В наше время распространение цифровых фотоаппаратов и встроенных камер стало повсеместным. Одним из самых крупных распространителей цифровых изображений сегодня является компания Nokia. Сейчас люди фотографируют то, на что несколько лет назад не стали бы тратить драгоценные кадры. Они фотографируют даже смешные сценки, которые наблюдают по пути на работу. Среди новых тенденций можно отметить и то, что люди стали делать фотографии специально для размещения в группах Flickr.
Данные становятся все более и более конкретными. Например, снимки ДТП на перекрестке двух улиц будут интересны жителям ближайших пяти кварталов. Оно не заинтересует жителей Стамбула или жителей того же города, живущих на расстоянии более десяти кварталов от места происшествия. Сегодня люди могут быстро найти актуальную именно для них информацию и материалы. И не в последнюю очередь это стало возможным благодаря добавлению тегов.
Рассмотрим конкретный пример. Человек уехал в отпуск на курорт, и тут ему позвонил товарищ, сообщив тревожную новость о пожаре в доме, где расположена его квартира. Этот человек может тут же зайти на Flickr, ввести в поле поиска название своего жилого комплекса и увидеть все фотографии описанного происшествия. По фотографиям он поймет, что пожаром было охвачено противоположное крыло здания, и его квартира не могла пострадать. Значит, ему не сто́ит паниковать и звонить в страховую компанию. Можно спокойно отдыхать дальше.
Ливингстон. Что больше всего удивило вас за эти годы?
Фейк. Да все вокруг. Мы планировали создать сетевую игру, а в конечном счете создали сайт по обмену фотографиями. Мы этого не планировали.
Сам успех компании Flickr не может не удивлять. Естественно, начиная какой‑то бизнес, все надеются на успех. Тем не менее когда это случается, для многих это оказывается неожиданностью. Их удивляет собственный успех.
Конечно, мы идеально выбрали время для запуска проекта. Все эти идеи и витали в воздухе в тот момент: блоги, социальные сети, телефоны со встроенными камерами, рост Всемирной сети, увеличение количества высокоскоростных подключений к Интернету и т. п. Все новые тенденции слились в единую волну, а мы оказались в удачном месте, чтобы удержаться на ее гребне.
Ливингстон. Вас беспокоили возможные конкуренты?
Фейк. Аналогичные сервисы создали только несколько компаний, например Ofoto, поэтому серьезной конкуренции в этой нише не было.
Ливингстон. Вас не беспокоило то, что Ofoto может просто скопировать ваш сервис?
Фейк. Мы знали, что компания Ofoto не сделает этого, поскольку эта компания изначально хотела приобрести Flickr.
Ливингстон. Вы хотели бы сделать что‑нибудь иначе?
Фейк. Наверное, это интервью будет самым скучным в вашей книге, потому что наша история лишена резких поворотов и трудностей. Мы медленно, но уверенно шли к успеху. В истории компании Flickr были трудные дни (до получения инвестиций бизнес‑ангелов); тогда только один человек в нашей компании (у которого были дети) получал заработную плату. Главная проблема стартапов заключается в их нестабильности. Стабильный бизнес еще не сформирован. Стартапы часто стараются создать нечто совершенно новое и всецело полагаются только на инвестирование, а не на собственные доходы.
Ливингстон. Каково это, вести бизнес вместе с собственным мужем?
Фейк. Поначалу это было трудно, поскольку наши навыки и компетенция во многих ситуациях пересекались. У нас обоих образование дизайнеров. Поэтому сначала мы часто соревновались за позиции в компании – кто и что будет делать и кто какие решения будет принимать. Но как только мы распределили обязанности, все стало получаться весьма неплохо.
Мы очень хорошо дополняем друг друга: Стюарт любит импровизировать и действовать в свободной манере, а я люблю действовать последовательно и всегда иду к конкретной цели. Так что вместе мы составляем отличную команду. Я нацеливаю его на достижение цели, а он позволяет мне подходить к решению вопросов более творчески.
Ливингстон. С какими трудностями вы столкнулись как женщина в качестве основателя компании?
