Ливингстон. Почему компании Apple и DEC не смогли найти решения, которые удалось найти вам?
Гешке. Мне кажется, в какой‑то степени это можно объяснить недостаточным пониманием требований печати и издательского дела. Несмотря на то что Джон Уорнок не был так тесно связан с этими сферами деятельности, как я, какое‑то время он работал в компании Evans & Sutherland, которая выполняла разработку программного обеспечения для многих высокотехнологичных компаний, включая и RR Donnelley. Базирующаяся в Чикаго RR Donnelley одно время была самой крупной полиграфической компанией в США, а может быть, и во всем мире. То есть Джон хорошо разбирался в этой области. Кроме того, благодаря своим познаниям в компьютерной графике он отлично понимал проблемы преобразования абстрактных математических данных в растрированные изображения, которые печатаются на принтере или воспроизводятся на экране.
Благодаря такой комбинации знаний и опыта мы с Джоном Уорноком оказались в наиболее выгодной ситуации. Кроме того, нам очень помогло удачное заключение сделок с двумя‑тремя важными клиентами на раннем этапе существования компании.
Ливингстон. Позволила ли вам работа над языком программирования Mesa в исследовательском центре PARC сделать какие‑то правильные выводы при создании PostScript?
Гешке. Разве что опосредованно. Основное внимание в языке программирования Mesa уделялось стандартным методам программирования, которые использовались при создании операционных систем. Но была в нем одна характеристика, которая делает его подобным PostScript. В обоих случаях мы считали, что пользователи не должны программировать на машинном уровне. В PostScript вы можете программировать на более высоком уровне на таком языке, который позволяет точно настроить то, что вы хотите напечатать, а не только описать, как это сделать. В Mesa мы разработали как язык программирования, чтобы программисты могли настраивать большие и сложные программы, так и машинный код, который получал результат выполнения программы и эффективно его обрабатывал. Язык программирования Mesa использовался в рабочих станциях Star, которые Xerox выпустила на рынок в 1981 году.
Ливингстон. Назовите поворотные моменты в истории вашей компании.
Гешке. Что ж, попробуем вернуться в те времена на рынке офисной печати, когда компания HP занимала устойчивую лидирующую позицию со своими принтерами серии LaserJet. Момент, когда мы узнали, что представители этой компании хотят начать с нами переговоры, был очень важным. Мы могли бы подписать соглашение с HP и адаптировать PostScript для принтеров LaserJet. Одновременно мы старались подписать соглашение с компанией IBM. Таким образом, наша стратегия не налаживать контакты с IBM на первой стадии своего становления полностью себя оправдала. Как только на рынке стала стремительно увеличиваться доля Apple, компании IBM и HP решили уделить внимание новым технологиям печати, что позволило нам заключить с ними сделки.
Еще один урок, который мы извлекли, заключался в том, что не следует производить только один продукт. Компания, выпускающая только один продукт, сильно рискует, так как изменения технологий или конкурентной ситуации постепенно уменьшают ее рыночную долю. А при потере доли на рынке теряется и прибыль. К счастью, мы решили, что нашей компании обязательно нужно продемонстрировать возможности программного обеспечения, которые мы закладываем в линейку принтеров LaserJet. Для этой цели мы не стали полагаться на стандартные приложения, даже графические. Если вы помните, то компания Apple вместе со своими компьютерами предоставляла встроенные графические приложения MacDraw и MacPaint. Согласно этой идее, приложения должны быть устроены так, чтобы созданные пользователем изображения распечатывались на принтере ImageWriter. Однако эти приложения никоим образом не позволяли продемонстрировать, что LaserWriter был по сути полнофункциональной печатной машиной. При использовании принтера появилась возможность объединять графические изображения, фотографии и текст с помощью новых технологий, которые были недоступны ни в одном из существовавших тогда приложений. Еще важнее то, что у дизайнеров появились инструменты для творческого самовыражения.
