Движимый желанием упростить методы программирования, я начал создавать свою программную платформу в 1994 году. Однако многие компании убеждали пользователей в том, что такие методы некорректны, что программирование – невероятно сложное дело. Аргументы наших конкурентов звучали примерно так: «Вам просто необходимо программирование на различных уровнях и серверы приложений. Поэтому покупайте наше программное обеспечение. Нельзя просто скачать Perl и Apache. Вы должны купить нашу систему за миллион долларов». Программная продукция компании Broadvision была невероятно сложной в использовании. По ее условиям пользователи должны были уметь программировать веб‑страницы на языке C++, чего не умели даже многие опытные программисты. Изменение веб‑сайта превращалось в такую же сложную задачу, как изменение программы Word (ведь новую версию Word способна выпустить только компания Microsoft).
Кроме того, существовала компания под названием Vignette, и ее очень неудачная программная платформа. Этот продукт предоставлял пользователям возможность программирования веб‑страниц на языке сценариев Tcl. Но множество инструментов с открытым исходным кодом были лучше и позволяли делать то же самое. Почему кто‑то платил за такую программу? Тем не менее Vignette продавала свои решения. В результате проведения IPO эта компания получила миллионы долларов, а мы думали, что такие компании не смогут постоянно тратить деньги.
Еще одной причиной для беспокойства была компания Microsoft. Но она действовала очень‑очень медленно. В настоящее время эта компания разработала программу SharePoint, которая чем‑то напоминает ArsDigita Community System.
Благодаря еще одному фактору мы могли работать значительно быстрее своих конкурентов: мы разрабатывали свое программное обеспечение на основе его применения на реально работающих системах. Например, устанавливали новую версию своей программы на сайте photo.net или ArsDigita.com, где ею могли пользоваться наши сотрудники и клиенты. То есть мы добавляли новые функции на открытый для доступа и популярный веб‑сайт. Если в результате неправильного программирования SQL‑запроса какая‑то страница отображалась слишком долго, то эта ошибка немедленно обнаруживалась. Допустим, какой‑то элемент пользовательского интерфейса оказался неудобным и сбивал посетителей веб‑сайта с толку, например, на страничке с рекламными объявлениями сайта photo.net. На этой страничке публиковалось по сто объявлений в сутки, а значит, мы немедленно получали по электронной почте письма с жалобами. У нас была мгновенная обратная связь с пользователями, с помощью которой мы могли устранять возникающие ошибки.
После нескольких недель тестирования новой версии на работающем сайте мы просто архивировали ее в файловой системе UNIX и выпускали дистрибутив. Мы не могли гарантировать, что наша версия решит все проблемы для всех сайтов, но давали гарантию, что наша программа будет эффективно и надежно работать на сайтах, подобных photo.net, где используется сервер среднего масштаба и есть несколько сотен тысяч зарегистрированных пользователей. И для поддержки такой программы не потребуется значительных расходов на администрирование, ведь пользовательский интерфейс уже проверен и хорошо воспринимается людьми.
В отличие от нас, компании наподобие Microsoft разрабатывают программное обеспечение для Интернета так, будто Интернета не существует.
Ливингстон. Что вы имеете в виду?
Гринспан. Представьте, что у вас есть текстовый процессор. Вы даете маркетологам задание опросить людей, чтобы выяснить, какие функции этого приложения наиболее востребованы. Менеджер по продукту описывает в спецификации те возможности, которые следует добавить в следующей версии программы. Затем эти спецификации отправляются программистам, работающим в полной оторванности от реальности, для разработки новой версии в соответствии с заданными спецификациями. Затем результаты усилий программистов отправляются в подразделение по обеспечению гарантии качества, но этой программой еще никто не пользовался. Никто и не пытается попробовать создать документ с помощью текстового процессора, в отделе гарантии качества просто проверяют правильность составления программного кода. Затем на компакт‑диски записывается последняя версия Microsoft Word и рассылается юристам, писателям и студентам – всем пользователям этого приложения.
