Разумеется, нет ничего экстравагантного в найме целой толпы продавцов, «специалистов» по обслуживанию клиентов и вице‑президента по маркетингу. Однако если эти наемные сотрудники в хороших костюмах не выполняют никакого производительного труда – вот это по‑настоящему экстравагантно. Топ‑менеджмент ArsDigita растратил 40 млн долл. Но это никому не показалось странным. Никто не обвинит в ошибке бизнесмена, принявшего на работу специалиста по продажам с заработной платой в 100 тыс. долл. в год, даже если этот специалист ничего не продаст. Вас не посчитают глупым, если вы наймете вице‑президента по маркетингу с заработной платой 200 тыс. долл. в год, который раньше работал в Oracle, даже если этот вице‑президент совершенно бесполезен, зато носит хороший костюм и работает всего пять часов в день.
Однако владение автомобилем «Феррари», который обошелся значительно дешевле любого из перечисленных действий, кажется экстравагантным. Но ведь этот автомобиль вдохновлял программистов и демонстрировал заказчикам, что наша компания ведет успешный и прибыльный бизнес. Автомобиль «Феррари» давал массу преимуществ и в итоге автомобиль стал единственной вещью, на которой заработали венчурные капиталисты: они продали его дороже, чем я его купил.
Частично провал политики руководства ArsDigita объясняется тем, что оно само выкопало себе могилу, заменив ответственность рядовых сотрудников за получение прибыли функциональной структурой управления, где было достаточно отчитываться перед непосредственным начальником. Появились отдел программирования, отдел продаж, отдел обслуживания клиентов и отдел управления проектами. Единственным человеком, который нес ответственность за прибыльность компании, оказался генеральный директор. Вот это действительно серьезная проблема для организации.
Вторым фактором, приведшим к краху организации, стал общеизвестный феномен под названием «эффект второй системы». Этот эффект описал Фредерик Брукс в своей книге «Мифический человеко‑месяц» по отношению к проекту создания операционной системы IBM OS/360 для мейнфреймов в 1960‑х годах. Наша первая система работала на сайтах photo.net, ArsDigita.com и сайтах всех наших клиентов. Она представляла собой набор моделей данных на языке SQL и сценариев, встроенных в веб‑страницы, которые обеспечивали взаимодействие с этими моделями данных для работы онлайн‑форумов и сайтов электронной коммерции. Различные модули выполняли различные функции. У нашей системы было две версии: одна версия на Java Server Pages (которая позволяла взаимодействовать с базами данных Oracle), а вторая – на веб‑сервере AOLserver со встроенным языком сценариев TCL (эффективный веб‑сервер, используемый компанией America Online для работы большинства их веб‑служб). С этого мы начинали в 1995 году. В то время создание подобной системы было сродни искусству. В настоящее время те же функции можно реализовать с помощью IIS (Internet Information Server) и ASP (Active Server Pages). Как бы то ни было, но это был первый веб‑сервер с доступом к базе данных. Мы приобрели известность благодаря этим функциям. Однако венчурные капиталисты и прикормленные ими менеджеры были убеждены, что если мы перейдем на Java, то сможем увеличить объемы своих продаж. Мнение пользователей вообще не учитывалось.
Возвращаясь в 1998 год, мы планировали создать три версии: на Java Server Pages (JSP), на AOLserver и на Microsoft Active Server Pages (ASP), реализованном с помощью языка Visual Basic. Однако затем поняли, что пользователи не интересуются решениями на основе ASP. Пользователи хотели только вносить ежемесячную плату и получать за это работающий сайт. Эффективнее всего оказалось использование веб‑сервера AOLserver для наших клиентов, которым мы предоставляли услуги хостинга. Если программист, поддерживающий сайт клиента, был в отпуске, а в работе сайта возникала неполадка, то любой другой программист мог осуществить поддержку сайта, поскольку все файлы хранились в одном месте и их названия были стандартными. То есть для одного программиста не составляло особого труда исправить ошибку другого.
