Был у нас еще один конкурент, компания Shopsite, которая в техническом плане значительно превосходила iCat. Но и она не представляла для нас никакой угрозы, потому что располагалась в штате Юта, удаленном от «инкубатора стартапов» Калифорнии, где эта идея могла получить ускоренное развитие. С этой точки зрения компания iCat была значительно ближе, поскольку располагалась в Сиэтле. В Кремниевой долине у нас не было серьезной конкуренции.
Ливингстон. Какие еще важные моменты в развитии компании Viaweb вы могли бы вспомнить в первые два года ее работы?
Грэм. Таких моментов было множество. По сути, вся история компании Viaweb – сплошные поворотные моменты, которые то поднимали нас на вершину, то бросали в пропасть. Один из них наступил буквально через несколько дней после того, как мы начали работать. Некая крупная компания тут же захотела нас купить. Все как по расписанию. Мы представляли себе именно такой ход развития событий. Мы, великие хакеры, создали отличное программное обеспечение, запустили его, и тут к нам должна была постучаться в дверь крупная компания с острым желанием купить наше творение.
Ливингстон. И что произошло дальше?
Грэм. Произошло некое столкновение культур. На первое знакомство с нами представители компании явились в свитерах в стиле Билла Косби, словно кто‑то в корпоративном отделе сказал им, что на встречу с представителями начинающих компаний не принято приходить в костюмах. И они задумались, что же надеть. И тот же голос посоветовал им: «Наденьте свитера, которые выглядят так, будто их связали в кружке плетения макраме». Вот в таком виде они явились к нам, поднялись по лестнице, прошли мимо всей обуви в прихожей и обнаружили, что офис компании, которую они собираются купить, представляет собой комнату студента магистратуры, в которой установлена пара компьютеров.
Однако это не отбило у них желания к покупке. Мы договорились о второй встрече в Нью‑Йорке в квартире Джулиана. Один из наших инвесторов торговал металлом, поэтому мы решили, что у него огромный опыт переговоров подобного рода. И попросили его помочь. Представители крупной компании предложили выкупить компанию за 3 млн долл. На что наш представитель ответил: «Я не продам вам компанию за три миллиона. Но за миллион долларов дам вам возможность купить эту компанию через шесть месяцев за 20 миллионов». После этих слов представители крупной компании встали и ушли.
Ливингстон. И как вы себя чувствовали после этого?
Грэм. Через несколько дней до меня наконец дошло, что случилось. И тогда мне стало не по себе. Я подумал о том, что если бы нашу компанию купили за 3 млн долл., то лично я получил бы на руки больше миллиона. Поэтому я чувствовал себя так, словно только что потерял миллион долларов. Миллион только что был у меня в руках, и вдруг его не стало. Я был в ужасе.
Я перезвонил представителю компании, которая хотела нас купить, и спросил, хотят ли они еще купить нашу компанию. И он ответил отказом. Наверное, они больше не считали, что время, потраченное на общение с нами, когда‑либо окупится.
Ливингстон. Стало ли это для вас серьезной инъекцией реализма в деле приобретения компании?
Грэм. Для меня это было первым серьезным уроком по ведению бизнеса: сделку нельзя считать завершенной до тех пор, пока деньги не окажутся у вас в кармане. В процессе переговоров очень многое может пойти не так, и на практике это случается довольно часто. Перед тем как нас поглотила Yahoo, было с десяток претендентов на приобретение нашей компании. Но каждый раз в переговорах что‑то шло не так, и мы не могли заключить соглашение по той или иной причине.
Ливингстон. Что же вы стали делать после этого случая? Просто занялись делами?
Грэм. Да. В истории компании Viaweb четко прослеживаются две параллельные линии. Первая – это история разработки и развития программного обеспечения, и история взаимоотношений с клиентами. Эта линия развивалась уверенно и плавно, без каких‑либо серьезных сложностей. Мы продолжали разрабатывать отличное ПО, а количество клиентов службы постоянно увеличивалось. Пользователям нравилось наше веб‑приложение, и его популярность росла. Вторая линия – линия роста бизнеса. Здесь нас преследовала одна катастрофа за другой. Поэтому все критические моменты в истории развития компании не были связаны с клиентами или программным обеспечением, где все было отлично. Все сложные моменты были связаны именно с развитием бизнеса.