Была и еще одна причина для создания программы Illustrator. Жена Джона Уорнока работала дизайнером графики, и, когда мы приобрели принтер LaserWriter, ей захотелось воплотить на бумаге несколько своих творческих замыслов. Поэтому Джон вручную составил программу на PostScript, чтобы обеспечить возможность распечатки созданных изображений. При этом он сказал так: «Это глупо. Нужно создать специальную программу, которая позволит дизайнерам выполнять рисунки с помощью карандашей, кистей и чернил, а также будет преобразовывать графические данные в PostScript‑код». Вот так и возникла идея создания программы Adobe Illustrator.
О выпуске этой программы наша компания объявила зимой 1987 года. Кроме того, мы продолжали вести разработки в области оборудования для сканирования и фотографий. В то время сканеры оставались достаточно дорогостоящими устройствами и не часто использовались в области фотографии, но мы точно знали, что вскоре ситуация изменится.
Мы наладили контакт с двумя братьями, студентами Мичиганского университета, – Томом и Джоном Кноллами. Они разработали пакет программного обеспечения, который позволял открывать и редактировать фотографии множеством способов. Однако все эти действия выполнялись на компьютере Macintosh, оснащенном оперативной памятью объемом всего 512 Кбайт, небольшим черно‑белым монитором и жестким диском объемом 10 или 20 Мбайт. В то время не существовало цифровых фотоаппаратов, а стоимость сканеров доходила до 20 тыс. долл. Но программное обеспечение все равно работало очень хорошо. Мы посчитали эту программу великолепным решением и недостающим компонентом в нашем наборе программ. Существовали приложения по работе с текстом. У нас была программа Illustrator, позволявшая создавать векторные рисунки и чертежи, но не было приложения, которое позволяло бы редактировать фотографии, хотя наши принтеры позволяли их распечатывать. Поэтому мы сделали инвестиции в разработку программы Photoshop и внимательно следили за японскими компаниями, которые приступили к созданию цифровых фотоаппаратов и недорогих сканеров. Мы объявили о выпуске программы Photoshop за два‑три года до того, как рынок оказался готов к ее использованию.
Я не охотник и никогда не стрелял из ружья, но если вы хотите попасть в утку, то нужно стрелять в то место, куда она предположительно прилетит, а не туда, где она находится в настоящий момент. То же самое касается и новых технологий: если вы сосредоточены на современном рынке, то к моменту, когда вы представите свое решение текущей проблемы, могут появиться еще несколько новых. Решить новые проблемы достаточно сложно, так же сложно как убедить людей, что достоинства вашего продукта окупят изменения. Значительно более выигрышная стратегия – понять, в каком состоянии окажется рынок через несколько лет, выработать к этому времени решение и позволить движущим механизмам рынка самостоятельно достигнуть ваших позиций. Именно такой метод мы применили при создании Photoshop, и это оказалось правильным решением как для нас, так и для братьев Кнолл. Создание Photoshop принесло им огромный авторский гонорар и стало причиной возникновения новой сферы человеческой деятельности, связанной с цифровыми фотоаппаратами и цифровой фотографией.
Ливингстон. Если вы вывели свой продукт на рынок немного раньше готовности рынка к нему, то наверняка услышали отзывы людей, которые не понимали его назначения.
Гешке. Первые версии нашей программы были ориентированы на профессионалов, хорошо разбирающихся в цифровых технологиях и потенциале Photoshop. Поэтому мы выходили на рынок через технических специалистов и аналитиков программных продуктов. Мы не пытались выйти на массовый рынок, потому что его просто не существовало.
К тому же нам пришлось преодолевать противодействие внутри самой компании. Создавая программу Illustrator, мы поняли, что размер прибыли будет совершенно иным. Ведь для распространения Illustrator нужно было упаковать диск, доставить его в магазины, наладить деловые связи и создать каналы продаж. А при распространении PostScript приходилось иметь дело только с основными производителями, то есть всего с десятками клиентов. Теперь же нашими клиентами должны были стать миллионы пользователей. Совершенно разные бизнес‑предложения, совершенно разные рынки и совершенно разные каналы сбыта. Поэтому внутри нашей компании находились скептики: «Это ненормально. Мы собираемся инвестировать в это деньги? А что, если эта программа не будет продаваться? Наша компания перестанет быть прибыльной».
