Тротт. Мы никогда не просили денег: считали это неприемлемым. У нас была лишь одна страничка, где мы разместили текст следующего содержания: «Принимаем добровольные пожертвования». Пользователи вносили добровольные пожертвования по двум причинам. Во‑первых, им нравилось наше приложение. Во‑вторых, всем пожертвовавшим мы отправляли обновления приложения и ключи.
Создав блог, пользователь мог по желанию разместить его на главной странице нашего сайта. Для этого требовалось приобрести ключ, заплатив приблизительно 20 долларов. Блогер мог отправить запрос по электронной почте с сообщением о внесении денег на счет и просьбой о получении ключа для публикации. Пользователь мог рассматривать свой взнос, как плату за приложение, а ключ получал бесплатно, или наоборот. Ответные сообщения с ключами я рассылала до января 2004 года. Действительно долго. Люди продолжали вносить добровольные взносы, и я чувствовала себя обязанной отблагодарить их за это.
Ливингстон. Таким образом, добровольные пожертвования позволили вам платить за аренду и поддерживать работу сервиса. Вы на этом этапе стали искать источники финансирования?
Тротт. Нет. Сами мы никогда не искали таких источников. Джои Ито сам нашел нас – он тоже пользовался нашим приложением. Джои было интересно поговорить о нашей работе. Однажды он обмолвился: «Если вас когда‑либо заинтересует…» Но мы проигнорировали его предложение, поскольку не знали, как на него отреагировать. У нас не было желания брать деньги у кого бы то ни было. Нам было известно о страшных последствиях венчурного финансирования (напомню, это был 2001 год). При этом мы даже не думали, что способны создать что‑либо грандиозное, хотя и разоряться тоже не планировали, поскольку на данном этапе у нас получалось зарабатывать деньги там, где заработками и не пахло.
По большому счету, мы ничего не знали о финансировании компаний. Но Джои Ито знал, что мы не сможем игнорировать вопросы пользователей. Он задавал нам разные вопросы о технических нюансах проекта и продолжал делать добровольные пожертвования в наш адрес, за что мы были благодарны ему и в некоторой степени чувствовали себя обязанными. В декабре 2002 года мы встретились с ним на конференции Supernova. На той встрече присутствовал и Барак Берковиц – сегодня он исполняет обязанности генерального директора нашей компании. Мы поговорили о ближайших планах и сообщили, что планируем развивать сервис для поддержки ведения блогов (названия для него в тот момент у нас еще не было). По нашему мнению, такой сервис создать довольно просто, да и мы были уверены в его грядущей популярности. Под «популярностью» подразумевалось наличие хотя бы 130 пользователей, что позволило бы сделать проект самоокупаемым. Если бы появилось три тысячи пользователей, то этого нам хватило бы до конца наших дней. Мы с радостью поддерживали бы работу сервиса с тремя тысячами пользователей.
Бараку Берковицу идея показалась отличной для небольшого семейного бизнеса, но неподходящей в качестве инвестиционного проекта. Мы подумали: «Вот нахал! Почему он говорит такие вещи?» Во‑первых, мы никому не навязывались и не искали инвестиций. Во‑вторых, не желали, чтобы посторонний указывал на недостаточную амбициозность наших действий.
После обеда Барак Берковиц и Джои Ито пригласили нас посетить Японию, чтобы продолжить беседу. Мы подумали, что подвернулся оплачиваемый отпуск, но не собирались говорить об инвестициях и, тем более, брать деньги. Однако вызов, брошенный нам Бараком, стал стимулом для постановки более высоких целей. Кроме того, мы знали, что если они не инвестируют средства в нас, то отдадут их другой компании. Тогда сервис Blogger еще не был продан компании Google и вполне мог удостоиться денег Ито (что и произошло бы, если бы этот сервис не купила компания Google). Мы же изначально не хотели продавать свой сервис и были согласны отдать лишь часть акций компании, чтобы не сдавать главенствующие позиции.