В чем же проблема? Мы хорошо зарабатывали, клиенты были довольны и активно пользовались нашими решениями. Согласен, в работе любой крупной системы есть недостатки. Ее пользователи составляют список того, что им не нравится, и того, что можно улучшить. Как правило, этот список достаточно длинный. Основная проблема нашей системы совпадала с проблемами систем компании SAP: есть структуры данных, определенные настройки и сценарии для взаимодействия с этими данными. При переходе с одной версии на другую нужно реализовать с помощью SQL в базе данных все действия, чтобы перейти от одной структуры данных к другой, например, при добавлении столбцов в таблицы. Если вы создаете полностью новую систему, тогда все просто: нужно только создать новые таблицы. Но в работающей системе нужно изменить существующие таблицы, что довольно сложно.
Если изменения касались функции, не реализованной в нашем наборе программных инструментов, то клиентам тоже приходилось вносить изменения в свои решения. Та же проблема существовала и в компании SAP. Ее активы составляли миллионы долларов, в ней работали отличные специалисты. Если уж этой компании не удалось решить такую проблему, то мы тоже не станем ее решать. По крайней мере до тех пор, пока у нас не появится неограниченный финансовый источник. Мы ничего не сделали, а ценой за это было то, что нашим клиентам приходилось тратить две недели на обновление сервера. Вот в чем была одна из главных проблем.
Вторая проблема заключалась в том, что наша система не была реализована с использованием полной версии Java 2, Enterprise Edition. В то же время многих удовлетворяло существование многочисленных уровней Java. Клиенты жаловались, что система работает слишком медленно. И это справедливо для первой версии любой системы. Поскольку она новая, не все функции реализованы идеально, некоторые вещи максимально упрощены. В таких случаях своим клиентам мы говорили: «Мы согласны с критикой, и в следующей версии исправим все недостатки. Обновления будут выполняться мгновенно, версия, написанная на J2EE, будет работать очень быстро, и вообще будет просто изумительной. Она выйдет очень‑очень скоро».
Однако многие проблемы в первой системе не были связаны с ошибками разработчиков, а стали следствием сложного выбора и компромиссов, на которые пришлось пойти. Программисты, работавшие над второй версией системы, оказались слишком наивными, они не решали этих проблем раньше по причине своей молодости и, вероятно, не понимали всей сложности стоящих перед ними вызовов.
Фредерик Брукс в своей книге пишет, что вторая система всегда выходит позже обещанного срока – иногда даже на несколько лет. И обычно не решает ни одной из существующих проблем в первой системе. Получив длинный перечень недостатков, разработчики не устраняют практически ни одного из них. В нашем случае произошло следующее. Эти ребята сказали клиентам, что через три месяца предоставят значительно улучшенную новую систему. На самом же деле на ее создание у них ушло полтора года.
Уровень продаж значительно упал, из‑за того что система вышла с большим опозданием. Вначале они убили интерес к старой версии, заявив, что новая уже на подходе, а затем, когда появился новый продукт, оказалось, что некоторые критически важные страницы сайтов работали буквально в несколько тысяч раз медленнее, чем при старой системе. Значит, если раньше пользователи обходились дешевыми однопроцессорными серверами, то теперь для обслуживания того же интернет‑форума нужно было устанавливать 64‑процессорные серверы стоимостью 2 млн долл. Новая система никогда не тестировалась, она не прошла проверки на работающем сайте, например на photo.net, а стала результатом работы группы программистов, действовавших в отрыве от веб‑издателей и пользователей и программировавших как им вздумается. Все эти программисты были слишком молоды, поскольку из компании уволили некоторых серьезных специалистов.
Что касается обновлений, то создатели новой системы заявили, что добавили уровень абстракции и теперь не нужно взаимодействовать непосредственно с базой данных, достаточно взаимодействовать с уровнем абстракции. Разумеется, при первой же попытке построить работающую систему в соответствии с требованиями заказчика, обнаружилось, что уровень абстракции не работает и требуется углубиться и все‑таки настраивать операции непосредственно с базой данных. Следовательно, в новой системе сохранились проблемы старой. Программистам не удалось решить главную проблему, о решении которой они заявляли.