Одним из самых трудных был год, когда Роберт Моррис временно отошел от дел. Он решил на летних каникулах поработать на другую компанию. И устроился в компанию DEC SRC в Калифорнии. А о своих планах он не сообщал мне до того момента… В общем, он так и не сделал этого, просто поставил меня перед фактом. За несколько дней до его отъезда мы ужинали с друзьями, и кто‑то из них спросил у Роберта: «Ну что, ты уже упаковал чемоданы для поездки в Калифорнию?» Так я узнал, что всего через неделю Роберт уезжает на целое лето.
Мне пришлось объяснять инвесторам, почему соучредитель компании, в которую они только что вложили свои деньги, отправляется на все лето работать на другую компанию. Тут потребовалась вся моя изворотливость.
Ливингстон. Что вы сказали в свое оправдание?
Грэм. Я сказал, что для студентов выпускников обычное дело – работать летом в исследовательской фирме. Конечно, это другая компания, но она скорее ближе к исследовательской лаборатории, чем к крупному бизнесу. Это было чистой правдой. Попытка превратить AltaVista в настоящую коммерческую компанию провалилась.
Ливингстон. Следующий ключевой момент в истории вашей компании настал именно после отъезда Роберта Морриса на все лето?
Грэм. Один из наших бизнес‑ангелов (торговец металлом) был воодушевлен тем, что нас пыталась купить крупная компания, и решил вложить в наш проект довольно крупную сумму (по меркам этого вида финансирования). Мы не чувствовали острой нехватки средств, но деньги закончились бы приблизительно к осени. Этот инвестор решил, что нам нужен опытный генеральный директор – бизнесмен. И до тех пор пока мы не найдем подходящей кандидатуры, отказывался предоставлять нам обещанное финансирование. Поэтому в то лето мне пришлось не только прикрывать отсутствие Роберта, но и постоянно встречаться с разными кандидатами на должность генерального директора.
К сожалению, все кандидаты без исключения страдали манией величия. Это была эпоха взлета интернет‑компаний, и все они видели себя великими руководителями, а удел программистов, по их мнению, заключался в том, чтобы готовить пищу и мыть посуду (то есть выполнять черновую работу). Нам же нужен был такой человек, который стал бы лицом компании, но при этом сохранил за нами право поступать так, как мы считаем нужным, и поддерживать надлежащий уровень работы сервиса. Нас беспокоило, что в один прекрасный день этот руководитель действительно возомнит себя главой компании, начнет указывать, что нам делать, и определять стратегию развития нашего проекта. И опасения не были беспочвенными, поскольку бизнесмены практически ничего не смыслили в компьютерных технологиях.
Ливингстон. И как же вы поступили?
Грэм. Нам просто повезло. В последний момент мы нашли Фрэда Игана. Или скорее Фрэд Иган нас нашел. Он‑то нас и спас. С момента его прихода в Viaweb все изменилось самым радикальным образом. Самым сложным и тяжелым моментом в истории компании было именно то лето, когда инвесторы упорно настаивали на поиске руководителя. Но когда на нашем пути встретился Фрэд, все неприятности закончились, и лето ужасов закончилось вместе с ними.
Ливингстон. Чем же Фрэд так отличался от остальных кандидатов на эту должность?
Грэм. По правде говоря, нам не нужен был начальник. Нам требовался операционный директор, отвечающий за повседневную деятельность и все бизнес‑операции. При этом мы должны были сохранить контроль над техническим развитием компании. Когда‑то я вместе с Фрэдом Иганом работал в компании Interleaf. Только он был знаменитостью, занимал высокий руководящий пост, а я был всего лишь наемным сотрудником. Он всегда вызывал у меня уважение и не переставал удивлять.
Ливингстон. Он внушил должное доверие вашим инвесторам?