Мы с Беном всегда были в меру амбициозными и рассчитывали на победу, но никогда не ставили перед собой слишком высоких целей, поскольку никогда не предоставлялась возможность их добиться. Поскольку мы никогда не пробовали реализовать масштабные цели, то у нас не возникало и мысли о том, что мы не сможем реализовать грандиозные планы. Таким образом, именно правильный настрой, по‑моему, и стал ключевым фактором успеха. Недостаток опыта позволял нам смело экспериментировать.
Время шло незаметно. Наша компания расширялась и в процессе расширения даже поглотила несколько других компаний.
Ливингстон. Каковы были размеры первых инвестиций?
Тротт. Вначале это было меньше миллиона долларов – инвестиции бизнес‑ангелов.
Ливингстон. Теперь у вас появились деньги для найма сотрудников и аренды офиса. Что вы сделали в первую очередь?
Тротт. Самое смешное: мы не сделали ничего, потому что отнеслись к этим деньгам так, словно они стали нашими. Деньги внесли много хлопот в нашу жизнь. Тратить их мы не могли, потому что понимали: после того как мы их потратим, нам потребуется еще больше денег, и так, шаг за шагом, мы потеряем контроль над компанией. Она перейдет в чужие руки.
Поэтому мы не стали сразу нанимать новых сотрудников и арендовать офис. Домашнюю деятельность мы свернули в апреле, но в новый офис переехали только в августе. Удаленно на нас работало трое сотрудников: один – в своем доме в Сан‑Хосе, второй – в Нью‑Йорке, третий – в Миннесоте. Так мы и работали, не привязываясь к конкретному офису, и практически ничего не изменилось, потому что нас не покидала навязчивая мысль о том, что нельзя тратить эти деньги.
Вскоре, купив необходимое для работы сервиса оборудование (серверы и т. п.), мы наняли первых сотрудников. Впервые в конце месяца заполнялась ведомость на выплату заработной платы. В компании насчитывалось уже пять сотрудников. Пятеро – больше, чем ни одного. Бен и я до этого времени не получали заработную плату, а только незначительный доход от консультирования. Однако этот замкнутый цикл позволял сводить концы с концами.
Наша компания была полной противоположностью большинству выросших в период бума интернет‑компаний. Мы видели, как компании тратили слишком много средств на то, что не было для них жизненно важным, сами же не могли даже купить холодильник для офиса, поскольку он стоил целых 150 долларов. Думаю, что лучше держаться золотой середины, а не впадать в крайности.
Ливингстон. Почему вы выбрали для компании такую правовую форму как компания с ограниченной ответственностью, а не традиционную для американского рынка форму корпорации?
Тротт. Исключительно потому, что узнали, что компании с ограниченной ответственностью не могут принимать инвестиции. И мы решили: у нашей компании не может быть и акционеров. К тому же в любое время можно сменить правовую форму компании. Сегодня мы понимаем, как это глупо. Однако мы хотели уберечь себя от внешних инвестиций и не подумали, что в любой момент можно просто изменить форму собственности. Рассматривая список доступных вариантов – партнерство, частная собственность, корпорация и компания с ограниченной ответственностью, – мы прочитали пункт «не может принимать внешних инвестиций» и решили выбрать эту форму собственности. Просто удивительно, как легко мы сделали выбор. Большинству молодых компаний этот выбор дается непросто.
Нам с Беном было по 24 года. Откуда нам было знать все нюансы подобных вопросов? Мы почитали справочники, поискали информацию в Интернете, но в юридических тонкостях сложно разобраться.
Очень многим мы обязаны Бараку Берковицу. После финансирования он вошел в состав совета директоров (от Neoteny) нашей компании и стал самым полезным его членом. Барак помог нам не только с выбором стратегии бизнеса, но и с арендой офиса, страховкой, прокладкой коммуникаций для офиса и другими разными техническими моментами бизнеса. Именно поэтому мы предложили ему пост генерального директора компании Six Apart. Как инвестор Берковиц не просто проверял деятельность компании каждый квартал, он действительно хотел нам помочь и доказывал это делами.