Этот метод достаточно хорошо работает для текстовых процессоров, поскольку первое приложение этого типа было создано еще в 1960‑х годах компанией IBM, и пользователи вполне уверенно могут перечислить набор функций, которые должен обеспечивать текстовый процессор. Кроме того, нет необходимости часто выполнять обновление таких приложений. Не возникает каких‑то новых требований или новых идей, поэтому достаточно создавать новую версию Microsoft Word раз в три года. И даже нет особой проблемы в том, что Microsoft занимает монопольное положение на рынке текстовых процессоров – не важно, создается новая версия раз в четыре года или раз в три года.
Компания Microsoft применила этот же метод разработки программного обеспечения при создании SharePoint. А затем они провели исследование. Изучив программы Vignette, Broadvision, ArsDigita Community System и еще несколько похожих программ, в Microsoft пришли к выводу, что в свое приложение или следует добавить несколько дополнительных функций. Менеджеры по продукту написали спецификацию для новой версии; и после года или нескольких лет работы новая версия увидела свет и… не понравилась пользователям. Оказалось, что с помощью SharePoint слишком сложно программировать веб‑приложения. Эта программа сама по себе была слишком сложной. Поэтому пришлось проводить опросы пользователей, выяснять, какие функции им не нравятся, устранять недочеты. На это у Microsoft ушли годы.
Описанный метод программирования имеет право на существование, если у вас нет никакой возможности изучить реакцию пользователей за исключением предоставления им новой версии программы на компакт‑диске, а затем наблюдения за их работой с документами. Однако если у вас есть возможность установить веб‑приложение у себя на сервере, а затем проанализировать его работу по записям в журнале веб‑сервера и отзывам пользователей, почему бы этого не сделать? Это позволит сократить двухгодичный период разработки приложения, скажем, до двух месяцев. Мы выпускали новые версии веб‑приложений каждые два‑три месяца.
Таким образом, мы беспокоились по поводу действий конкурентов, но это были беспричинные опасения. Как когда‑то сказал мой друг: «Большинство огнестрельных ранений – самострелы».
Ливингстон. Компания ArsDigita отличалась от других скоростью создания приложений?
Гринспан. Да. Если изучать по книгам теорию разработки программного обеспечения, то всегда обязательным условием является длительный цикл создания и тестирования программы с привлечением большого количества людей. Этот процесс очень долгий, поскольку изначально не предполагается, что можно просто пронаблюдать за людьми, которые пользуются работающим веб‑приложением или набором программных инструментов.
Ливингстон. Компания ArsDigita прославилась своей корпоративной культурой. Заключалась ли часть вашей стратегии в привлечении молодых, действительно классных «хакеров», способных к профессиональному росту? Думали ли вы о том, что у этих ребят есть друзья, такие же хорошие программисты, которых можно взять на работу?
Гринспан. Привлечение молодых программистов всегда было частью нашей стратегии. Всегда трудно находить сотрудников. Независимо от области специализации вашей компании, большая часть людей с хорошим образованием и богатым опытом работы уже где‑то работают. В условиях ограниченного количества талантливых специалистов ИТ‑компании «дерутся» за трудовые ресурсы, предлагая высокие зарплаты. Специалисты старше тридцати лет попросту недоступны. Они уже работают в собственных стартапах. Естественно, мы думали о том, как принять на работу и вырастить талантливых сотрудников.
Я обучал программированию в Массачусетском технологическом институте и, размышляя о карьере программиста, пришел к неутешительному выводу о том, что средний программист намного менее счастлив в своей работе, чем средний механик легкомоторного самолета. В настоящее время я прохожу обучение в летной школе, поэтому знаю, что стать механиком самолета можно после полуторагодичного обучения всего за 30 тыс. долл. (даже дешевле при опыте работы не менее трех лет и наличии сертификата FAA). Механик работает в небольшом коллективе и непосредственно встречается с клиентом. У него не возникает чувства отчужденности, о котором говорил Карл Маркс – отчужденности рабочих от результатов их труда (когда человек не видит, как его труд влияет на жизнь других людей).