Грэм. О да! Это было просто великолепно. Я отлично помню первый день Фрэда Игана на работе. Самым сомневающимся и мнительным в совете директоров был торговец металлом. Казалось, что, просыпаясь, он ест камни на завтрак. В первый день работы Фрэда этот инвестор позвонил в Viaweb. Трубку снял Фрэд и запросто спросил: «Здравствуй, Алан. Ты сегодня продаешь или покупаешь?» Испытанное мною облегчение трудно описать. Наконец‑то у нас появился человек, который будет заниматься всеми вопросами бизнеса, а мы сможем сосредоточиться исключительно на технической стороне работы.
Вот предел наших мечтаний: кто‑то решает все вопросы с нашими инвесторами, а мы занимаемся тем, что у нас лучше всего получается – разработкой программного обеспечения.
Ливингстон. Расскажите немного о взаимоотношениях с инвесторами.
Грэм. Мне кажется, мы совершенно не походили на бизнесменов, и инвесторы отлично это понимали. Поэтому они никогда не были до конца уверены в эффективности нашей компании, пока нас не приобрела Yahoo. По‑моему, решение о вложении средств инвесторы принимали только исходя из очевидного высокого качества и эффективности создаваемых нами программных продуктов.
Мы действительно не были похожи на бизнесменов ни делами, ни даже внешним видом. Совершенно не задумывались над такими вопросами, как стиль одежды. Нас волновали лишь насущные вопросы, важные для пользователей.
Ливингстон. Однако если дела у вашей компании шли хорошо, стоило ли инвесторам переживать о вашем внешнем виде или других второстепенных вопросах?
Грэм. Думаю, они считали, что компания Viaweb может работать намного лучше. Мы привлекали довольно много пользователей, но, по их мнению, могли бы привлекать в два раза больше. Хотя лично я в этом сомневаюсь. У нашей службы и так было больше пользователей, чем у любой другой компании в этом рыночном секторе. В Интернете вообще нет столько людей, чтобы можно было увеличить количество пользователей нашего программного продукта вдвое.
Один из инвесторов явно сам хотел возглавить нашу компанию. Он лишь недавно продал собственный стартап, к тому же был еще молод. Он просто не мог быть пассивным и на каком‑то этапе даже работал с нами на должности вице‑президента Viaweb.
Глядя на все это с высоты прожитых лет, я вижу, что мы недостаточно убедили инвесторов. Их следовало гонять по кругу, как лошадей в загоне, показывая, что хотя вы и слушаете их, но контроль в компании принадлежит вам (если вы сохранили контрольный пакет. – Примеч. науч. ред.). Им это нравится. Если вы держите все под контролем и уверенно раздаете всем команды, им будет спокойнее за вашу компанию. Но все наши инвесторы (кстати, значительно старше нас по возрасту) дали нам крупные суммы денег. Поэтому мы не позволяли себе «гонять» их – совесть не давала.
Ливингстон. С приходом в компанию Фрэда Игана завершилось формирование руководства Viaweb. Чем вы занялись дальше?
Грэм. Вскоре после прихода Фрэда в компанию мы получили еще больше инвестиций. Точную сумму не припомню, наверное, приблизительно 800 тыс. долл. Никогда прежде нам не удавалось получить таких огромных денег от инвесторов. При наличии такого щедрого финансирования мы действительно вышли на совершенно новый уровень работы. Раньше мы руководили компанией прямо из квартиры. Сначала из квартиры Роберта Морриса. Потом, после первого раунда финансирования, мы арендовали квартиру этажом выше квартиры Роберта. Теперь же, когда приняли на работу Фрэда Игана и достигли таких финансовых показателей, мы арендовали настоящий офис и приступили к набору штата сотрудников. Теперь наша компания по‑настоящему стала походить на серьезный бизнес.
Ливингстон. Вас очень беспокоило то, что в глазах других Viaweb не выглядела настоящей компанией?
