи между разными понятиями и интересами пользователей. По большому счету, мне очень нравилось наблюдать за действиями некоторых пользователей, хотя при этом соблюдалась полная конфиденциальность, и мы понятия не имели, кто есть кто. Последнее имеет огромное значение. В настоящее время в Интернете распространено слишком много приложений, которые подобным образом отслеживают действия пользователей и при этом точно определяют, кем является тот или иной пользователь. Возьмем, например, панель инструментов Google. Наблюдая за переходами пользователей по сайтам, часто узнаешь больше, чем нужно. И иногда приходится даже стирать историю некоторых переходов. Иначе такие данные даже пугают.
Ливингстон. В компании Alexa Internet действительно удаляли такую информацию?
Кейл. Да. Мы удаляли всю конфиденциальную информацию. Многие аналогичные приложения, которые появились после нашего, не удаляют ничего абсолютно. И это может стать причиной серьезных проблем. В компании Alexa Internet изначально был разработан ряд этических норм, поскольку мы четко сознавали, что многие пользователи либо не знают, что информацию об их действиях в Интернете кто‑то собирает, либо не осознают этого в полной мере. Вот почему так важно отсеивать лишнюю информацию.
Ливингстон. Какие неудачи преследовали компанию Alexa Internet?
Кейл. Нам не удавалось разработать эффективный механизм распространения рекламы. Мы хотели предоставить пользователям контекстную рекламу, хотя понимали, что на посещаемых пользователем сайтах тоже присутствует много рекламы (бо́льшая часть которой соответствует тематике сайта). Но никак не могли найти хоть мало‑мальски эффективный метод продажи рекламных площадей. С нашей помощью пользователь посещал множество веб‑страниц, и у нас было огромное количество возможностей показать ему рекламные объявления, но, как на этом заработать, мы так и не придумали.
Таким образом, главная бизнес‑модель нашего проекта не имела успеха. Успеха мы достигли только по количеству пользователей, которым понравился наш инструмент. Панель даже встроили в браузер компании Netscape. После этого поместить нашу панель в браузерах Microsoft не составило никакого труда. (Мы давно поняли: для того чтобы заставить Microsoft принять какую‑то идею, нужно просто реализовать ее в программах конкурентов этой компании.)
У нас были миллионы, даже десятки миллионов пользователей. Но как на этом заработать, мы не придумали. И тогда к нам обратились представители компании Amazon, которые искали новые механизмы эффективного сбора информации в Интернете. Они заинтересовались возможностью приобретения нашей компании с целью использования наших технологий для сбора информации в Сети. На это предложение мы ответили так: «Во‑первых, не нужно покупать нашу компанию. Во‑вторых, мы занимаемся не просто сбором информации в Сети. Мы разработали панель инструментов, которая облегчает пользователям работу в Интернете».
В беседе с Джеффри Безосом, основателем компании Amazon, я сказал: «Однажды я позволил крупной компании поглотить мою компанию, и из этого ничего хорошего не получилось. AOL отличная компания. Но моя компания бесследно растворилась в ней. А я не умею управлять отделом. Я умею управлять компанией». Тогда Безос спросил: «А если бы мы купили Alexa Internet, но сохранили вашу организацию как компанию внутри компании? Что, с вашей точки зрения, для этого нужно?» Я ответил: «Я готов ежемесячно встречаться с вашим советом директоров, получать от него общие директивы относительно развития Alexa Internet и действовать в заданном направлении». На что Джеффри Безос ответил: «Отлично. Давайте так и сделаем».
Вот так мы пришли к взаимовыгодному соглашению. Нас поглотила корпорация, но в ее составе мы продолжаем работать как отдельная компания, как и было условлено. Офис компании находился всего в 180 метрах от офиса Internet Archive, где проходит это интервью. Я проработал в Alexa Internet еще три года и после этого принялся за создание электронной библиотеки Internet Archive, в которой до этого, по сути, никто не работал. После сбора достаточного количества данных мы смогли всерьез заняться созданием настоящей библиотеки. Таким образом, Alexa Internet должна была каталогизировать материалы библиотеки, а компания Internet Archive сделать все остальное.
Ливингстон. Именно об этом вы и мечтали?
Кейл. Да. Я запомнил одну мысль Марвина Мински (одного из основателей науки об искусственном интеллекте): «Нужно выбирать масштабные проекты, по‑настоящему сложные, чтобы работы над ними хватило на многие годы». Это очень мудрая мысль. Ведь если вы просто зададитесь целью заработать много денег, что случится, когда вы их заработаете? Идеи закончатся.
Идею перемещения всех видов деятельности в Интернет не назовешь простой и скромной. Как создать электронную библиотеку, в которой каждый пользователь мог бы получить доступ к любым материалам? Помню, как в одной из 1800 комнат особняка, который занимала компания Thinking Machines, мы с Ричардом Фейнманом изучали новое издание Британской энциклопедии. Уже тогда предметный указатель в ней представлял собой отдельный том. А в ее составе было десять томов «Микропедии» и тридцать томов «Макропедии», которые отличались глубиной изложения. Мы размышляли о том, сколько еще «уровней» появится в этом издании для размещения всех опубликованных материалов. По нашим подсчетам, потребовалось бы не меньше пяти. И тогда я пришел к выводу, что все не может быть таким сложным. «Ведь информации не так уж много». Так что эта идея обсуждалась еще во времена нашей работы в Thinking Machines. Просто на ее реализацию ушло значительно больше времени, чем мы думали. Около двадцати с небольшим лет.