Фейк. Оказалось, что в бизнесе достаточно развит сексизм и есть много предубеждений относительно женщин. Думаю, многие бизнесмены даже не осознаю́т наличия этой проблемы. Примером может послужить одна из наших встреч с представителями венчурной фирмы в Кремниевой долине. После встречи представитель венчурной фирмы сказал одному из участников переговоров с нашей стороны: «Подскажите Стюарту не таскать с собой жену на переговоры». Меня это шокировало, а Стюарт и вовсе пришел в бешенство. И он прямо заявил: «Катерина мне не просто “жена”. Она главная составляющая успеха нашей компании. И ее вклад в развитие компании ничуть не меньше моего».
Женщинам нелегко справляться с такими посылами в их адрес. Многие предполагают, что женщина недостаточно хороша или сильна для ведения бизнеса. Иногда такие предположения просто нелепы. Чтобы женщину в бизнесе воспринимали на равных, ей нужно быть вдвое лучше мужчины. И я не перестаю убеждаться в правильности этого высказывания, поскольку все больше и больше деловых женщин говорят об этом.
Подтверждения этому встречаются на каждом шагу. Отправляясь на деловую встречу, я всегда тщательно изучаю вопрос, готовлю бумаги, продумываю, что буду говорить, а когда прихожу на встречу, то всегда находится несколько мужчин, которые спрашивают: «А по какому поводу встреча?» Они не готовятся заранее, не проводят никакой подготовительной работы.
Ливингстон. Дает ли присутствие женщины какие‑то преимущества молодой компании?
Фейк. Я говорила еще с одной предпринимательницей, Джуди Макдональд Джонстон, и она сказала мне, что женщины более преданы своему делу. Меньше всего их интересуют деньги. Они занимаются бизнесом потому, что им это нравится. И, по‑моему, Джуди абсолютно права. Женщина может вложить в работу сердце и душу. Этого не могут сделать большинство мужчин (по крайней мере мало кто из них был в этом замечен).
Я это сознаю и понимаю, что и сама должна сделать что‑то для решения этой проблемы. Поэтому состою в нескольких организациях, объединяющих женщин, которые работают в сфере высоких технологий, например в Forum for Women Entrepreneurs. Думаю, женщины должны поддерживать друг друга и добиваться равноправия в бизнесе. Вместе с несколькими другими женщинами, работающими в технической сфере, мы ведем блог www.misbehaving.net и хотим добиться, чтобы на технических конференциях женщины как можно чаще брали слово. Участие в конференциях и выступления повышают профессиональный уровень женщин нашей индустрии и заставляют других участников изменить свое отношение к ним. Женщины на конференциях могут устанавливать новые контакты, строить партнерские отношения. Мы хотим, чтобы к женщинам в бизнесе относились справедливо и беспристрастно.
Глава 15
Брюстер Кейл
Основатель компаний WAIS, Internet Archive и Alexa Internet
Брюстер Кейл создал поисковую систему WAIS (Wide Area Information Servers) в конце 1980‑х годов, когда работал в компании Thinking Machines. Он покинул эту компанию в 1993 году, чтобы основать собственную – WAIS, Inc. Эта компания занялась разработкой первых программ для поиска данных в Интернете. Появившаяся еще до создания Веб, эта поисковая система, по сути, стала прообразом современных систем поиска данных. В 1995 году WAIS была продана компании AOL.
На следующий год Брюстер Кейл и Брюс Гиллиат создали компанию Alexa Internet. Встроенная в веб‑браузер панель инструментов Alexa собирала информацию о деятельности пользователя в Интернете и на основании полученных данных отображала полезные ссылки, предоставляя разные возможности их фильтрации. Все страницы, посещаемые пользователем, можно добавить в базу данных некоммерческой организации Internet Archive, которая занимается созданием архива веб‑страниц, а также графических материалов, видео– и аудиозаписей и программного обеспечения.
В 1999 году Alexa Internet была приобретена компанией Amazon. Сам же Кейл продолжил заниматься своим проектом Internet Archive.