С самого начала мы вместе с Джоном Уорноком были убеждены не только в том, что наша компания не должна ограничиваться одним товаром, но и в том, что не следует ограничиваться единым каналом сбыта, чтобы пораньше вывести товар на рынок. Деловые взаимоотношения могут разрушиться, и при ограниченном количестве клиентов вы окажетесь в безвыходной ситуации. Вы не сможете вывести свои товары на рынок и отреагировать на его запросы.
Ливингстон. Компания Adobe когда‑нибудь разрывала деловые отношения со своими основными партнерами?
Гешке. Конечно. Самый известный случай произошел осенью 1989 года. Мы работали над технологией отображения высококачественных шрифтов на экране, а не только на распечатанных страницах. До того времени все текстовые надписи на экранах компьютеров были растровыми изображениями, созданными вручную. Мы хотели продемонстрировать, что можем использовать ту же технологию для отображения надписей на экране, которую мы применяли для распечатки текста с помощью принтера.
В действительности над этой технологией (под названием TrueType) уже работала компания Apple. Мы попытались продать ей свое решение, но без особого успеха. Однако затем Стив Джобс ушел с поста генерального директора Apple. Он был главным сторонником сотрудничества с Adobe в этой компании. Теперь разработкой новой продукции руководил Жан‑Луи Гассье. По некоторым причинам Жан‑Луи Гассье и компания Adobe так никогда и не нашли общего языка. У нас начались серьезные проблемы в сотрудничестве с Apple. Компания заявила о своем нежелании больше платить роялти за принтеры LaserWriter.
Мы решили, что единственный способ решить эту проблему – убедить компанию Microsoft встроить нашу технологию в операционную систему Windows. В действительности мы бы могли стать одними из самых крупных клиентов компании IBM, если бы согласились интегрировать свои технологии печати в операционную систему OS/2 и в версии Windows этой компании. Но при попытке продать свою технологию компании Microsoft мы не смогли заключить деловую сделку. Для представителей Microsoft основным препятствием стало то, что мы предлагали уже проверенную технологию. И могли продемонстрировать результаты ее применения. К тому же мы заключили лицензионные соглашения на использование шрифтов со всеми крупнейшими поставщиками, то есть точно соответствовали необходимым требованиям и не собирались ничего менять. Мы хотели, чтобы пользователи нашей программной продукции получали качественную печать независимо от того, на какой платформе работает их компьютер – на Macintosh или Windows. Мы не хотели заставлять клиентов делать выбор в пользу той или иной продукции, чтобы иметь возможность пользоваться нашими технологиями. Нашей стратегией всегда была независимость от платформы.
Развязка произошла на конференции Seybold в Сан‑Франциско в 1989 году. Корпорация Microsoft сообщила, что не собирается приобретать лицензию на использование нашей технологии, а намерена войти в альянс с компанией Apple. Значит, наш главный клиент и самый серьезный конкурент выступили единым фронтом. Билл Гейтс объявил о приобретении технологии TrueType для выполнения печати на Windows‑компьютерах, о приобретении клонированного варианта PostScript и предоставлении лицензии на его использование компании Apple. В результате Apple перестанет платить компании Adobe роялти за технологию печати. Со сцены тем утром выступали Билл Гейтс, Стив Джобс, который рассказывал о компьютере NeXT, и Джон Уорнок (мы с ним посещали эту конференцию поочередно – в том году на сцену повезло выйти именно Джону).