Грэм. Мы в полной мере пользовались той общеизвестной особенностью интернет‑компаний, что в Интернете никто не может определить, что представляет собой та или иная организация. Никто не знал, что за нашей вывеской скрыты всего двое парней, работающих прямо в своей квартире. Сегодня большинство людей именно так и представляют себе стартапы. Но в начале 1990‑х годов все было иначе. Считалось, что любая компания должна иметь офис. Лично я думаю, что владельцы интернет‑магазинов, размещенных на нашем сервере, были бы просто в ужасе, доведись им увидеть, в каком чулане стоял этот самый сервер. К счастью, этого не произошло.
Когда в первые годы существования Viaweb кто‑то хотел с нами встретиться, чего мы только не делали, чтобы произвести на наших посетителей максимально серьезное впечатление. Когда Viaweb в первый раз решила купить крупная компания и ее представители пришли в наш так называемый офис, мы тщательно подготовились к встрече. У нас в комнате был только один компьютер. Роберт Моррис и Тревор Блэквелл чаще работали у себя дома или в университете. Поэтому специально перед встречей мы одолжили еще несколько компьютеров и установили их, чтобы все выглядело как можно более серьезным.
Одним из компьютеров, которые мы притащили в офис, был компьютер Роберта Морриса из его квартиры этажом ниже. И в самый разгар этого столь важного для нас визита в офис ворвался разъяренный Роберт, который вернулся домой и обнаружил, что его компьютера нет на месте. Он прокричал: «Что это вы тут делаете?». А мы ему: «Тихо, тихо. Нам пришлось его ненадолго одолжить, чтобы выглядеть презентабельнее. Мы и не собирались на нем работать. Он даже не подключен к сети». Роберт был очень зол, но все же позволил нам попользоваться его компьютером в качестве бутафории еще час, пока гости не ушли.
Ливингстон. Итак, по мере роста компании Viaweb увеличивались и масштабы следующих раундов финансирования. Что было дальше?
Грэм. К нашей компании стали относиться с большим уважением, и в прессе появлялось все больше публикаций о Viaweb. Но чаще информация о нас передавалась из уст в уста. Мы были той самой темной лошадкой – парнями с лучшими в то время технологиями, о которых никто не знал. С этого момента безызвестность канула в Лету. О нас узнавало все больше и больше людей.
В значительной мере этому способствовало и то, что имея на руках большие деньги, мы заключили контракт с серьезной рекламной компанией Schwartz Communications. Перед представителями этой компании была поставлена задача сделать так, чтобы когда речь заходит об электронной торговле, в разговоре всегда упоминалось бы название нашей компании. Ведь на самом деле мало кого интересуют рекламные статьи и объявления, значительно важнее, чтобы о вашей компании говорили пользователи, например, когда в беседе об электронной коммерции в Интернете упоминается имя Viaweb. Надо признать, что компания Schwartz Communications справилась с этой задачей всего за несколько месяцев.
Кстати, именно один из сотрудников этой компании ввел в обиход термин «веб‑приложение». Прежде мы пользовались названием «серверное приложение».
Ливингстон. В это время вы получали предложения о покупке Viaweb от других компаний?
Грэм. Мы постоянно получали подобные предложения. Как раз тогда, когда в компанию пришел Фрэд Иган, мы получили очередное такое предложение от японской корпорации. Впоследствии эта корпорация создала аналог нашего веб‑приложения и приобрела успех в Японии. Эта компания называется Rakuten.
Ливингстон. Они скопировали ваш программный продукт?
Грэм. Не очень удачно. Трудно скопировать собаку, сфотографировав ее и вырезав по контуру. С определенной стороны это изделие действительно будет выглядеть как собака, но если кинуть палку и скомандовать: «Апорт!», то никто никуда не побежит. В силу слабой развитости японского рынка в то время в тех условиях созданное этой компанией приложение пользовалось большим успехом из‑за отсутствия серьезной альтернативы. А нашу компанию, как я уже и говорил, пытались купить постоянно. И намерения покупателей, по большей части, были серьезными.
Ливингстон. Вы все еще нуждались в финансовых вливаниях?