Механик легкомоторного самолета непосредственно взаимодействует с клиентом. Выполнение многих задач по обслуживанию машины требует одновременной работы двух или трех человек, то есть механик работает в коллективе. По моему наблюдению, эти люди действительно счастливы. Программисты же изолированы друг от друга. Каждый сидит на своем рабочем месте, и никто не думает о той общей задаче, которую они выполняют. Мне кажется, программистов нельзя назвать инженерами в лучшем смысле этого слова. Инженер видит существующую проблему в организации или обществе и стремится найти пути ее решения. Хороший инженер предлагает продуманное, финансово эффективное решение, реализует и проверяет его результативность. Вот что такое инженерия. Если вы понаблюдаете за работой строителей и архитекторов, то увидите, что они взаимодействуют непосредственно с заказчиком и контролируют весь процесс решения поставленной задачи.
Ливингстон. Вам удалось вывести своих программистов из этого тупика?
Гринспан. Многие программисты оказались в таком тупике, потому что делали то, что им скажут. По этой причине многие из них так легко соглашаются на аутсорсинг. Если программист никогда не общается с заказчиком, никогда не думает самостоятельно, а только решает простые задачки, то на него очень легко переложить множество каких‑либо неприятных дел. Я не хотел, чтобы мои студенты оказались в такой ситуации. Пусть лучше они сидят за одним столом с теми, кто принимает решения, и становятся настоящими инженерами. Например, пусть программист сидит за одним столом с владельцем интернет‑форума или сайта электронной коммерции и говорит: «Я изучил цели вашего бизнеса и вот какие решения могу вам предложить исходя из опыта работы над созданными мною десятью сайтами и теми ста сайтами, которые я исследовал». Я хочу, чтобы мои студенты были равными партнерами по дизайну и построению сайтов, а не просто кодировщиками.
Моим желанием было поднять программистов на этот уровень и сделать из них таких же профессионалов, как юристы и врачи, сделать из них настоящих инженеров.
Ливингстон. Поясните, что вы подразумеваете под конечным результатом?
Гринспан. Нашим программистам необходимо было развивать такие навыки, которые позволили бы им начинать реализацию проекта с постановки проблемы. Они инвестировали свое время в повышение стоимости своего же труда. Я очень осторожно старался вдохновить программистов на построение собственной профессиональной репутации: мы указывали имя программиста в созданном программном коде, за который он нес ответственность. Программисты самостоятельно составляли документацию, где описывалась существующая проблема, предложенные методы ее решения, альтернативы, а также преимущества и недостатки конкретного решения. Они сообщали, чему научились при выполнении данного проекта. Я старался заставить программистов писать и выражать свои мысли на бумаге, а они не привыкли это делать.
Людям не нравится выражать свои мысли в виде написанных или напечатанных слов. Это сложно. По‑настоящему хорошие инженеры программного обеспечения обычно отличные писатели: они прекрасно выражают свои мысли и способны донести их до других людей. Программистам средней руки труднее представить себе целостную картину поставленной задачи, чем тем специалистам, которые описывают свои действия на бумаге.
Ливингстон. Вы создали в своей компании необычную рабочую атмосферу, стимулируя сотрудников активно участвовать в общем деле и брать на себя ответственность. Вы проводили тренинги?
Гринспан. Проводили и очень жестко проверяли программный код. Согласно нашему плану, рост компании осуществлялся за счет привлечения практикантов. Мы приглашали в компанию новых сотрудников – а в ней уже работало с десять человек, контролировавших новичков и проверявших программный код, – и объясняли, как использовать готовые инструменты вместо написания лишнего кода. Сотрудник, успешно выполнивший два‑три проекта для клиентов, мог взять в «подмастерье» новичка и наставлять неопытного программиста.