Билл Гейтс много говорил о том, как его компания собирается улучшить наш мир с помощью современных методов издательского бизнеса и печати. Однако Microsoft даже не показала демонстрационную версию своего решения. Джон Уорнок выступал после Билла Гейтса (потом его слова многократно цитировались). Джон поднялся на сцену и сказал: «За всю свою жизнь я никогда не слышал столько чепухи». Затем Джон рассказал о программе Adobe Type Manager (ATM) и о планах развития нашей компании. Возможный альянс Apple и Microsoft не оставлял нам иного выбора: следовало немедленно выйти на рынок с новым приложением Adobe Type Manager и сделать его доступным на обеих платформах Apple и Microsoft по невысокой цене в качестве сопровождающего продукта. Я точно не помню, какую цену мы назначили за ATM, пожалуй, примерно 99 долларов, что по тем временам было очень дешево для программного обеспечения.
В течение первого года мы продали сотни тысяч копий приложения Adobe Type Manager, а компаниям Apple и Microsoft потребовалось еще три года, прежде чем они выпустили аналог. Но при этом нужно учесть еще один фактор. За этот период компания Apple приняла решение, что не может создавать приложение на основе клонированной версии, поэтому она вновь обратилась к нам и восстановила лицензионное соглашение на использование PostScript.
Для стартапа важнее всего установить партнерские взаимоотношения с клиентами. (Хотя к тому времени нашу компанию уже нельзя было назвать стартапом – акции нашей молодой компании свободно обращались на бирже.) Мы стремились к тому, чтобы клиенты были уверены в следующем: с ними заключена честная и выгодная сделка, они доверяют нам, а мы помогаем им в достижении поставленных их целей. На той же конференции 1989 года организаторы решили быстро инициировать дополнительную дискуссию на тему, в чью пользу сделают выбор участники конференции (а это были основные игроки на рынке печати и полиграфии). Вопрос стоял так: выберите ли вы в будущем сотрудничество с альянсом компаний Apple и Microsoft или предпочтете остаться с Adobe? Перед началом дискуссии ведущий сказал: «Прежде чем начнется обсуждение, хотелось бы понять преобладающие настроения в группе. Пусть поднимут руки те, кто желает, чтобы компании Apple и Microsoft добились успеха и вытеснили Adobe с рынка?» В аудитории присутствовали сотрудники компаний Apple и Microsoft, но из 1500 человек руки подняли всего несколько десятков.
Это только подтвердило справедливость принципа, которого мы всегда придерживались по отношению к клиентам. Выслушайте клиентов очень внимательно. Постарайтесь понять их требования к вам и суть их запросов. Необязательно в точности эти запросы выполнять. Гораздо важнее – понять, как сделать даже больше того, чего от вас ждут. Мы с религиозным рвением работали над внедрением этих принципов. Мы внушали каждому сотруднику, что нужно так относиться к клиенту так, как того хочет клиент. Вы несете ответственность за его успех, и ваша ошибка при выполнении работы может привести к краху его бизнеса. Услышав эти слова, циники могут подумать: «Слишком уж правильно. Возможно, этот парень начитался Библии или других священных книг». Однако это лишь метод правильного ведения бизнеса. И данный случай это наглядно продемонстрировал. Практически все участники конференции проголосовали за нас. Несмотря на кратковременное падение курса акций в ответ на известие о договоренности между Apple и Microsoft, наша компания никогда не испытывала серьезных трудностей в ведении бизнеса.
Ливингстон. Почему Microsoft и Apple не смогли создать конкурентоспособное решение?
Гешке. В основном они только разглагольствовали на тему, какой программный продукт способны разработать. При ведении переговоров с Microsoft и Apple о лицензировании наших технологий печати у нас уже были готовые прототипы. А эти компании поступали так, как делает плохой охотник. Они «стреляли» туда, где мы уже были; и к тому моменту, когда Microsoft и Apple выпустили свой продукт, мы ушли далеко вперед. Для рынка выход этого продукта уже не имел никакого значения.
Ливингстон. Существовали ли на первом этапе развития компании конкуренты, которые внушали вам опасения?
Гешке. Несколько серьезных конкурентов у нас действительно было. Когда мы получили финансирование нашего оригинального бизнес‑плана, одновременно появилось около пяти компаний, которые привлекли финансирование для подобных проектов. Эти проекты не были идентичны нашему, хотя и очень похожи. Нам повезло: эти пять компаний решили следовать бизнес‑плану, а мы от своего отказались. Мы остались на рынке, а они – нет.