Барак Берковиц даже позволял нам совершать ошибки. Например, он позволял нашей компании расти медленнее, чем мы могли бы, поскольку хотел, чтобы мы сами поняли, что слишком быстрые темпы расширения сулят мало хорошего. Другой пример связан с арендой офиса. Барак пошел на просмотр со мной, так как Бен в этот день должен был поработать дома. Нам предлагали помещения с десятью или двадцатью комнатами. Однако я отказывалась, посчитав их слишком большими. Барак не стал со мной спорить и согласился арендовать офис общей площадью 140 квадратных метров, хотя уже через восемь месяцев нам стало в нем тесно. Сотрудники постоянно спрашивали, почему мы арендовали такой маленький офис. А все потому, что остальные помещения показались мне слишком большими. И я поняла это сама. Барак преподал мне важный урок в самой деликатной манере и без давления, и я ему за это благодарна.
Ливингстон. Такое поведение нельзя назвать характерным для инвестора…
Тротт. Да, инвестиции компании Neoteny вообще представляют собой некую аномалию в своей сфере. Инвесторы вложили деньги в компанию Six Apart на первом этапе ее существования, когда у нас не было ни сотрудников, ни структуры, ни бухгалтерии – ничего, кроме выбранной формы собственности. Однако была и очень солидная база клиентов, а большинство стартапов на этой стадии развития этим похвастаться не могут. Количество пользователей нашего программного продукта исчислялось десятками тысяч при более чем скромных ресурсах. А начинать приходилось практически с нуля.
Если бы не Барак Берковиц, даже не знаю, чего бы мы смогли достичь. Досконально мы знали лишь собственный продукт. Но ведь есть еще столько всяких мелочей и нюансов, которых мы просто не могли знать. Хотя никому не рекомендую слишком много об этом думать. Чтобы справиться с поставленной задачей, нужно как можно меньше размышлять о том, во что вы действительно ввязываетесь.
Ливингстон. Что еще у вас не ладилось в процессе работы?
Тротт. Бен и я пытались делать все самостоятельно, что очень неправильно. Тем самым мы замучили себя до полусмерти. Первую версию TypePad мы с Беном создали практически без посторонней помощи. Мы подумали: «Не будем никого привлекать. Раз мы создали Movable Type, справимся и с TypePad». Это нас и доконало.
Постепенное привлечение новых сотрудников положительно сказалось на нашем бюджете, поскольку 600 тыс. долл. можно растянуть достаточно надолго. Однако ничего хорошего в этом не было, так как экономия отнимала львиную долю здоровья.
Я предложила Бараку Берковицу пост генерального директора компании Six Apart еще в ноябре 2002 года, но до июля 2003 года он так и не занял эту должность. Фактически обязанности генерального директора он начал исполнять еще с января 2003 года, но не официально. Берковиц работал без заработной платы. Иногда мы выдавали ему какие‑то деньги, но не регулярно. По сути, он работал в счет обещания сделать его официальным генеральным директором компании. Работать полгода на одном только доверии! В наше время это действительно удивляет. Но Барак Берковиц верил нам и верил в нас.
Ливингстон. А почему вступление в должность так затянулось?
Тротт. Мы были слишком сосредоточены на управлении бизнесом, даже составили вместе с юристами официальное письмо. Оказалось, что назначение генерального директора дело непростое, требующее выполнения многих формальностей. На соблюдение всех формальностей и сами переговоры (которые, кстати, прошли значительно быстрее) потребовалось много времени.
Ливингстон. Что еще у вас не получилось?
Тротт. Сэкономить на оборудовании. Я никому не рекомендовала бы этим заниматься. Бо́льшую часть купленного оборудования позже нам пришлось заменить, потому что мы пытались сэкономить.
Экономить – не всегда плохо. При создании сервиса LiveJournal Брэд Фицпатрик не покупал все подряд, а писал все программы самостоятельно. В его случае это оправданно, хотя работа над проектом и заняла у него шесть лет. Но у этого проекта другие масштабы. Нам же потребовалось значительно больше времени.
Ливингстон. Почему для сервиса TypePad (сервис создания блогов следующего за Movable Type поколения) было решено писать новое программное обеспечение, а не воспользоваться кодом старой программы?