В среднем наши сотрудники были моложе, чем в других компаниях по разработке программного обеспечения. Кроме того, у нас работало больше женщин. Ева Андерсон и Трейси Адамс входили в руководство организации – редкость для ИТ‑компании. В проектах участвовало не больше двух‑трех сотрудников. В результате часто приходилось работать в очень напряженном режиме. Но этот метод я почерпнул в аспирантуре Массачусетского технологического института.
Чтобы накопить опыт и научиться завершать начатые дела, молодому человеку необходимо довольно много трудиться. Преимущество заключается в том, что новичок выполняет значительный объем работы в проекте и может считать, что создал половину сайта для заказчика. Его имя появляется не только в резюме или среди двадцати разработчиков программы, но и в списке нескольких создателей реально работающего сайта.
Большинству программистов сложно указать, что именно они сделали в своей карьере. Людям известны имена всего пары десятков человек, занимающихся программированием. Например, мы знаем, что ядро Linux разработал Линус Торвальдс, но очень трудно оценить, что именно сделал средний программист, работающий в крупной компании. Возможно, он или она знает о своей роли в проекте, но со стороны – из‑за масштабности проекта вклад отдельного программиста кажется незначительным.
Мне хотелось, чтобы у каждого из наших сотрудников было профессиональное резюме. В конечном счете эта идея была ошибкой, потому что индустрия разработки программного обеспечения пошла другим путем. Клиентам оказались не нужны профессиональные программисты – им нужны дешевые программисты. Клиенты хотят, чтобы программисты пользовались неэффективными инструментами, такими как языки программирования C и Java. Лучше всего нанять программистов из далеких стран, например из Индии, и заплатить им как можно меньше. Однако, по моему мнению, такое пренебрежительное отношение со стороны бизнесменов объясняется тем, что программистов никогда не считали профессионалами. Видимо, потому, что программисты никогда по‑настоящему не заботились о качестве создаваемого продукта. Вы встречали таких программистов, которые интересовались бы у заказчика тем, правильно ли они выполняют поставленную задачу и понравится ли такой вариант пользователям? Вряд ли. Обычно программисты рассуждают так: «Не знаю. Мне все равно. Деньги платят, у меня есть рабочее место, и кондиционер работает. Пока начисляется зарплата, я совершенно счастлив».
Вот и не сто́ит удивляться тому, что зарплаты программистов постоянно снижаются до тех сумм, которые платят нелегальным эмигрантам в дешевых забегаловках. Ведь программистов совершенно не интересует качество программного продукта для конечных пользователей. Думаю, что поэтому многие бизнесмены и топ‑менеджеры размышляют в таком ключе: «Я устал от этих людей. Не хочу их видеть. С ними трудно работать. Они опаздывают, не выполняют своих обещаний, а в созданном ими программном продукте содержится масса ошибок, и это не нравится пользователям. Если не удастся наладить нормальное сотрудничество с этими людьми, то я от них просто избавлюсь. И найму программистов в Индии или Китае, чтобы они не трепали мне нервы. Глаза б мои на них не глядели». Вот почему программистов часто нанимают на стороне – бизнесмены их просто ненавидят.
Ливингстон. Вы лично руководили компанией, чтобы добиться ее максимальной эффективности, но при этом старались предоставить программистам как можно более широкий круг полномочий?
Гринспан. Так и было, но они не оценили этого. Вернее, первым сотрудникам нашей компании такая схема пришлась по душе, но тем, кто пришел позднее, не хотелось утруждаться. Когда венчурные капиталисты объявили, что работать можно до пяти вечера и не нужно писать никаких пояснений к выполненной работе, недавно принятые сотрудники с удовольствием отказались от значительной «лишней» нагрузки. «Нам не нравятся люди, вроде Филиппа и Джин, которые проверяют наш программный код и указывают на необходимость внесения изменений, чтобы сделать этот код более простым и понятным». Многие программисты были так рады избавиться от контроля и ограничений, что стремительно деградировали. Не все, но большинство. Мы создали компанию слишком быстро, и в результате половина сотрудников не успели перенять нашу корпоративную культуру.