Ливингстон. Вы были одним из первых сотрудников Thinking Machines. Каким по счету сотрудником этой компании вы стали?
Кейл. Я не был в числе основателей этой компании – это были Денни Хиллис и Шерил Хендлер. Я был членом группы, работавшей над этим проектом в Массачусетском технологическом институте (МТИ). После создания компании Thinking Machines каждый участник этой группы смог к ней присоединиться. Нас было трое или четверо. Мы работали над этим проектом несколько лет, еще до создания компании.
Ливингстон. Расскажите мне о важных событиях, произошедших за время работы в Thinking Machines, которые подтолкнули вас к созданию WAIS.
Кейл. Компания Thinking Machines не была моим детищем. Я просто работал в составе группы над этим проектом и впоследствии оказывал помощь на этапе ее становления. Главный урок, который я извлек в те годы, заключался в том, что все нужно очень тщательно продумать, перед тем как тратить собственные деньги. Прежде чем создать компанию, мы довольно долго работали над проектом «Connection Machine» (по разработке системы с «глубокой парралелизацией») в Массачусетском технологическом институте. На стадии проекта иногда очень полезно извлечь массу уроков за чужой счет.
Еще один урок того времени заключался в следующем: если вы хотите создать компанию с нестандартными подходами к решению проблем, которая будет создавать нечто новое и интересное, тщательно продумайте месторасположение ее офиса. Компания Thinking Machines расположилась в викторианском поместье XVIII века площадью в 40 гектаров на окраине Бостона. Все эти 40 га были заняты лесом. Точнее, это был парк. Поверьте, работая над созданием стартапа, если вы зашли в тупик в своих размышлениях, в таком поместье можно прогуляться, оставшись наедине со своими мыслями. Совершенно иначе работается в офисе 201 в многоэтажном офисном здании в центре города. Об этом я никогда не забывал при создании всех своих стартапов.
Компании Thinking Machines очень повезло, поскольку с момента начала деятельности на ее банковском счету было 8 млн долл. Просто ряд очень состоятельных людей безгранично верили в перспективы этого проекта. Нам не пришлось использовать деньги венчурных компаний, а наши инвесторы ясно понимали, что на ожидание прибыли от проекта могут уйти долгие годы. Все это позволило привлечь в компанию очень интересных людей. Здесь работали Ричард Фейнман, Стивен Вольфрам и Марвин Мински. Работая в компании, я отметил, что мне стало легче общаться с профессорами, нежели во время учебы в институте. Атмосфера вполне подходящая для решения вопроса «Чем бы нам заняться?».
На эти размышления ушло все лето первого года, если не весь первый год. Такой роскоши не может себе позволить ни один стартап. Как правило, приходится работать в три смены, чтобы показать кому‑то релиз программы и получить финансирование. Таким образом, имея в штате очень одаренных сотрудников, расположившись в замечательной местности, этот стартап стал действительно особенным – аналогов я не видел ни в одной начинающей компании на Западном побережье США.
Ливингстон. Какие моменты стали ключевыми в истории Thinking Machines?
Кейл. Мы наняли нашего знакомого из компании Digital Equipment Corporation на должность «вице‑президента по воплощению идей» (возможно, наиболее близкий термин из российской деловой практики ― «вице‑президент по инновациям». – Примеч. науч. ред.). Суть его работы заключалась в том, чтобы помочь группе талантливых выпускников MТИ, которые никогда ранее не создавали суперкомпьютеров, найти способ реализовать свои гениальные идеи на практике. Помню, меня пригласили оценить возможности архитектуры центрального процессорного устройства этой вычислительной машины, а я, к своему стыду, даже не знал, что имеется в виду под «оценкой возможностей архитектуры». Именно поэтому должность вице‑президента по воплощению идей была жизненно необходимой. Он занялся формированием внутренней культуры компании Thinking Machines, которая в конечном счете позволила нам собирать работающие суперкомпьютеры.
В компании работали молодые сотрудники, которые полностью доверяли друг другу. Всем нам только‑только исполнилось двадцать лет. Так что разработка и сборка вычислительных машин была доверена очень молодому коллективу (который, глядя на все это с позиции сегодняшних дней, не был в достаточной степени готов к подобной работе). Но работа была нам в радость. Мы с головой ушли в этот проект. На все остальное у нас просто не было времени.