Тротт. Приложение Movable Type нужно было скачивать и устанавливать на собственном сервере. Оно предназначалось для пользователей, которые умеют устанавливать программное обеспечение на серверах. Что же до TypePad, мы понимали, что ведением блогов начинает заниматься все больше и больше людей с небольшим опытом в технической сфере. Поэтому чтобы предоставить им возможность беспрепятственно создавать блоги, мы написали веб‑приложение, которое не нужно было устанавливать на своем компьютере.
Мы хотели, чтобы нашим сервисом пользовалось как можно больше людей, независимо от уровня их технической подготовки, поэтому и начали создание сервиса TypePad практически с нуля. Интерфейс нового приложения стал более понятным и простым. Чтобы добавлять разные элементы в свой блог, пользователю совершенно не требовалось никаких знаний программирования. Это веб‑приложение абсолютно не похоже на программу Movable Type.
Ливингстон. Ваш сервис для создания блогов рассчитан на определенную категорию пользователей?
Тротт. С приложениями Movable Type и TypePad работают приблизительно одни и те же пользователи. Среди них приблизительно 50 процентов мужчин и 50 процентов женщин. Возраст же большинства пользователей составляет 30–40 лет. При этом среди пользователей LiveJournal 70 процентов женщин в возрасте до 21 года.
Ливингстон. Я слышала, что вы хотели скопировать программный код TypePad для использования в сервисе Movable Type?
Тротт. Нет. Мы всегда хотели добавить в сервис Movable Type возможности, доступные в приложении TypePad. Но оказалось, что пользователи, выбиравшие сервис TypePad, на нем и останавливали свой выбор. Приложение Movable Type превратилось в большей мере в инструмент для профессионалов в этой области. Несмотря на то что ряд профессиональных пользователей все еще работают с приложением Movable Type, нам значительно проще отдельно реализовать аналогичные функции в сервисе TypePad, чем копировать программный код.
К сожалению, хотя и Movable Type установить не так‑то просто, установить веб‑приложение TypePad на сервере еще сложнее (из‑за множества нюансов настройки сервера). Объединить преимущества обеих программ мы попытались в платформе следующего поколения под названием Comet. Эту платформу мы представили на выставке‑конференции DEMO. В Comet реализованы лучшие возможности LiveJournal, например конфиденциальность каждой публикации, добавление пользователей в друзья, которым будет открыта для чтения избранная публикация, а также возможности, доступные в приложениях Movable Type и TypePad. Мы не объединяли приложения Movable Type и TypePad, потому что у этих приложений разная аудитория, и большинство из пользователей Movable Type привыкли к тому, что TypePad не нужно устанавливать.
Ливингстон. Случались ли, что пользователи не понимали ваших действий?
Тротт. Недоразумение произошло с лицензированием программы Movable Type. С октября 2001 по май 2004 года приложение Movable Type распространялось бесплатно, однако некоторые его функции были платными. Точнее, одна из версий никогда не распространялась бесплатно. Если пользователь хотел использовать приложение Movable Type в коммерческих целях, то должен был уплатить 150 долларов. Крупные компании, например, покупали версию приложения Movable Type за 150 долларов и подключали к ней 150–200 человек. По нашему мнению, это неправильно. Поэтому распространение программного продукта ограничивалось лицензией. Согласно этой лицензии, покупателям программы было запрещено взимать деньги за то, за что наша компания денег не требует. Мы не запрещали пользователям работать с нашим приложением, но считали несправедливым разрешать другим зарабатывать на том, на чем мы сами не зарабатываем.
Многим такой подход не понравился, но именно он позволил нашему бизнесу существовать так долго. Дам совет: ни перед кем не извиняйтесь за желание стать серьезной компанией. Многие люди не захотят платить. По их мнению, все ПО должно быть бесплатным. Согласиться с таким мнением – значит признать, что потраченные вами время и усилия ничего не стоят. Это чувство еще больше укрепилось во мне с тех пор, как мы открыли бизнес. У нас с Беном хватило бы глупости работать бесплатно, но нельзя позволить, чтобы от этого страдали другие сотрудники.