К тому же новая система не была реализована в рамках набора спе‑цификаций J2EE. Программисты ArsDigita заявили о поддержке J2EE, но им не понравились некоторые коммерческие инструменты разработки или инструменты с открытым исходным кодом, поэтому они добавили свой собственный уровень в систему. В результате заказчики, которые исследовали систему, сделали вывод: «Здесь не соблюдены спецификации J2EE. Это какой‑то набор Java‑мусора. Да, это действительно сложно, но это не J2EE». (Чтобы систему можно было назвать J2EE‑системой, в ней должны использоваться другие компоненты – стандартные, распространяемые Sun или WebLogic.) Итак, ArsDigita не выполнила ни одного из своих обещаний. Предыдущую версию системы программист среднего уровня мог установить и настроить для целей своего сайта приблизительно за неделю. Чтобы разобраться в новой системе, опытному программисту требовалось два месяца.
Многие проекты позволяли людям реализовать интересующие их задачи намного быстрее, если они начинали с использования обычного компьютера с установленной на нем операционной системой Windows. Компания Microsoft – опасный конкурент, поэтому нужно изучать их предложения и думать: «А что есть у Microsoft? У них есть ISS, есть ASP на основе Visual Basic и примеры программного кода. Можно ли создать работающую систему с чистого листа быстрее, чем на основе нашего решения?» Принимая во внимание новый набор программных инструментов ArsDigita, можно ответить на последний вопрос утвердительно.
Увы, никто не хотел пользоваться новой системой ArsDigita. Пользователи могли скачать ее с сайта, но пользоваться ею не могли. Бесполезная вещь в мире программного обеспечения с открытым исходным кодом. Несколько команд программистов ArsDigita попробовали установить новую систему для заказчиков, но это их погубило. Они сорвали сроки выполнения заказа и вышли за рамки бюджета. В результате у ArsDigita появился никому не нужный программный продукт. И в итоге компанию уничтожили недостаточно опытные программисты, которых никто не контролировал. Венчурные финансисты и менеджмент компании выбирали программистов, которые нравились им по складу характера. Они принимали на работу молодых людей, у которых не было опыта в создании реально работающих проектов. По сути, именно эти ребята погубили компанию. Когда ваш продукт никому не нужен, уже не имеет значения, хорош ли менеджмент в этой компании.
Итак, примерно через пять месяцев после собрания акционеров ArsDigita венчурные капиталисты сами понизили в должности генерального директора. Во главе компании стал один из партнеров венчурной компании. И он продержался на этом посту какое‑то время. Венчурные финансисты вложили в ArsDigita дополнительные деньги. Думаю, порядка 10 млн долл. Постепенно новый генеральный директор разобрался, что цифры, выдаваемые финансовым директором, не обоснованны. Проведя собственные подсчеты, он выяснил, что все проекты ArsDigita убыточны. Из‑за недостатков ПО на поддержку проекта уходило больше денег, чем компания получала от клиента за его реализацию. Как только он это понял, то принял решение о прекращении деятельности компании.
В результате ArsDigita нарушила все обязательства перед кредиторами, арендодателями и другими лицами. Все активы компании (контракты и программное обеспечение) были переданы Red Hat практически бесплатно. Со стороны могло показаться, что ArsDigita была продана компании Red Hat. Но если кто‑нибудь из кредиторов ArsDigita придет в Red Hat и потребует свои деньги на основании того, что ей продана эта компания, то представители Red Hat вполне официально ответят, что никакой покупки они не совершали. Однако у общественности сложилось мнение, что Red Hat приобрела ArsDigita, поэтому венчурные финансисты вполне могут заявить о еще одной своей удачной инвестиции. У Red Hat есть одно преимущество: она получает прибыль, о которой можно отчитаться, при этом она ничего не платила за активы ArsDigita, поэтому и беспокоиться о возвращении инвестиций не нужно. Постепенно уровень продаж растет.