Грэм. Мы провели по меньшей мере еще один раунд финансирования, который прошел в очень тяжелых условиях. Нас попыталась купить одна крупная компания (это была предпоследняя попытка покупки) – большой интернет‑портал. Мы уже почти пожали руки и были готовы подписать бумаги, как оказалось, что один из наших программистов подписал договор с компанией, заплатившей за его обучение в аспирантуре. Согласно этому договору, все его разработки принадлежали этой компании.
Ливингстон. То есть интеллектуальные права на ваши программы?
Грэм. Могли бы принадлежать. В договоре было указано, что условия касаются идей этого программиста, относящихся к сфере деятельности этой компании. Но практически все его идеи в программировании относились к сфере деятельности этой огромной компании. Поэтому нам пришлось обратиться к ней, чтобы уладить соответствующие формальности. Однако на это ушло слишком много времени, и покупатель отказался от сделки.
В итоге все оказалось к лучшему, однако последний раунд финансирования пришлось проводить в сложных условиях. А когда над головой сгущаются тучи, получить финансирование не так‑то просто. Даже практически невозможно, поскольку инвесторы ни в чем не уверены, ведь им трудно прогнозировать исход возникшей спорной ситуации. Они могут вложить свои деньги и получить отличную компанию или же получить компанию, половина прав на программные продукты которой будет принадлежать другой компании.
Вот один из самых сложных моментов в нашей истории. В конечном счете нам удалось уговорить бюрократов из той большой компании урегулировать этот вопрос. Теперь мы могли с уверенностью говорить инвесторам, что все права на программные продукты Viaweb принадлежат только нам. К тому же у нас практически закончились деньги, и финансирование было нам позарез необходимо.
Данный раунд финансирования принес скудные инвестиции. Бизнес‑ангелы водили нас за нос, зная, что в таком сложном положении нам больше никто не даст денег. Поэтому они настояли на создании комиссии по банкротству и проведении реорганизации для повторного финансирования. При этом они предлагали принять предварительную стоимость акций компании равной нулю, оставив не удел владельцев всех обычных акций компании. Только мы двое были им нужны, чтобы писать программное обеспечение, поэтому нам они предложили некоторые варианты. Но мы посчитали их действия давлением и заявили, что в таком случае уйдем из Viaweb.
Ливингстон. О своей готовности уволиться заявили все соучредители компании?
Грэм. Да, все ребята, занятые в технической области Viaweb. Поэтому новым инвесторам пришлось пойти нам навстречу. Оценка стоимости компании все же была занижена, но в разумных пределах. Ее стоимость составила 12 млн долл. Нашу компанию купили уже через несколько месяцев после проведения последнего раунда финансирования. Но через него нам просто необходимо было пройти, чтобы погасить появившиеся долги.
Ливингстон. Наверное, подобные действия инвесторов расстроили вас?
Грэм. Трудно всерьез обижаться, когда все прилично разбогатели. Мне кажется, лучше связаться с инвестором, который превращает вашу жизнь в ад, но при этом инвестирует необходимые средства в развитие компании, чем с тем, кто не выделяет на вновь появившиеся объективные потребности ни цента сверх оговоренного раньше, но не создает вам проблем. А большинство инвесторов стартапов часто относятся именно ко второму типу. Я говорю о том, что для развития компании нужны деньги инвесторов, а деньги всегда приносят стресс в нашу жизнь.
Впрочем, теперь‑то я понимаю: дело было не в деньгах. Они не столько хотели содрать с нас денег, сколько хотели получить контроль над компанией. И предлагали множество вариантов. Но в конечном итоге все сводилось к тому, что нам пришлось бы выполнять их приказы, иначе они заберут свои деньги.
Ливингстон. Возникало ли у вас когда‑нибудь желание все бросить?
Грэм. Именно на этом этапе, когда инвесторы подняли вопрос о повторном финансировании компании, у меня один‑единственный раз возникло желание уйти. Я, собственно, практически ушел из компании. Даже встречался с юристами, чтобы выяснить, как мне уволиться таким образом, чтобы на меня не подали в суд. Я уже выходил из дверей офиса, когда Фрэд Иган буквально схватил меня за руку: «Подожди. Давай посмотрим, сможем ли мы исправить ситуацию». На улице лил дождь, и перспектива ловить такси в такую погоду меня не радовала, поэтому я остался. Фрэд сделал пару звонков и, похоже, убедил инвесторов в том, что я не блефую. А я и не блефовал.