«Почему юридические лица и компании должны пользоваться нашим приложением бесплатно? Почему мы не должны на этом зарабатывать? Ведь многие люди и компании создавали на базе приложения Movable Type собственные сервисы ведения блогов и взимали с пользователей деньги за предоставление своих услуг. Нам это показалось несправедливым. Вот мы и создали лицензию для бесплатной версии программы, согласно которой количество возможных авторов и блогов ограничивалось. Мы хотели выделить ту категорию пользователей, которая зарабатывала деньги с помощью нашего программного обеспечения. Однако в этой лицензии мы ввели ограничения для рядовых пользователей, и они разозлились на нас. Это наша крупная ошибка – не следовало переходить черту.
После изменения правил лицензирования многие перестали пользоваться нашим приложением. Более того, затаили на нас серьезную обиду. Тяжело было чувствовать подобное отношение, поскольку в своей нише мы всегда пользовались всеобщей любовью и популярностью. Хотя намеренно мы к этому не стремились, наша компания приобрела хорошую репутацию. И пользователи были уверены в правильности наших действий. Мне кажется, что и на этот раз мы поступили правильно. Увы, как только вы начинаете брать плату за пользование продуктом, отношение пользователей резко меняется. Из любимчиков публики мы сразу же превратились в воплощение зла, потому что просто хотели немного заработать своим трудом. К сожалению, таков менталитет пользователей Интернета: они уверены, что все ПО должно быть бесплатным. Но компании нужно платить работникам заработную плату и платить за аренду офиса.
Те, кто не побывал в подобной ситуации, не могут судить об этом адекватно. Помню, Эван Уильямс продал сервис Blogger компании Google, а интернет‑общественность тут же зашумела: «Эван продался!» Мы тогда подумали: человек создал бизнес и продал его. Что в этом плохого? Разве нужно стыдиться того, что ты добился успеха. Разумеется, не следует вести себя аморально, но мы ничего подобного никогда не делали.
Ливингстон. Кто из конкурентов беспокоил вас больше всего?
Тротт. Мы никогда не уделяли этому вопросу слишком много внимания. Пожалуй, испытывали беспокойство по поводу сервиса Blogger. Мы предполагали, что рано или поздно на этот рынок выйдут такие гиганты, как Yahoo и Microsoft. После появления сервиса AOL Journals мы подумали, что, хотя на рынок пришли мощные компании, они до сих пор не сделали ничего новаторского.
В компании Six Apart наши замыслы и нововведения реализовались с некоторой задержкой. В производство и продажу запускались те разработки, о которых начали говорить еще год или даже два назад. Примером тому может служить платформа Comet, о которой мы говорили с первого дня создания нашей компании. Кроме того, с нашими приложениями могли конкурировать и программы с открытым исходным кодом, и бесплатные приложения.
Мы хотим привлечь к ведению блогов как можно больше людей – сотни миллионов. Ввиду огромного количества пользователей реализовать этот замысел можно с помощью нескольких программных продуктов, а не одного. Думаю, мало кто задумывается над этим. Многим свойственно бросаться в крайности. Я же считаю, что важно построить рынок, учитывая при этом интересы большинства пользователей, а не занимаясь их подсчетом. Дело не в цифрах, а в полезных инновациях.
Ливингстон. На каком‑то этапе вам хотелось все бросить?
Тротт. Да, случалось. Особенно тяжело пришлось перед выходом приложения TypePad. Бен тогда занимался организационными вопросами. Как сейчас помню, однажды в ванной я уронила ручку душа и расплакалась. Я плакала и думала, что это никогда не закончится, а я так больше не могу. Это было еще в нашей старой квартире. Я смотрела на кафель и не могла себе представить, как из этого выбраться. Тяжело вспоминать, поскольку в то время было очень трудно. В блоге я никогда не обсуждала свои переживания. Хотя, может, и стоило бы, ведь большинство людей вообще не представляют, как тяжело управлять бизнесом.
Ливингстон. Все дело в давлении?
Тротт. Именно в давлении, которое оказывают пользователи. Помнится, эта ситуация возникла как раз после выпуска TypePad, поскольку именно с этого момента мы начали предоставлять платные услуги. Я уже не видела свет в конце тоннеля.
Теперь‑то эти воспоминания напоминают мне о подростковом возрасте. Подростку его проблемы кажутся ужасными, но, повзрослев, понимаешь, что все было не так уж плохо. Ну не пустили на танцы. Разве это самая большая трагедия в жизни? Взрослый не станет переживать – но не подросток. Вот так и мне ситуация представлялась трагической.