Ливингстон. Возникала ли у вас мысль, что при создании собственного стартапа вам придется уволиться из этой компании?
Кейл. Благом и одновременно проклятием компании Thinking Machines были огромные финансовые возможности и высокие зарплаты сотрудников. Когда у вас много денег, вы перестаете зависеть от тех, кто вам платит, и перспектива ухода из компании уже не пугает.
Мой первый стартап, созданный еще в период работы в Thinking Machines, полностью самоокупался. У меня не было никаких инвестиций, поэтому весь проект изначально существовал исключительно за мой счет. Для меня это был своего рода холодный душ. Словно переход от бурных 1920‑х годов, когда шампанское лилось рекой, к Великой депрессии, когда пришлось самому стирать брюки и повторно использовать даже одноразовые вещи.
Надо сказать, за время ведения первого независимого проекта я приучился к дисциплине, что очень помогло мне в жизни. В общем‑то, мне кажется, что каждый, кто создает стартап, должен начинать с малого, чтобы научиться радоваться даже небольшим достижениям – новому дню, незначительным контрактам, незначительному росту уровня продаж и т. п. Нужно понять, насколько вы сможете себя ограничить. Можете ли вы создать нечто очень недорогое? Сможете ли не тратить деньги на мебель, стильный ковер и прочую ерунду? Главным отличием практически всех моих последующих начинаний было самое скромное финансирование на первых этапах развития.
Ливингстон. Как возникла идея создания WAIS?
Кейл. В основе разработки WAIS лежало желание создать сетевой сервис (обыденная вещь для нас сегодня). Согласно идее, пользователь мог задавать вопросы удаленному компьютеру и получать от него ответы. В то время университеты только начинали подключаться к ARPANET – прообразу Интернета. А мы в Thinking Machines пытались придумать способ применения невероятной вычислительной мощности суперкомпьютера, в котором есть 15 Гбайт дискового пространства и несколько процессоров с тактовой частотой около 1 ГГц? И решили подключить такой компьютер к сети, где он смог бы отвечать на вопросы пользователей. В Thinking Machines мы разработали несколько прототипов.
Я моделировал разные варианты даже в свое свободное время. Тогда хакерство только одобрялось. Можно было заниматься самыми забавными вещами, даже если они не входили в круг ваших непосредственных обязанностей. Мало того, этим можно было заниматься в рабочее время, так как подобная деятельность на работе всячески поощрялась. Поэтому я занялся развитием идеи удаленного набора текста, задавая вопросы удаленному компьютеру. Эта первая система удаленной публикации в Интернете появилась задолго до создания сетевого протокола распределенного поиска и передачи документов Gopher, и даже до создания Веба, но это была действительно первая система, которая пыталась отвечать на вопросы по сети. Естественно, поисковый механизм составлял ее важную частью. Можно было выполнять поиск вручную, благодаря наличию системы URL‑адресов. Отдельная поисковая система занималась поиском серверов и состояла из множества разных элементов. Здесь использовался открытый протокол передачи данных. Мы развивали этот проект в рамках Thinking Machines, сотрудничая с такими компаниями, как Apple Computer, KPMG Peat Marwick и Dow Jones.
Таким образом, мои первые попытки начать по‑настоящему масштабное дело были предприняты еще в Thinking Machines, что вполне в духе извлеченного мной раньше урока «не заниматься экспериментами за собственные деньги». Другими словами, подобную систему мы впервые решили построить еще в Thinking Machines. Компания планировала зарабатывать на продаже серверов, а для этого нужно было разработать остальную часть информационной системы. Разработкой внешнего интерфейса должна была заняться компания Apple Computer. Информационные ресурсы предоставлялись Dow Jones, а KPMG Peat Marwick предоставляла нам корпоративную информацию и базу пользователей. Над этим пробным проектом мы работали около полутора лет и добились успеха. Результат нравился абсолютно всем. И каждая организация задумалась над тем, как в полной мере развить этот проект. Происходило все это в 1989–1990 годах. Так что мы, без преувеличения, заглядывали в будущее.