Предвестники беды были. Согласно анализу McKinsey, которая считается одной из ведущих компаний мира в области управления бизнесом, никогда не следует увеличивать штат компании более чем на 25 процентов в год, в противном случае очень трудно прививать новичкам корпоративные ценности. Итак, если ваша компания расширяется быстрее, чем на 25 процентов в год, то следует задать себе вопрос: что такое вы знаете об управлении бизнесом, что не известно компании McKinsey?
Я по‑прежнему придерживаюсь мнения (и это нормально для образа мышления старого программиста на Lisp), что для выполнения проекта эффективнее задействовать двух действительно хороших программистов и мощный набор инструментов программирования. Это намного правильнее, чем привлекать к проекту двадцать специалистов среднего уровня с их неэффективными средствами разработки. Компания ArsDigita наглядно доказала справедливость этого утверждения. Нам удавалось завершать проекты приблизительно в пять раз быстрее и, вероятно, в десять или двадцать раз дешевле, чем в компаниях, использующих другие средства и методы работы.
При этом и с заказчика мы брали значительно меньшие суммы за выполнение проектов. Сотрудничать с нами было очень выгодно. Заказчики платили лишь десятую часть той суммы, на которую был бы выписан счет компаний IBM Global Services или Broadvision. Тем не менее у ArsDigita был очень высокий уровень доходности, поскольку мы тратили на выполнение проектов меньше половины денег, выплачиваемых клиентами.
Ливингстон. Значит, ваши дела шли хорошо, у вас были прекрасные сотрудники, компания получала высокую прибыль. Почему же вы решили привлечь средства венчурных капиталистов?
Гринспан. Была одна сложность. Практически невозможно было нанять грамотных менеджеров. Вот почему мы попали в лапы венчурных финансистов.
Почему начинающей компании так сложно нанять хороших менеджеров и управляющий персонал? Недавно Microsoft приняла сорокалетнего Кевина Тернера на должность главного операционного директора. До этого он выполнял обязанности директора по информационным технологиям в компании Wal‑Mart. Кевин Тернер получил диплом бакалавра делового администрирования в Восточно‑Центральном университете города Ада, штат Оклахома. По‑моему, Microsoft сделала очень правильный выбор. (Прошу отметить тех, кто получает образование в более престижных университетах: хотя Кевин не учился в университете Лиги Плюща, он очень эффективный управленец.) Компания Microsoft обладает такими финансовыми возможностями, что ей под силу нанять любого специалиста в мире. И она выбрала Кевина Тернера. Вашей компании тоже необходим действительно хороший топ‑менеджер. Ведь может оказаться, что управлять ею сложнее, чем управлять Microsoft, потому что Microsoft имеет на счетах 40 млрд долл., и она способна покрыть потери из‑за ошибок менеджмента, с которыми ваша компания никогда не справится. Вам действительно нужен высококвалифицированный менеджер.
Однако предприниматели очень любят свои компании и никогда не задают себе вопрос о том, почему тот или иной менеджер хочет работать на его компанию. У вашей компании не так много ресурсов, которыми можно управлять. Тот же человек мог бы работать на Microsoft, распоряжаясь десятками тысяч сотрудников и миллионами долларов для воплощения интереснейших проектов. Почему этот человек пришел работать в компанию с такими ограниченными трудовыми и финансовыми ресурсами? Нельзя просто дать объявление о том, что небольшой компании с годовым доходом 15 млн долл. требуется топ‑менеджер. В этом случае вы обязательно привлечете людей, которые не смогли получить работу в General Electric.
У нас возникли сложности с выбором управляющего персонала, поскольку те немногие специалисты в области управления бизнесом, которые хотели работать в стартапе, были очарованы магией венчурного капитала. И они говорили, что не хотят работать «без поддержки венчурной компании Kleiner Perkins».