Оказалось достаточно лишь прислушаться к хорошему совету и не побояться ему последовать. Ведь за полтора года на Восточном побережье и в Кремниевой долине появилось пять подобных нашей компаний, которые привлекли инвестиции венчурных капиталистов. Бизнес‑планы этих компаний незначительно отличались от нашего. И когда их представители выступали на конференциях и разных мероприятиях, нам становилось не по себе.
Компания HP составила нам конкуренцию, выпустив принтер LaserJet – было понятно, что у разработок этой компании (особенно для применения в офисах) хороший потенциал. Но в то же время было очевидно: как только струйные принтеры позволят получать более высокое качество печати, станут более дешевыми и более производительными, то мы не сможем интегрировать свое программное обеспечение в контроллеры таких принтеров, поскольку они превратятся в одноразовые устройства. Они станут напоминать станки для бритья, в которых основные деньги уходят на новые лезвия. Поэтому мы сосредоточили все усилия на разработке других продуктов и поиске новых возможностей на рынке, понимая, что доходы от лицензирования PostScript в конечном счете иссякнут.
В настоящее время мы по‑прежнему заключаем контракты на лицензирование PostScript в лазерных принтерах со многими производителями (забавно, что самый крупный из них заключен с компанией Xerox). Подобные договоры мы подписали с производителями фотонаборных машин, но при этом у нас почти нет контрактов с разработчиками настольных издательских систем и производителями струйных принтеров. Хотя лицензирование PostScript по‑прежнему приносит прибыль, очевидно, для нашей компании оно не является критически важной статьей доходов. Приложение Acrobat и другие наши программные продукты, которые продаются в розницу, а также программы, разработанные компанией Macromedia (которую мы приобрели), приносят значительно больше прибыли, чем PostScript.
Поэтому второй урок: постоянно двигайтесь вперед, даже если вы уже добились успеха. Подобная ситуация возникла в компании Xerox. Успех первого копировального аппарата 914 был столь оглушительным, что руководство компании даже не рассматривало варианты, где прибыль не исчислялась миллиардами долларов. Однако новые компании обычно начинают свою деятельность с небольших прибылей. Начинающие предприниматели не должны бояться принимать рискованные решения. Нужно вкладывать деньги в новаторские проекты в надежде, что некоторые из них окажутся успешными. Компания Xerox не придерживалась этого правила. Остается надеяться, что со временем эта компания изменит свой образ действий.
Ливингстон. Исследовательский центр PARC был знаменит точными прогнозами коммерческой привлекательности того или иного продукта. Удивило ли вас с Джоном, что центр не распознал истинной ценности вашего проекта?
Гешке. Я не был удивлен такому отношению к Interpress, поскольку следил за историей технологий, предшествующих разработке этого языка разметки страниц. В центре PARC так и не удалось определить метод получения прибыли от технологии Ethernet. Специалистам PARC удалось превратить в источник прибыли первый лазерный принтер (модель 9700), который был предназначен для подключения к мейнфреймам и вытеснил построчные принтеры. Построчные принтеры представляли собой устаревшие большие и шумные устройства для подключения к мейнфремам, которые могли печатать только текст. Лазерный принтер модели 9700 был способен печатать страницы с форматированным текстом. Но он тоже был предназначен для мейнфремов, а не для офисной печати, издательского бизнеса и печати рисунков. Если сравнить современные офисные документы с документацией двадцатилетней давности, то разница будет разительной. Раньше все документы печатались на печатных машинках одним шрифтом. Теперь ситуация совершенно иная, и люди даже не задумываются, как печатать нужный документ. Они просто уверены в том, что текст на документе будет высокого качества, расстояние между символами – пропорциональным, а на страницах можно расположить иллюстрации и фотографии.
Ливингстон. Мы пользуемся вашим изобретением, как чем‑то само собой разумеющимся.