Ливингстон. Многие идеи WAIS предвосхитили появление Веба?
Кейл. Эти идеи были у всех на слуху. Всемирная паутина возникла немного позже, но, как я догадываюсь, в Швейцарии Тим Бернерс‑Ли работал над воплощением аналогичных задумок. Только он работал над этими идеями в лаборатории CERN, а мы – в корпоративной среде с использованием суперкомпьютеров и Интернета.
Ливингстон. Получается, что компании Apple Computer, KPMG Peat Marwick и Dow Jones были тоже вовлечены в этот проект?
Кейл. Да. Мы все работали вместе. Над этим проектом совместно работали рабочие группы в каждой компании, а я координировал их работу. Я перебрался на Западное побережье, чтобы управлять рабочим процессом оттуда, поскольку работать с группой из Thinking Machines я мог дистанционно, а для взаимодействия с группой компании Apple требовалось мое личное присутствие. Поэтому я переехал, чтобы работать над проектом совместно со специалистами Apple.
Ливингстон. С какими сложными техническими проблемами вы столкнулись при разработке WAIS?
Кейл. Сложнее всего оказалось использование компьютерных сетей того времени. Напоминаю, шел 1989 год, и пользоваться Интернетом было не так просто. Подключиться к ресурсам Dow Jones по сети X.25 с помощью ISDN‑модема оказалось не такой уж простой задачей. В компании KPMG Peat Marwick стали использовать локальную корпоративную сеть значительно раньше нас, но, к счастью, для работы они выбрали компьютеры и программное обеспечение Macintosh. А в операционной системе Macintosh был доступен протокол передачи данных TCP/IP, который стал поддерживаться операционной системой Windows только шесть лет спустя с появлением версии Windows 95.
Мне очень нравилось одновременно сотрудничать с четырьмя компаниями, хотя стиль руководства каждой из них существенно отличался от остальных. Было интересно размышлять над тем, как работают компании. В Thinking Machines инициатива исходила от рядовых сотрудников. Чаще всего главными вдохновителями идей в Thinking Machines были молодые инженеры. Именно они имели наибольший авторитет в компании. Инженеры лучше разбирались в том, как лучше реализовать ту или иную идею, чем топ‑менеджеры, потому что все решения были абсолютно новыми.
В компании Dow Jones стиль руководства совершенно иной. Здесь управление осуществлялось по вертикали, сверху вниз. Если вам удавалось «продать» идею руководителю компании, то он подтверждал, что они согласны заняться этим, а затем отдавал распоряжение, после чего менеджер следующей ступени в иерархии компании брал под козырек: «Так точно, сэр. Мы сделаем это».
Компания Apple Computer в этом плане напоминала мне аморфное кресло‑мешок. Чтобы поднять такое кресло, нужно приложить силу как в центре, так и сверху и снизу. В те годы Apple руководил Джон Скалли. Не знаю, изменилось ли положение дел сегодня, но тогда, чтобы расшевелить эту компанию, приходилось давить на нее со всех сторон. Именно так ведет себя кресло‑мешок. Можно давить в одном месте, и довольно сильно и настойчиво, но при этом оно не сдвинется с места.
В компании KPMG Peat Marwick царила демократия. Вот это было настоящее партнерство. Каждый партнер здесь был уверен в том, что несет ответственность за решение вопросов своей компетенции. Они контролировали доходы компании и вместе определяли, на что их потратить. Вот это настоящая демократия! На собраниях сотрудники KPMG Peat Marwick даже выбирали руководителей верхнего звена. Если коллективу компании не нравилась работа кого‑то из руководства (которое, по сути, представляло собой лишь консультантов), они просто изгоняли его общим голосованием. Да, в компании KPMG Peat Marwick все было очень просто. За несколько лет большинство руководителей KPMG Peat Marwick, на самом деле поддерживавших проект WAIS, коллектив компании отправил в отставку. И не из‑за самого проекта, а просто потому, что сотрудникам хотелось «другого стиля руководства».