Мы обратились за помощью в рекрутинговое агентство, но его представитель честно мне признался, что не сможет найти для нас главного операционного директора (COO), поскольку специалист, способный справиться с этой работой на вашем уровне, сам захочет быть генеральным директором (CEO). И тогда я подумал, что это не нормально. «Как посторонний человек может работать генеральным директором нашей компании? Он ведь не знает ни нашего бизнеса, ни наших клиентов». Сейчас я понимаю, что это была здравая мысль. Посмотрите на Microsoft. Потребовалось двадцать лет, чтобы Билл Гейтс передал бразды правления Стиву Балмеру. То есть Стиву Балмеру потребовалось двадцать лет учебы, чтобы получить должность генерального директора. Джек Уэлч тоже проработал в компании GE двадцать лет, прежде чем стал ее генеральным директором. За исключением отдельных случаев мне кажется, что во главе небольших слабых компаний нельзя просто ставить обычного менеджера, поскольку часто это приводит к плачевным результатам.
В сложившихся обстоятельствах у нас не было возможности нанять первоклассных специалистов в области управления бизнесом. За такими людьми «охотилось» слишком много стабильных компаний с солидными активами. Нам пришлось искать менеджеров не самой высокой квалификации. Да, мы действительно приняли на работу великолепных программистов, поскольку у нас уже работали отличные программисты, что привлекало в коллектив новых талантливых коллег по цеху. Однако это не касалось менеджеров и руководителей. Наша компания не могла сравниться с GE или Microsoft, куда резонно стремились устроиться высококвалифицированные топ‑менеджеры.
Нам все же удалось принять на работу одного хорошего специалиста, Цезаря Бриа. Цезарь работал консультантом по программному обеспечению в компании Bain. Он пришел поговорить о работе, поскольку услышал о нашей компании от друзей и хотел стать полноценным сотрудником, а не давать консультации время от времени. Присоединиться к нашей компании его убедил тот факт, что на кофейном столике лежал непогашенный чек от компании HP на сумму 500 тыс. долл. Он понял, что, если наша компания не торопится получить деньги по чеку в течение нескольких дней, значит, дела у нас идут действительно неплохо.
Однако была и еще одна причина, по которой мы обратились к венчурным капиталистам. Когда я призывал людей устроиться на работу в нашу компанию, то говорил примерно следующее: «Приходите к нам. Если вы будете работать хорошо и удовлетворите требования заказчика, то сможете получать от 150 до 200 тыс. долл. в год. Наша компания всегда сможет удовлетворять заказчиков без больших затрат. Вы получите долю от прибыли, у нас хорошие офисы и домики для отдыха на побережье и на горнолыжном курорте. В этих домиках имеют право отдыхать все сотрудники. Мы одна команда и отлично проводим время вместе».
Однако многие сотрудники чувствовали себя обманутыми, поскольку каждый день читали о людях, проработавших в какой‑то компании всего полгода и ставших обладателями акций на сумму 20 млн долл. в результате первичного размещения ее акций (IPO). Меня спрашивали, почему мы не проводим IPO, а я отвечал, что наша компания приносит прибыль и не требует вложения инвестиций.
Однако в результате совместного действия двух сил (заказчиков и персонала) мы стали задумываться над тем, что, возможно, сто́ит раздать сотрудникам опционы на приобретение акций как часть материального вознаграждения и попытаться провести IPO. Показатели выручки и прибыли нашей компании (20 млн долларов и 3–4 млн долл. соответственно) превышали показатели любой ИТ‑компании до момента проведения IPO. Несмотря на стремительное расширение ArsDigita оставалась прибыльной, и нам приходилось платить налоги с прибыли. Однажды мы даже заранее заплатили арендную плату за помещение на год вперед, чтобы уменьшить сумму налогов. Компания выросла за год на 500 процентов, мы получали невероятно крупные суммы наличными и вынуждены были искать способ потратить эти средства, пока их не обнаружит налоговая служба.
Поэтому мы провели переговоры с несколькими андеррайтерами, которые с предельной откровенностью заявили, что не станут заниматься подготовкой нашей компании к первичному размещению акций. Мы удивились – ведь у нашей компании был самый большой доход по сравнению с теми, что провели IPO за последние полгода.