Гешке. Это очень здорово. В такие моменты понимаешь, что ты действительно изменил что‑то в этом мире. Я знаю, что могу говорить и за Джона: откровенно говоря, важнее всего даже не финансовый успех компании, а способность внести свой вклад в улучшение жизни всех людей. В глубине сердца мы оба инженеры, а возможность построить что‑то, чем будут пользоваться миллионы людей, и есть мечта каждого инженера.
Люди без особых навыков в области рисования теперь могут создавать печатную продукцию достаточно высокого профессионального уровня. Помню, когда мы только создали компанию, у меня произошла интересная беседа в Чикаго. Парень из небольшой брокерской конторы рассказал, что они пользуются нашим программным обеспечением, но всегда выбирают шрифт Courier, поскольку люди, увидев объявления, напечатанные таким шрифтом (а он похож на шрифт, использовавшийся в печатных машинках), принимают их за срочные и особо важные. Этот разговор состоялся в переломный момент. Сейчас никто не задумывается об этом, но в те времена (если вы не печатали шрифтом Courier) нужно было приобрести принтер и фотонаборную машину, а также потратить 2–3 недели на подготовку к публикации, чтобы объявления имели привычный вид.
Ливингстон. Что вас удивило больше всего на первом этапе существования компании.
Гешке. Меня больше всего удивила легкость, с какой уважаемые и ответственные специалисты издательского бизнеса согласились на перемены. Размышляя об этом позже, я понял, что просто внимательно слушал рассказы своего отца о типографских методах печати. Мой отец интуитивно чувствовал, что перемены в этой индустрии назрели. Он не знал, что послужит их источником, но понимал, что вряд ли они будут связаны с улучшением или повышением эффективности используемых технологий. Должно было появиться нечто совершенно новое. Поэтому издательский сектор рынка просто ждал решения накопившихся проблем, а мы представили его в нужный момент.
Количество отпечатанных документов не увеличилось из‑за роста популярности «безбумажного делопроизводства». Именно мы (компания Adobe и наши партнеры) способствовали рассылке многочисленных каталогов в почтовые ящики американцев. Всего лишь 25 лет тому назад почти никто не распространял каталогов бесплатно. Слишком дорого обходилась печать.
Ливингстон. Если у вас были знания в области технологий печати, значит, вы специально разрабатывали программные продукты для более качественного дизайна полиграфии?
Гешке. Я понимал разницу между плохим и хорошим дизайном. Если вы работаете в бизнесе по производству молотков, то не станете требовать от покупателя молотка, чтобы он был хорошим плотником. Поэтому мы предоставили наши программные инструменты для более широких кругов потребителей, а не только для полиграфистов или издателей. Некоторые из первых распечаток на принтерах выглядели как аппликация из вырезанных в газете слов. Казалось, люди хотят на одной странице использовать все доступные шрифты всех возможных начертаний, что, конечно же, нельзя назвать примером хорошего дизайна. Было множество примеров неудачного дизайна. И не из‑за недостатка в технологии: просто теперь не только профессионалам, но и обычным людям стали доступны новые инструменты, и обычные пользователи хотели понять, как пользоваться новыми возможностями.
Думаю, это к лучшему. Хотя результат нельзя назвать идеальным, ситуация изменилась в лучшую сторону. И, еще важнее, хорошие дизайнеры получили больше свободы для творчества. Теперь они выполняют проекты дешевле и быстрее, чем когда‑либо ранее. С появлением возможности перемещения слоев в цифровых изображениях и применения других сложных эффектов стало можно создавать такие работы, подобных которым никогда не было ранее. Но мы очень верим в то, что установленные нами стандарты качества взяты не из компьютерной индустрии, а определены на основе методов издательского дела. Не имеет никакого значения, считают ли хорошими наши продукты ребята из IBM. Для нас имеет значение только мнение специалистов из Random House, Time‑Life или Ogilvy & Mather, то есть тех, кто действительно способен оценить нашу работу.