У меня были рычаги влияния, ведь инвесторы вложили в нашу компанию уже миллион долларов. Не знаю, в какой мере они осознавали, как сложно им будет найти новых программистов, разобраться в программном коде и заставить компанию вновь работать после нашего ухода.
Ливингстон. После этого тяжелейшего периода в истории Viaweb наступила светлая полоса. Вашу компанию купила Yahoo? Как это произошло?
Грэм. Мы только и мечтали о поглощении компанией Yahoo. Если бы нас спросили, какая компания больше всего подходит нам в качестве покупателя, мы без тени сомнения ответили бы: «Yahoo». Собственно говоря, мы и объявили об этом, распространив информацию о том, что Yahoo кажется нам идеальным покупателем.
За полгода до сделки по поглощению мы провели для компании Yahoo онлайн‑презентацию своего продукта. Мы практиковали демонстрационные презентации по телефону, подсказывая пользователю, что ему следует предпринять для создания и редактирования сайта. По файлам журнала отслеживали, на каких ссылках щелкает пользователь. И осенью 1997 года я попытался провести такую телефонную презентацию для Тима Кугла, но ему даже не удалось подключиться к нашему серверу. Впоследствии оказалось, что главным препятствием между его компьютером и нашим сервером оказался какой‑то маршрутизатор.
В поле зрения компании Yahoo мы попали с легкой руки Али Партови. За несколько лет до этого он пригласил Роберта Морриса и Тревора Блэквелла поработать его ассистентами в Гарвардском университете на факультете вычислительной техники. В то время у Али Партови был собственный стартап под названием LinkExchange, и ему часто приходилось общаться с Yahoo. Одним из инвесторов этой компании был Майкл Моритц (партнер одной из крупнейших венчурных фирм Seqouia Capital), который также инвестировал и Yahoo. В итоге его компанию купила Microsoft, но прежде чем это случилось, они успели рассказать представителям Yahoo о нас.
Ливингстон. Как вам работается в Yahoo?
Грэм. Нам нравится. Мы очень похожи. Там высоко ценят хакеров и их творчество. Они также заканчивали вузы по специальности «программирование». Это люди нашего круга, а не представители бизнеса, с которыми нам приходилось иметь дело до этого.
Кроме того, компания Yahoo умело поглотила нашу компанию. Ее представители знают в этом толк. Некоторые компании разворачивают грязную борьбу в процессе поглощения другой компании, не задумываясь о том, что люди, которых они сейчас притесняют, будут на них работать. Условия сделки с Yahoo были вполне человеческими. Например, они не настаивали на жестких условиях вестинга (условия конверсии акций покупаемой компании в акции компании‑поглотителя и наделения акционеров покупаемой компании правами в новой компании на определенных условиях). Мы могли уйти из компании сразу же после заключения сделки. Но сотрудники Yahoo оказались отличными людьми, и поэтому мы не собирались уходить, а прилагали все свои усилия, чтобы сделка состоялась.
Все сложилось наилучшим образом. Компания Yahoo заработала приличную сумму на нашем ПО. Если сказать кому‑то, что в 1998 году вы продали свой стартап компании Yahoo, то на вас посмотрят понимающе, будто вы продали пустой мешок, наполненный воздухом, за миллионы. Но не такова Viaweb. К моменту покупки она представляла собой отлаженный механизм для зарабатывания денег.
Ливингстон. Чему вы больше всего удивились в процессе покупки вашей компании?
Грэм. Больше всего меня поразил день вступления нашего соглашения в силу. На главной странице нашего сайта логотип Viaweb мне нужно было сменить на лого Yahoo. И именно в этот момент до моего сознания дошла мысль: «Viaweb больше нет». И это было так странно. Чтобы взять себя в руки, я приказал себе не быть сентиментальным. Я создал этот проект ради продажи, и вот это случилось. Но не передать те чувства, которые я испытал, щелкнув на последней кнопке, чтобы заменить главную страницу Viaweb страницей Yahoo, и поставить точку в истории нашей компании.