Отправляясь в Японию на переговоры с инвесторами, мы с Беном договорились не огорчаться любому исходу. Пусть переговоры ни к чему не приведут, мы все равно будем считать, что и так достигли очень многого. Мы никогда не возлагали особых надежд на поездку в Японию, понимая, что, даже если в один прекрасный момент наша затея рухнет, мы все равно уже получили столько великолепных возможностей и накопили такой неоценимый опыт, что, несомненно, останемся в выигрыше.
Главное – понять, что для вас важнее всего. Не сто́ит волноваться о том, над чем вы не властны. Несмотря на то что успех компании до определенной степени зависит от ее создателей, следует радоваться и тому, что имеете сейчас. Мы с Беном тогда уже могли купить дом, хотя никогда даже не мечтали об этом. А это уже немало.
Еще четыре года назад я даже представить себе не могла, что получу то, что у меня есть сегодня. И я имею в виду не материальные ценности, а интересное дело, дом, друзей, уважение. Может, мне стоило все бросить? Но ведь я же не бросила, хотя и была очень близка к этому.
Еще одна сложность: поскольку мы с Беном были одной семьей, работа и семейная жизнь слились воедино, и у меня не было возможности снять напряжение. Однако мой муж как никто другой понимал, как сложно мне приходится и как трудно все дается. Никто в мире не понимал меня так, как он. Не нужно даже было говорить вслух о том, что меня беспокоило. Он понимал все без слов.
Ливингстон. На работе у вас возникают серьезные споры?
Тротт. Сейчас уже нет, но раньше конфликты возникали. Я никогда не держу все в себе, поэтому высказываюсь прямо. Многие считают это моим недостатком. В раздраженном состоянии я часто срываю злость на ком‑нибудь. Например, я не могу накричать на Барака Берковица, поэтому срываюсь на ком‑то другом. Чаще всего я срывалась на муже, вы понимаете почему.
Крупные скандалы в Six Apart всегда возникали лишь из‑за неполадок в работе программ. И всегда инициатором скандала выступала именно я. Причиной неполадок обычно были ошибки в программном коде. Дизайн совершенно не при чем. Но при возникновении проблем в работе приложений я набрасывалась на Бена: «Это не работает! Ты что, не видишь, что это не работает? Разве тебе все равно, что будет с компанией?» Однако ссора не решает проблемы. К счастью, я это быстро поняла и научилась нейтрализовать в себе желание поскандалить.
Ливингстон. Как думаете, почему среди основателей стартапов так мало женщин?
Тротт. На этот вопрос нельзя ответить без доли сожаления. Я всегда отбрасывала гендерный вопрос, но, должна отметить, мужчины более мотивированы в желании самоутверждения. Я вовсе не хочу сказать, что женщины не амбициозны, просто есть в нашей психологии что‑то, что позволяет нам быть уверенными в себе и в своих достижениях.
В школе я была клоуном в своем классе. Среди моих одноклассников тоже были клоуны, но, как правило, не девочки. В нашем классе, к примеру, я и еще пара мальчишек. Думаю, именно люди с таким характером способны создать компанию. Невозможно сделать это, если не быть достаточно открытым и бояться критики и насмешек.
Сегодня я уже несколько сдаю позиции – например, я не так открыта, как прежде. Однако уже намного больше уверена в том, чего мне удалось чего‑то достичь в жизни. В школе я больше общалась с ребятами и всегда соревновалась с ними. По‑моему, к успеху нас привело, безусловно, в первую очередь мое стремление соревноваться с Беном абсолютно во всем.
В средней школе я часто прогуливала уроки. Я ненавидела школу. И хотя меня нельзя назвать неспособной, я не любила ни математику, ни другие точные науки. У меня были хорошие отметки только по английскому и по истории, все остальные – ниже средних. А потом я стала встречаться с Беном. Ему предстояло говорить прощальное слово на выпускном вечере. Представьте: троечница встречалась с отличником, которому доверили прощальное слово в самый торжественный день. Решив, что не хочу, чтобы меня считали глупее Бена, я взялась за учебу и подняла свой средний бал с 3 до 4 с плюсом.