Так закончилась история компании ArsDigita, и конец ее был быстрым. Встреча акционеров состоялась в апреле 2001 года. Я продал компанию в июне 2001 года, а в январе 2002 года она прекратила существование.
Ливингстон. Если бы вы могли что‑то изменить, что бы вы сделали?
Гринспан. Вероятно, я предпочел бы постепенное развитие компании бурному росту. Не нужно слишком беспокоиться о конкурентах, лучше постараться сделать так, чтобы в вашей компании работали сотрудники, разделяющие корпоративные ценности. После образования костяка компании можно переходить к приему новых сотрудников.
Ливингстон. Я знаю, что ArsDigita была шестой по счету вашей компанией. Работа в ней открыла в вас какие‑то новые ценные качества?
Гринспан. Мне кажется, что история ArsDigita показала мне, что я не так уж хорошо разбираюсь в происходящем, как мне это казалось ранее. Венчурные финансисты были правы в том, что люди помнят то, что вы их заставили почувствовать, а не то, что вы для них сделали.
Руководить программистами довольно сложно. Впрочем, я совершенно не жалею об уходе из сферы ИТ‑технологий, особенно потому что программистов нельзя назвать приятными людьми. Ими трудно руководить. В авиации, например, люди, переоценивающие уровень своего мастерства, отправляются на кладбище. Они не станут сотрудниками вашей авиационной компании. Например, Джон Кеннеди‑младший уже не работает окружным прокурором, он погиб. И дело не в том, что он был плохим пилотом, просто он был слишком самоуверен и допустил ряд ошибок, которые привели к авиакатастрофе.
В авиации обычно сразу известно, соответствуют ли заявленные способности нанимаемого вами пилота действительным. В сфере информационных технологий вы имеете дело с людьми, которые думают о себе: «Я отличный водитель. Я отличный любовник. Я отличный программист». Но как проверить справедливость этих заявлений? Аварии на дорогах случаются не так часто, чтобы утверждать, что этот человек является отвратительным водителем. Если его бросает девушка, то, разумеется, это происходит из‑за психологических травм, полученных им еще в раннем детстве. Разработки этого программиста не продаются? Что ж, это ошибка маркетологов!
В крахе компании по разработке программного обеспечения можно обвинить руководство и маркетологов. Программисты, как правило, всегда переоценивают свою значимость для компании и уровень своих способностей, поэтому многие из них ведут себя заносчиво. Они как на иголках сидят за своими столами, переживая о том, что руководство не прислушивается к их мнению, и не понимают, почему им так мало платят. Такими людьми сложно управлять. Впрочем, есть и позитивные моменты. Если хотите, чтобы заказчик гарантированно получил высококачественный программный продукт, следует обратиться к эго молодых программистов, заявив им, что не существует никакого способа создать нужную программу. Однако при этом, разумеется, вы будете им казаться жестким. Я, например, мог бы быть добрее и мягче.
Мне кажется, моя работа нравилась заказчикам.
Из личного опыта я понял, что у многих бизнесменов нет никаких фундаментальных этических принципов. Забудем о том, как поступили со мной и со многими другими компаниями. Приведу один простой пример, который касается того, что следовать морально‑этическим принципам выгодно даже в бизнесе.
Один из клиентов нашей компании не хотел платить по счету, потому что был недоволен качеством работы. Мы решили провести собрание по этому поводу, на котором помимо меня присутствовали новый генеральный директор и один из сотрудников с дипломом в области управления бизнесом – он непосредственно работал с этим клиентом. Собрание проходило в нашем офисе в Лос‑Анджелесе. Менеджеры заявили, что заказчик недоволен нашей работой. Как заставить его заплатить деньги, которые он нам еще должен? Я поинтересовался, сколько уже заплатил нам этот клиент. Мы получили 700 тыс. долл. Я спросил, запустили ли мы сайт этого клиента. Оказалось – нет. Тогда я спросил, о какой сумме мы договаривались до момента запуска сайта этого клиента. Сумма составляла около 700 тыс. долл. И я удивился: «О чем мы собрались поговорить? Почему мы хотим получить дополнительные деньги от этого клиента? Не следует ли говорить об этом после того, как запустится сайт?»