Бо́льшая часть работы по созданию WAIS выполнялась силами компании Thinking Machines, но, совершенно очевидно, наша компания была не в состоянии реализовать ряд составляющих проекта, без которых «публикация в Интернете» не заработает. Мы убеждали себя, что все произойдет само собой. Компании Apple и Peat Marwick, без всяких сомнений, сделали бы свою часть работы. Но некому было создавать основной набор инструментов и писать программное обеспечение. Поэтому я заявил, что сам выполню эту часть работы. И для этого создам собственную компанию.
Пришлось задуматься над тем, где создавать новую компанию. В Бостоне? В Кремниевой долине? Или в другом месте? Я обратился за советом к умным людям. Ведь я создаю не просто компанию, а целую индустрию. Мне предстояло не просто построить компанию, а создать целую индустрию, состоящую из множества элементов, которые и позволят осуществить идею сетевых издательских систем. Многие считали идею создания индустрии безумной, но для меня в ней не было ничего нелогичного.
Один из лучших советов я получил от Билла Данна, одного из моих наставников. Он посоветовал основать компанию там, где меня никто не станет считать сумасшедшим. Чрезвычайно простой, но, как оказалось, очень дельный совет. В 1990–1991 годах на Бостон очень повлиял кризис: деловая активность в городе существенно снизилась. Кризис не обошел и Калифорнию, но в этом штате всегда оставались мечтатели. Здесь люди всегда думали о новом и необычном и никогда не посчитали бы нас бе‑зумцами, какую бы идею мы ни принялись реализовать.
Чтобы стимулировать дальнейшие разработки, я решил начать с заключения контракта. И занялся созданием информационной системы для президентской кампании Росса Перо 1992 года. Его штаб действительно мог воспользоваться информационной системой, построенной на базе сетей. Сами они не знали, каких именно сетей, но мы в точности знали ответ на этот вопрос. И создали такую систему на базе Интернета, модемов, выделенных линий и всех необходимых элементов. Избирательная кампания Росса Перо провалилась, но мы заработали достаточно денег, чтобы первый год спокойно заниматься разработкой основного продукта.
Одной из интересных идей проекта WAIS стало использование бесплатных и условно бесплатных программ. В то время было доступно приличное бесплатное ПО, например GNU. Кроме того, существовали и другие программные продукты. Например, ребята из компании Kermit создали и выложили в сети исходный программный код, а сами продавали программы, созданные на основе этого кода. Мы же стали бесплатно предоставлять клиентскую часть нашей системы – ее можно сравнить с веб‑браузером; предоставили программный код как браузера WAIS, так и сервера, что позволяло другим людям создавать собственные информационные системы.
За время бесплатного распространения нашего программного продукта были установлены и настроены сотни серверов. В конечном итоге их количество превысило 10 тысяч еще до появления Gopher и Веба. После установки на серверы бесплатного ПО люди быстро привыкли к этому виду приложений и захотели получать обновления и новые сервисы. И наша компания с радостью предложила им купить все необходимое. С этого момента у нас появились как бесплатная, так и платная версии программы. Тот же принцип применяется в настоящее время при распространении браузера Netscape. Многие компании сначала предоставляют пользователям ПО бесплатно, а затем стремятся продавать им разные приложения и дополнения к первоначальному программному продукту.
Ливингстон. Ваша компания стала первой, кто использовал подобный подход в бизнесе?
Кейл. Возможно, мы стали первыми, кто воспринял Интернет как средство рекламы и продвижения программных продуктов. Мы действовали по такой схеме: выкладывали ПО для всеобщего обозрения, чтобы затем его продать. Более ранних примеров применения этой бизнес‑модели я не помню.
Ливингстон. В наше время многие интернет‑компании используют именно такую бизнес‑модель. Просто удивительно обнаружить ее истоки.