После заключения сделки было трудно принять, что мы все теперь сотрудники Yahoo. Это словно какое‑то магическое превращение. Еще вчера независимые, сегодня мы уже сотрудники компании, и у нас есть начальство. Еще сложнее было научиться воспринимать этих людей, как начальников. Если раньше я просто делал то, что считал нужным, то теперь мои действия либо одобряли, либо нет.
Думаю, сегодня компания Yahoo набралась опыта в деле приобретения стартапов. Мы были одной из ее первых покупок. В те годы политика компании в отношении своих приобретений заключалась в полной интеграции новых элементов в собственную структуру. Она пыталась растворить купленные стартапы в своей среде, словно кусок сахара в чае. Растворить без следа. Так случилось и с нами. Мы растворились среди сотрудников компании Yahoo. Все смешалось – Viaweb и Yahoo Store (так наша служба стала называться в Yahoo). Программисты нашей компании влились в отдел программистов Yahoo, специалисты службы поддержки пользователей влились в коллектив службы поддержки пользователей Yahoo, и т. д.
Представителям Yahoo этот вариант слияния представлялся идеальным. Но это было не совсем так. Нам это давалось очень трудно. Сплоченную группу, очень эффективно работавшую вместе, теперь распределили по разным отделам компании.
Ливингстон. Поскольку вашу компанию пытались купить несколько раз, наверняка у вас появились некоторые соображения по поводу процесса продажи своей компании, не так ли?
Грэм. Не делите шкуру неубитого медведя. Даже, когда вы зашли в комнату переговоров, чтобы поставить свою подпись на окончательном варианте договора, есть еще 10 процентов вероятности, что все сорвется в последний момент. А когда вам предлагают приобрести вашу компанию, то вероятность успешного завершения переговоров составляет не более 20 процентов. Поэтому не обманывайте себя. Получив такое предложение о покупке, не почивайте на лаврах, продолжайте работать и реализовывать свои планы.
Ливингстон. Что вас больше всего удивило в работе стартапа?
Грэм. Больше всего меня удивляет то, что эта модель работает. Летом 1995 года мы думали, что ничего не знаем о бизнесе. Мы лишь пара хороших программистов. Возможно, если написать хорошее приложение, им заинтересуются пользователи. Они в свою очередь привлекут к нам еще больше пользователей. И тогда нас заметит крупная компания и захочет купить наше творение. А всего через три года, после неимоверного количества взлетов и падений, именно так и произошло. Мы лишь имели приблизительное представление о том, как должен работать этот бизнес, и, по сути, материализовали собственные мысли, заставив бизнес работать именно по такой схеме.
Роберт Моррис вообще был удивлен тем, что мы смогли заработать на этом проекте. Уж мне‑то известно, что он думал о Viaweb в первые годы работы. Через несколько месяцев после создания нашего стартапа, за обедом мы поспорили, что Роберт проколет себе ухо, если заработает на проекте Viaweb миллион долларов. И в день, когда была подписана сделка с Yahoo, мы с Тревором взяли Роберта под руки и завели в салон Garage, где все подростки прокалывают себе носы и уши. Он очень долго выбирал самую маленькую сережку.
Ливингстон. Многие аспекты бизнеса оказались вовсе не такими непостижимыми, как вам казалось раньше. В чем вы недооценивали свои собственные знания и возможности?
Грэм. Оказалось, что я вполне сносно умею продавать. У меня есть дар убеждения. Я узнал главный секрет этого непростого дела: нужно всегда говорить правду. Знаю, что большинство людей считают главным в искусстве продаж красноречие и знание приемов, которые помогут убедить клиента. Но если вы не очень умелый продавец, то у вас есть только один козырь, который поможет вам в сложной ситуации, – говорите правду. Наша стратегия в распространении веб‑приложения была чрезвычайно простой – создавать лучшее программное обеспечение и честно говорить клиентам, что мы предлагаем им лучшее. И клиенты понимали, что мы не лжем.