Такая точка зрения оказалась совершенно чуждой менеджерам ArsDigita. Что вы предоставляете клиентам? Вы предоставляете им то, что обещали и за что они заплатили? Я не считаю себя праведником или моралистом, но если вы взяли у клиента деньги, то обязаны оказать ему услуги. После собрания я позвонил в American Airlines и заказал билет на самолет. Была пятница, и я уже построил определенные планы на выходные, но пришлось все отменить. Я отправился в Лос‑Анджелес и сообщил программистам, что хочу встретиться с ними в субботу и поговорить о нашем заказчике.
Программисты, работавшие над этим проектом, оказались довольно молодыми ребятами и заявили: «Это вина заказчика. Он требует добавления новых функций на сайт и не разрешает запускать его, пока мы не добавили эти сложные функции. Заказчик увидел эти функции на сайтах других компаний и захотел иметь аналогичные возможности на своем».
Я отвечал примерно так: «Ребята, вы инженеры, поэтому должны объяснить заказчику, что только после запуска сайта можно внести многие улучшения. Нужно заставить его согласиться на включение сайта с минимальным набором функций. На новом сайте совершенно не нужен форум с сотней различных веток. Ведь первое время на форуме будет только пятнадцать пользователей. Как они найдут друг друга, если их разделить на пятнадцать различных форумов?
Нельзя обвинять клиента. Вы должны работать с ним, чтобы определить минимально возможный набор функций сайта для запуска. Ребята, прежде всего это нужно вам для резюме. Так вы сможете сказать, что работали над успешным проектом, что существует работающий сайт и его всегда можно посмотреть. Вы не будете указывать в резюме, что получили деньги ни за что, что работали с глупым заказчиком и по его вине не завершили начатый проект».
В тот же день я встретился с заказчиком, и мы быстро выяснили, что необязательно внедрять дополнительные функции на сайт, если запустить его в ближайшее время. Клиент просто не понимал разницы между временем и затратами. Через несколько недель сайт заработал.
Ливингстон. Как вы думаете, какие неверные выводы сделали люди в результате краха компании ArsDigita?
Гринспан. Мне не хочется много говорить об этом, хочется больше рассказать о тех полезных уроках, которые можно извлечь из деятельности нашей компании. Нам удалось реализовать несколько удачных уникальных решений, например возможность создавать веб‑сайты сразу на нескольких языках программирования. Мне интересны инженерные решения. А на обсуждение проблем менеджмента нет времени и сил.
Людей больше интересуют «разборки». Меня огорчает, когда многие вспоминают только о том, что я подал в суд на венчурных капиталистов. Ведь это совершенно не так: я был ответчиком в суде, а не истцом.
Еще больше меня огорчает, когда люди вспоминают ArsDigita как компанию, которую поддерживали венчурные капиталисты. Этого не было. Создал эту компанию я и на начальном этапе финансировал ее практически самостоятельно. Однако через год или два ее приобрели более умные и толковые люди. Неприятно, что многие думают, будто венчурные капиталисты сыграли значительную роль в создании ArsDigita, а я подал на них в суд и хитростью выманил деньги. На самом деле я финансировал эту компанию, вложил в нее пять лет труда, а после инвестирования компания просуществовала всего восемнадцать месяцев. То есть мы привлекли инвестиции с целью ускорения процесса подготовки к проведению первичного размещения акций на бирже.
Я не брал никаких денег из корпоративной кассы, а приобрел часть акций компании, взял на себя риски ее развития, а затем продал свои акции по цене значительно ниже той, которую мог бы получить, не согласись я на финансирование компании венчурной фирмой. Можно было бы просто извлекать прибыль от деятельности компании из года в год. Например, я мог бы класть дивиденды себе в карман, вместо того чтобы выплачивать большие премии сотрудникам и вкладывать средства в развитие компании. История ArsDigita – это история вложения инвестиций и продажи моей доли акций. В конце концов венчурные финансисты просто откупились от меня, как будто никогда и не подавали на меня в суд. Они хотели получить контроль над компанией, а не приобрести ее, а когда этот метод не сработал, то купили компанию, как это сделал бы любой разумный человек.