Ответ андеррайтеров был таков: «Мы получаем процент от сделки. Чем больше сделок заключим, тем больше прибыли получим. Если мы начнем подготовку к тому, чтобы сделать вашу компанию публичной, то потеряем много времени на проверку благонадежности ее финансового состояния. Нам придется исследовать вашу бухгалтерию и поговорить с заказчиками, чтобы убедиться в том, что компания надежная».
Мы ответили, что в этом нет ничего особенного, ведь такая процедура проводится для любой компании.
«Нет, в случае со всеми остальными компаниями мы просто смотрим на имена венчурных капиталистов, которые их поддерживают, и если видим такое имя как Клейнер Перкинс, то просто проводим IPO без каких‑либо проверок. Мы не имеем ни малейшего понятия, чем занимаются эти компании, ни малейшего представления об их клиентах и уровне их удовлетворенности. Мы не проводим никаких исследований финансового состояния таких компаний, просто обеспечиваем для них проведение IPO и получаем свой гонорар. За то время, которое потребуется на изучение дел вашей компании, мы проведем IPO для пяти‑шести компаний, поддерживаемых венчурными капиталистами. Извините, но ваше предложение нас не интересует».
Это был тревожный сигнал, и теперь‑то я понимаю, почему обанкротилось так много компаний, которые провели первичное размещение акций на бирже. Они никогда не были прибыльными и не могли стать прибыльными, однако андеррайтеры не изучали финансовую деятельность этих компаний.
Я обратился за помощью к Цезарю Бриа и еще одному специалисту с дипломом магистра делового управления бизнесом Гарвардского университета, чтобы наладить связи с венчурными капиталистами, которые предлагали нам свои инвестиции. Я инженер. В Массачусетском технологическом институте принято поручать решение задач специалистам в той или иной области. Если во время поездки в компании пяти человек автомобиль сломается, то профессор математики не станет копаться в моторе, если в салоне окажется профессиональный механик. Я размышлял следующим образом: «Венчурные фирмы заявляют, что увеличат стоимость нашей компании и их инвестиции принесут только пользу, однако мне сложно оценить правдивость таких заявлений, поэтому предоставлю право принять решение тем людям, которые получили диплом в области бизнеса. Они должны лучше разбираться в этих вопросах».
Возможно, следовало выбрать венчурную фирму под названием Summit. Ее представители вели себя очень скромно. Они обратились к нам со следующим предложением: «Мы не знаем, как вы руководите своей компанией, но знаем, как обратиться к инвесторам, получить от них финансирование и передать эти средства руководителям компании, которые доказали свою способность получать прибыль (как это сделали вы). Мы не собираемся “учить” вас, что нужно делать и нанимать кого‑то для вас, поскольку не разбираемся в этом. Зато знаем, как получить деньги у пенсионных фондов, передать их вам и как провести переговоры с андеррайтерами».
Поступило и другое предложение от венчурных фирм Greylock и General Atlantic Partners, которые отправили своих старших партнеров, чтобы те рассказали нам о своем успешном опыте в создании компаний и управлении начинающими компаниями. И я подумал, что не хочу быть генеральным директором, который постоянно указывает людям, что им делать, и постоянно ездит в командировки. Меня вполне устроила бы должность технического директора, рядом с которым есть отличная команда, управляющая компанией вместо меня». Эта идея пришлась мне по душе, а наши ребята с дипломами MBA сказали, что имена компаний Greylock и General Atlantic Partners известны в мире бизнеса и эти компании действительно могут нам помочь. Однако их условия финансирования были немного хуже условий фирмы Summit. Если бы мы приняли предложение этой компании, то я мог бы продать им часть своих акций и получить наличные. Теперь‑то я знаю, что это было бы очень кстати. Например, в случае конфликта с венчурными капиталистами едва ли вам захочется получать зарплату в 130 тыс. долл. в год, в то время как они будут распоряжаться активами вашей компании, стоимость которых составляет миллиарды долларов.