Помню, как принес домой полученный нами первый образец цветоделения и показал отцу. Он пользовался увеличительным стеклом, которое применяют в работе ювелиры. Достав свое увеличительное стекло, он посмотрел на шаблоны полутонов, перевел взгляд на меня и сказал: «Не очень хорошо». Я согласился с его мнением, но пообещал, что мы сделаем лучше. Через несколько лет я принес домой действительно хорошую распечатку и показал ее отцу. Он не стал много говорить, просто улыбнулся и произнес: «Теперь намного лучше». Это очень приятный момент в моей жизни.
Ливингстон. Сохраняет ли сейчас компания Adobe качества, присущие ей еще на этапе становления?
Гешке. По мере расширения компании эта задача становится все более сложной. Мы с Джоном Уорноком как члены совета директоров стараемся обратить внимание Брюса Чизена, который сейчас занимает пост генерального директора Adobe, на важность постоянных инноваций. Не менее важно делать инвестиции в развитие компании, а не вкладывать прибыль в текущий оборот.
Как я уже говорил, когда мы пытались создать собственные каналы сбыта продукции, многие считали это пустой тратой времени и денег. Многим кажется, что все ресурсы следует направлять на товарные линии, которые приносят наибольший доход компании. При грамотном менедж‑менте любой компании и в деятельности стартапа обязательно следует учитывать одну закономерность. Разумеется, ваш бизнес может быть невероятно успешным сегодня, и вы надеетесь, что так будет продолжаться довольно долго. Но законы рынка и практический опыт подсказывают, что прибыльность любого продукта обязательно достигает какого‑то пикового значения, а затем начинает снижаться. Поэтому нужно инвестировать сегодня в то, что принесет прибыль через пять или десять лет.
Мы всеми силами старались поддержать такое отношение, реализуя проекты, основанные на новых идеях и концепциях. Однако это непростая задача. Поэтому годами мы вкладывали средства в собственные разработки, одновременно приобретая решения, найденные другими. Мы сделали несколько приобретений, подобных программе Photoshop, когда увидели новую идею и необычную концепцию программного продукта. В этом случае (после приобретения) мы вкладывали ресурсы в его доработку, выведение на рынок и интеграцию с другими нашими программными продуктами. В результате нам удавалось сделать оригинальную программу более прибыльной и популярной, чем смогли бы это сделать ее создатели.
Ливингстон. Вы с Джоном Уорноком по призванию инженеры и исследователи. Тем не менее до недавнего времени занимали руководящие посты в коммерческой компании. Очевидно, вы добились значительно более крупных успехов в ведении бизнеса, чем могли предполагать в то время, когда искали финансирование для своей компании.
Гешке. Не думаю, что существуют особые приемы ведения бизнеса. Мне кажется, нам с Джоном помогло то, что нам уже было больше сорока и у нас имелся опыт работы в различных организациях. Каждый из нас работал в разных компаниях, но мы постарались взять только лучшее из накопленного опыта.
Начиная свое дело, мы хотели создать такую компанию, в которой будет приятно работать. И твердо придерживались этого намерения. Помню, на первых порах существования Adobe, принимая на работу нового сотрудника, мы с Джоном привозили ему домой бутылку шампанского. Если сотрудником была женщина, мы брали с собой бутылку коньяка для ее мужа, а если мужчина – букет роз для жены.
Так мы поступали первые полтора года работы нашей компании, а затем сотрудников стало слишком много, и мы стали вручать подарки прямо на работе. Подозреваю, что теперь это правило больше не соблюдается. Подобные поступки позволяли людям почувствовать, что они составляют часть единого коллектива, внутри которого все хорошо друг к другу относятся. И эти отношения в коллективе действительно были хорошими, и процент увольнений в Adobe – одним из самых низких с первого дня существования нашей компании. Для тех, кто любит точные значения, скажу, что процент увольнений составлял примерно 1–2 процента. Мы просто сделали свою компанию интересной для работы, сотрудники в ней получали должное вознаграждение. И меня иногда огорчают люди, которые никогда не руководили компаниями, но оценивают место работы по таким критериям как возможность получения пакета акций. Они понятия не имеют, что значит управлять компанией.