Глава 20
Джоэл Спольски
Соучредитель компании Fog Creek Software
В 2000 году вместе со своим другом Майклом Прайором Джоэл Спольски основал компанию Fog Creek Software, специализирующуюся на создании инструментов для управления проектами. Изначально Спольски и Прайор не знали, какой именно программный продукт будет выпускать компания. Они лишь были полны решимости создать компанию по разработке программного обеспечения, в которой главными были бы программисты.
Приблизительно в то же время Спольски начал вести блог «Joel on Software» (один из самых популярных блогов, посвященных программированию, где делился своими мыслями о программном обеспечении, менеджменте, бизнесе и Интернете, а создание блога «Joel on Software» стало примером стратегии, крайне редко реализуемой начинающими компаниями, – сначала создать блог, чтобы привлечь всеобщее внимание.
Разработав такие популярные программные продукты, как FogBugz и Fog Creek Copilot, компания Fog Creek Software каждый год удваивала оклады сотрудникам, даже после краха доткомов. Fog Creek Software никогда не привлекала внешних источников финансирования и по сей день остается прибыльной частной компанией.
Ливингстон. Как возникла идея создать компанию? С чего началась Fog Creek Software?
Спольски. Идеи как таковой не было. Было лишь понимание того, что меня окружают некомпетентные люди, компании которых процветают. Я думал, что моя компетентность позволит добиться гораздо больших успехов.
В конце 1990‑х годов создать ИТ‑компанию было проще простого. Компании с оценкой стоимости в сотни миллионов долларов при проведении IPO создавались неопытными юнцами, которые только что закончили колледж и ничего не смыслили в этой жизни. На наших глазах неумело воплощались самые прозаичные и скучные идеи. И тогда мы решили, что можем сделать все значительно лучше.
Непосредственно подтолкнул нас к созданию компании Fog Creek Филипп Гринспан из компании ArsDigita, разработавший отличный бизнес‑план для своей компании. Казалось, успех обеспечен. Однако ArsDigita обанкротилась вследствие того, что для создания консультационного направления бизнеса (который вскоре просто исчез) привлекла венчурный капитал. Пример ArsDigita помог нам оценить правильность идей Филиппа Гринспана, но мы решили реализовать их несколько иначе. У компании ArsDigita был навязчивый страх перед приложениями Microsoft, что закончилось полным их игнорированием. Я не утверждаю, что программы Microsoft безукоризненны, но представители ArsDigita утверждали, что своим успехом обязаны отказу от продукции Microsoft. Думаю, по какой‑то причине ArsDigita вообще была радикально настроена против компании Microsoft. Мы решили не быть такими категоричными в этом, а в остальном смело следовать примеру ArsDigita.
Главным достижением этой компании стала разработка платформы для веб‑приложений. Одновременно с консультированием клиентов по настройке веб‑приложений компания ArsDigita создала приложение ArsDigita Community System (ACS), именно оно обеспечило развитие компании. Предполагалось, что созданный продукт будет поддерживать консультационную деятельность компании, а эта деятельность, в свою очередь, – развитие продукта.
Однако компания ArsDigita ратовала за использование программного обеспечения с исходным открытым кодом. Мы же считали, что в ИТ‑консалтинге увеличение доходов прямо зависит от количества сотрудников компании. Если же говорить о разработке программного обеспечения, то доходы компании могут расти значительно быстрее, чем ее штат. Продажа лицензий на использование программного обеспечения по схеме ArsDigita (в этой компании – за использование приложения ArsDigita Community System для совместной разработки приложений), по нашему мнению, обеспечила бы стабильное расширение деятельности компании в области ИТ‑консалтинга.
Согласно нашей идее, рост доходов от консалтингового бизнеса будет пропорционален числу нанятых сотрудников. А график роста доходности от второго направления деятельности компании (разработки программного обеспечения) будет напоминать хоккейную клюшку (J‑Curve), поскольку в определенный момент (когда программное обеспечение начнет продаваться) нанимать новых сотрудников не понадобится. Для увеличения прибыльности достаточно просто продавать больше копий созданного программного продукта.