Кейл. Нельзя сказать наверняка, что мы были первыми, хотя одними из первых – точно. Кроме того, по нашим наблюдениям, довольно часто клиенты, купившие ПО, не знали, что с ним делать. Они нуждались в консультациях специалистов. И мы создали, пожалуй, одну из первых веб‑служб и работали с крупными игроками рынка, такими как газеты и журналы, которые желали опубликовать свои материалы в Интернете. Таким образом, мы сразу вышли на довольно серьезный уровень, работая с «китами» бизнеса.
Мы делали все возможное, чтобы завоевать доверие лидеров в своей области. С такими компаниями очень сложно договориться, но, начав работать с ними, просто нельзя от них оторваться – Wall Street Journal, Британская энциклопедия, государственная типография (для печати правительственных документов). Мы выполняли заказы и для палаты представителей, и для сената. Другими словами, работали с людьми, которые точно знали, чего хотели. С подобными клиентами сложно установить контакт, но работать с ними – одно удовольствие, поскольку они никого не стараются догнать и не собираются быть вторым номером. Они первые в своей области, и нам было чему у них поучиться.
С момента появления Веба система обмена информацией по сети стала надежнее, а наша компания превратилась в бизнес по предоставлению веб‑служб. Как мне кажется, мы основали первое онлайн‑издательство Scholastic. И все это произошло в эпоху протокола Gopher. Мы создали первую веб‑службу, работающую за счет продажи рекламных объявлений (для компании CMP), а также первую службу с регистрацией пользователей для Wall Street Journal. Таким образом, мы всеми силами старались перетащить издателей в Интернет. И в этом нам должна была помочь система WAIS.
Я хотел объявить на конференциях 1990–1991 годов, что нам наконец‑то удалось создать службу, которая позволит людям зарабатывать на своих публикациях в Интернете. Согласно идее, требовалось довести коммерциализацию Интернета до такого состояния, чтобы онлайн‑публикации превратились в прибыльное дело.
Ливингстон. Крупные издательства не посчитали эту идею безумной?
Кейл. Как правило, чтобы договориться о чем‑нибудь конкретном, приходилось много раз встречаться с представителями крупных издательств. Переговорный процесс в общей сложности длился от 9 до 12 месяцев. В конце концов они соглашались на создание того или иного проекта, в который вкладывали около 100 тыс. долл. Поскольку мы немного просили за реализацию проекта, приходилось пользоваться самой простой мебелью. Мы отлично научились работать с минимальными затратами и реализовывали крупные проекты по цене, которую эти издатели часто платили за простой аудит таким фирмам, как Ernst & Young.
В процессе подготовки продукта, весьма познавательного для нашего клиента, сами мы учились у этих крупных компаний. Подобное партнерство было особенно выгодным для нас. Но как же тяжело жить и работать с таким ограниченным бюджетом.
Ливингстон. Руководство Thinking Machines не возражало против вашего решения уйти из компании?
Кейл. На самом деле поднялся серьезный переполох. Возникло множество вопросов, например относительно прав Thinking Machines на интеллектуальную собственность и др. Но я был очень осторожен, и для решения всех технических задач компании WAIS, Inc. пользовался только общедоступными доменами и программным обеспечением с открытым исходным кодом. Поэтому о нарушении патентов или авторских прав не могло быть и речи, несмотря на нашу тесную взаимосвязь. Весьма логично встал вопрос о том, должна ли система WAIS принадлежать компании Thinking Machines и в каком формате она должна работать. Но в данном случае Thinking Machines трудно было предъявить права хоть на часть проекта. В нашей компании не было ничего, что можно было бы оценить с точки зрения венчурного финансирования. По сути, единственными активами компании WAIS, Inc. были я и еще один мой коллега, Гарри Моррис, который тоже уволился, чтобы присоединиться ко мне.
Помню, мы составили несколько вариантов мирового соглашения, но так и не смогли прийти к подписанию этого документа. Больше всего замедляют процесс разговоры об интеллектуальной собственности, особенно если проект еще не приносит никакой прибыли. А говорить, как известно, можно бесконечно. Все значительно проще, если предмет обсуждения можно оценить, выразив его стоимость в денежной форме. Тогда можно придумать схему разделения на оговоренных условиях. На словах же решить вопрос довольно сложно.