Ливингстон. Что вы можете посоветовать тем, кто решил реализовать такую же масштабную идею? Не лучше ли проводить ее реализацию в несколько этапов? Например, вначале создать успешный стартап и заработать денег, которые позволят беспрепятственно достичь поставленной цели?
Кейл. Конечно. Лично я каждый год ставлю перед собой маленькую цель на пути к большой. В этом году я работаю над созданием электронных версий книг, в прошлом – старался открыть международный доступ к нашим данным. Я хотел создать копии нашего сервиса в Европе, арабском мире и в Египте. Мы делали все эти копии для того, чтобы в случае исчезновения нашей компании собранная информация не пропала бесследно. Каждый год обязательно ставьте перед собой цель, пусть даже самую маленькую. Иначе пройдет несколько лет, и вы спросите себя, что же изменилось. И ответить будет нечего.
Ливингстон. Кто был вашим наставником?
Кейл. У меня их двое. Мало у кого из людей есть наставники. Как правило, люди говорят, что у них были хорошие учителя, но никто не рассматривает их, как наставников. Наставник – это ваш жизненный ориентир. Им может быть человек, с которым вы работаете, который помогает вам в самые важные моменты, определяющие течение всей вашей жизни.
Денни Хиллис на четыре года старше меня, и я работал под его руководством в Массачусетском технологическом институте и в компании Thinking Machines. Я всегда на него равнялся. Денни очень помог мне в жизни. Вторым моим наставником был Билл Данн. Оба этих добрых и умных человека обладали способностью предвидеть будущее (даже при недостатке информации). Я часто брал на заметку их идеи и думал: неужели они когда‑нибудь осуществятся? А несколько лет спустя убеждался в их правоте. Некоторые люди ошибаются реже, чем им самим хотелось бы.
Ливингстон. Вы создавали компании и на Западном, и на Восточном побережье. Где бизнес‑климат более благоприятен для интенсивного роста начинающих компаний?
Кейл. Мне кажется, значительно легче создать стартап на Западном побережье. Здесь доступны все ресурсы и сервисы. Сотрудники отдела могут работать у вас на неполную ставку. Здесь можно найти бухгалтера, специализирующегося именно на вашей сфере деятельности. Создать нужную инфраструктуру компании значительно проще на Западном побережье, чем на Восточном.
Если на создание компании у вас есть 8 млн долл., вы сможете купить себе все, что пожелаете. Но если таких денег нет, можно создать компанию прямо у себя в спальне. Так многие и поступают. Думаю, что спальня – лучшее место для создания новой компании! Создание компаний с минимальным капиталом и собрания сотрудников в ближайшем кафетерии – практически норма для Западного побережья.
Ливингстон. А чем для подобных начинаний не подходит Кембридж в штате Массачусетс, где расположен Гарвардский университет?
Кейл. Вполне возможно, что сегодня все изменилось, и даже в Кембридже можно создать новую компанию. Но в этом месте более традиционных и проверенных идей вам придется доказывать свою правоту. А Сан‑Франциско – город мечтателей. Город людей с новыми идеями. Пусть эти идеи будут неуместными и никогда не воплотятся в жизнь – мне нравится сама мысль о том, что можно попробовать сделать что‑то, чего до вас никто не делал, что повлияет на жизни многих людей. Здесь есть все, от чего можно оттолкнуться в реализации самой заоблачной мечты. Именно этим и живет Сан‑Франциско. В городе мечтателей так приятно и легко жить и работать.
Ливингстон. Вспоминая прошедшие годы, скажите, что удивило вас больше всего?
Кейл. Меня удивило, что на реализацию замысла уходит много времени. Я имею в виду создание компании и выполнение всех сопутствующих дел – аренда офиса, поиск финансового директора, создание всей инфраструктуры, необходимой для превращения компании в жизнеспособный организм… Думаю, золотой серединой в данном случае является штат из 20–40 сотрудников. В этом случае вам не придется слишком много времени тратить на решение кадровых вопросов и заниматься тем, что у вас не очень хорошо получается. Специалисты узкого профиля в составе компании выполнят ряд задач значительно быстрее и лучше вас. Так вот, на все это уходит несколько лет.
До таких размеров можно увеличить компанию практически мгновенно. Вы можете нанять сорок сотрудников за один день, но это не означает, что они сработаются или что вообще поймут суть дела. На все нужно время. Чтобы связать воедино все элементы инфраструктуры компании, потребуется от 6 до 9 месяцев. В случае с компанией Alexa Internet мне понадобился год, чтобы привести все механизмы в порядок и представить на суд общественности наш первый продукт. То же самое можно сказать и о компании WAIS. Свой первый продукт мы представили только через год после начала работы. Однако большинство людей убеждено, что результата следует ждать значительно раньше.
Ливингстон. Как крупные корпорации могут сохранить индивидуальность поглощаемых стартапов?
Кейл. Первую мою компанию приобрела компания AOL, которая хотела впрыснуть в свои структуры «инъекцию» Интернета. Для этой цели она приобрела сразу несколько компаний. И, если не вдаваться в подробности, своей цели AOL достигла. Но это было вовсе не то, чего хотел я. Годовой доход моей маленькой компании составил около 3 млн долл. Мне нравилась эта цифра, но я хотел довести доход до 10 или 20 миллионов. Однако для AOL такие суммы ничего не значили. Ее представители хотели, чтобы мы помогли решить их внутренние проблемы, не более того. Я работал над стратегией компании, которая поможет AOL выйти в Интернет, на протяжении 12 месяцев. Именно этого руководство компании и добивалось. А лично я не вполне четко представлял, что для этого нужно. Мне нравится управлять процессом, в котором я разбираюсь.