Так все выглядело в теории. На практике это не оправдалось, однако нашей уверенности в окончательном успехе хватило на то, чтобы успеть создать компанию раньше, чем мы поняли свою ошибку.
Ливингстон. Кто стал основателем компании?
Спольски. Майкл Прайор и я (мы подружились, работая в Juno Online Services). Мы создали компанию в 2000 году, приняв верное решение сделать это совместно. Если бы я взялся за создание компании самостоятельно, то вряд ли смог реализовать свои идеи. Наверно, мне вообще не удалось бы начать серьезный бизнес.
Компания ArsDigita потерпела крах при попытке реализовать на практике свои великолепные идеи. По мнению создателя этой компании, провал был связан с ошибочным привлечением венчурного капитала, поскольку представители венчурных фирм в совете директоров направили развитие компании в неверное русло. Но важно заметить, что приблизительно в то же время обанкротились все компании, применяющие аналогичные бизнес‑модели. Даже при самом удачном руководстве ИТ‑консалтинг был обречен на провал. Все сказанное в полной мере коснулось и нашей компании. К счастью, в тот момент наша компания еще не была достаточно мощной, так что потеря консалтингового направления в деятельности не стала для нее роковой. Нам удалось пережить эту утрату.
Создавая компанию в сентябре 2000 года, мы сформулировали цели и задачи своего бизнеса и сразу нашли трех солидных клиентов, которые пользовались нашими консультационными услугами в области информационных технологий. Но уже в феврале или в марте 2001 года от этого направления бизнеса ничего не осталось. Другие компании такого же типа, проработавшие дольше нашей, всего за пару месяцев потеряли около 90 процентов бизнеса. Такие существенные потери просто уничтожили их. Да и сам рынок ИТ‑консалтинга практически прекратил существование.
Рынок ИТ‑консалтинга полностью зависит от других рынков. В момент роста компания нанимает несколько новых консультантов для ускорения темпов развития. Но когда приходится сворачивать свою деятельность, увольняют всех консультантов. Если показатели рынка снизятся хотя бы на 0,002 процента, что и случилось во время кризиса интернет‑компаний, первыми будут уволены консультанты. Одним словом, этот рынок был разрушен, и пострадали практически все работавшие на нем компании. Остались в живых только Razorfish, Scient, Viant и другие конгломераты со штатом около 120 сотрудников, объединившиеся ради выживания.
Ливингстон. На первом этапе существования компании Fog Creek Software вы с компаньоном работали дома?
Спольски. Нет, это противоречит нашей философии. Для нас работа на дому была неприемлемой. Мы с первого дня арендовали офис. Вернее, квартиру, но мы в ней не жили, используя ее исключительно под офис.
Ливингстон. Вы взяли в субаренду чью‑то квартиру?
Спольски. Да, но это длинная история. Фактически нас ограбили. Мы взяли эту квартиру в субаренду у другой компании, которая в один «прекрасный» день обанкротилась. И обанкротилась без выполнения стандартной процедуры. Она просто исчезла вместе с нашими платежами, которые мы так и не смогли вернуть. Но так или иначе, это в прошлом.
Ливингстон. Вы говорили, что в начале деятельности у вас было три клиента. Вы познакомились с ними в Juno?
Спольски. Нет, если мне не изменяет память, это были подписчики моего блога, они обратились ко мне с предложением заняться проектами, которые, возможно, могли бы меня заинтересовать.
Ливингстон. В то время вы уже вели блог «Joel on Software»?
Спольски. Да. Из компании Juno Online Services я уволился в начале лета. Решил устроить себе отпуск и, поселившись в домике на пляже, все лето писал статьи для блога. К исходу лета блог уже отлично работал, и у него появилось немало читателей, готовых предложить нашей компании интересные проекты. Но, как я уже говорил, рынок ИТ‑консалтинга очень быстро пал.