В колледже мы соревновались абсолютно по всем предметам. Бен всегда был сильнее в математике, а я – в английском. Однажды он просто взбесил меня, когда, начав посещать уроки английского, при выполнении некоторых заданий получил более высокие баллы, чем я. И я накричала на него: «Не лезь на мою территорию!» Та же история повторялась и в бизнесе. Мы оба хотели достичь успеха, и при этом каждый из нас стремился быть лучше другого.
Ливингстон. Можете ли вы назвать еще какие‑нибудь причины, по которым среди учредителей стартапов так мало женщин?
Тротт. Меня часто спрашивают об этом. И каждый раз приходится взглянуть на ситуацию со стороны. Я не так давно работаю в этой отрасли, чтобы авторитетно что‑либо утверждать. Но все же я работаю именно в этой области, так почему бы мне и не высказать собственное мнение?
Пожалуй, трудно вспомнить, сколько женщин работает в области ИТ‑стартапов. Но я точно знаю, что представительницы слабого пола в этой отрасли есть. Многие женщины занимаются маркетингом и дизайном. По‑моему, маркетинг и дизайн значительно сложнее освоить, чем разработку программного обеспечения. Большинство людей считают программирование и разработку приложений исключительно мужским занятием, для которого у женщин недостаточно ума. С этим мнением я в корне не согласна. Посмотрите: женщины преуспевают в маркетинге и дизайне, а подобные знания и умения значительно сложнее приобрести. Очень непросто предугадать потребности пользователей, чтобы продать им продукт.
Небольшой процент женщин в сфере компьютерных технологий абсолютно ни о чем не говорит. Почему, например, в сфере дизайна работает так мало мужчин?
Ливингстон. Что вас больше всего удивило?
Тротт. Меня удивляет практически все. Я до сих пор не могу поверить в то, что мы владеем компанией, насчитывающей сто сотрудников. Меня удивляет, что я уже не знаю всех сотрудников лично. Речь не о том, что я близко не дружу с этими сотрудниками, просто чувствую себя неловко, от того что не знаю имен некоторых сотрудников нашей компании. Это не дает мне покоя, поскольку хотелось бы знать всех поименно. А на данном этапе нашего развития это так сложно.
К моему удовольствию, уже не приходится лично проводить собеседования со всеми кандидатами на вакантные должности в нашей компании. Ведь в маленьких фирмах, если претендент не побеседовал с руководителем, у него нет шансов попасть в компанию. Каждую пятницу на собрании коллектива мы обсуждаем разные вопросы и представляем новых сотрудников. Так что не такая уж у нас и большая компания.
Удивительно, что эта традиция сохранилась на протяжении четырех лет существования компании. И мне по‑прежнему нравится моя работа. Раньше мне никогда не нравилось то, чем я занимаюсь (а я сменила две работы). А теперь делаю это с удовольствием. Недавно все выходные мы с Беном провели у телевизора, и я поймала себя на мысли, что не хочу выходить на работу, а хочу смотреть сериал «Затерянные». Но сразу же я подумала: «Да нет. Я люблю свою работу. Люблю приходить в офис и общаться с людьми».
Я буду очень огорчена в тот день, когда по какой‑то причине наша компания прекратит существование. Пусть это произойдет как можно позже. Ведь Amazon работает уже более десяти лет.
Ливингстон. Могут ли сотрудники выделить в вашем стиле работы и руководства что‑то присуще исключительно вам?
Тротт. Сотрудники Six Apart постоянно подшучивают над моим эгоцентризмом. Я же ясно осознаю эту черту своего характера, поэтому могу посмеяться вместе с ними над своими недостатками. Я часто говорю: «Я не могу быть эгоцентричной из‑за своей крайней самокритичности». Еще в компании шутят над тем, что я потакаю собственным желаниям. И это чистая правда. Я всегда говорю, что все мои плохие качества поверхностны. Моя несдержанность или эгоистичность лишь внешние проявления, а не базовые качества моего характера. Внутри меня много хорошего. Однако люди больше знают о моих негативных качествах, чем о позитивных.