Однако я предоставил право решения нашим специалистам в области делового администрирования, и они выбрали Greylock и General Atlantic. Возможно, это решение было бы удачным, не будь старшие партнеры этих фирм настолько обеспеченными людьми, что не хотели занимать должности в советах директоров тех компаний, куда они вкладывали средства. И зачем им это нужно? У каждого из них было по шесть домов в лучших регионах США. Их приглашали на Всемирный экономический форум в Давосе. Зачем этим людям присутствовать на заседаниях совета директоров моей компании? Даже мне иногда становилось ужасно скучно, хотя я привык присутствовать на собраниях совета директоров собственной компании.
В результате для участия в заседаниях нашего совета директоров венчурные капиталисты делегировали людей невысокого ранга. Один из них раньше работал консультантом по менеджменту в компании Bain. Прежде он никогда не руководил компанией и, главное, никогда не нес ответственность за получение прибыли. Кроме того, этот представитель Greylock никогда не создавал компании, как и представитель в совете директоров от компании General Atlantic. Перед тем как перейти на работу в эту фирму, он был менеджером среднего звена в крупной компании. В совете директоров нашей компании оказались люди, не имевшие представления о ведении бизнеса.
Если у вас есть киоск по продаже лимонада, то вы должны продавать лимонад дороже, чем вам обошлось его приготовление. В действительности только это и нужно знать об управлении компанией. Для нашей компании было бы намного лучше, если бы в совете директоров оказался менеджер ресторана «Макдональдс». По крайней мере он умеет считать.
Люди в нашем совете директоров всю свою жизнь работали по найму. Невозможно превратить наемного работника в бизнесмена. Работник заботится лишь о том, чтобы был доволен его начальник. Не имеет никакого значения, что подумают клиенты и как воспримут его действия держатели акций, но если начальник будет доволен, то подчиненный получит повышение. Такое мышление совершенно не похоже на образ мыслей бизнесмена, который беспокоится о своем клиенте, старается не потратить впустую его деньги, чтобы впоследствии продать ему еще больше своих товаров. У наемного работника и у бизнесмена совершенно разная психология.
Когда венчурные капиталисты нашли генерального директора для нашей компании, я обрадовался. «Отлично, – подумал я, – наконец‑то я смогу отдохнуть». У этого парня язык был подвешен хорошо. Раньше он занимал должность, соответствующую должности главного операционного директора в компании Cambridge Technology Partners, которая занималась разработкой и поддержкой программного обеспечения. На самом деле это была очень слабая компания. У нее никогда не было по‑настоящему хорошего программного продукта, и, как мне кажется, поддержка пользователей никогда не была на высоком уровне. Если вы хотите пригласить в свою компанию топ‑менеджера, то лучше взять кого‑то из GE Jet Engines, поскольку клиент, покупающий моторы этой компании, знает, за что он платит. Это высококачественный товар. Сотрудники GE Jet Engines по крайней мере умеют создавать что‑то ценное для своих клиентов.
Ливингстон. Вы одобрили кандидатуру нового генерального директора и согласились с тем, что он возглавит вашу компанию?
Гринспан. Мне понравился этот парень. Хотя с моей стороны это было сделано в состоянии отчаяния, поскольку мне не нравилось, во что превратилась моя работа. Пока в компании работало около сорока сотрудников, все было хорошо. Мне казалось, что работа выполняется так, как выполнил бы ее я сам, будь у меня больше времени. Все проекты выполнялись в моем стиле и согласно моим стандартам качества. Все сотрудники двигались в одном направлении, помогая друг другу.
Однако к моменту инвестирования венчурными капиталистами в компании насчитывалось уже восемьдесят сотрудников, и я понял, что не справляюсь с управлением. Из‑за стремительного расширения большая нагрузка легла также на некоторых основателей компании и опытных сотрудников. И я подумал, что нам срочно необходимо пригласить опытного руководителя. Сейчас это кажется нелепым. Разве может быть генеральным директором человек, который ничего не знает о компании, ее клиентах и программном обеспечении?
Наши клиенты совершенно не требовали, чтобы мы были специалистами в области управления бизнесом. Им была нужна только хорошая команда программистов для быстрого создания высококачественного программного обеспечения, а не люди, умеющие красиво говорить. Многие традиционно выигрышные качества менеджеров становятся никому не нужными, когда созданием продукта занимается команда из двух‑трех программистов. Пожалуй, лучше было бы принять на работу специалиста по контролю качества или плановика.
Новый генеральный директор быстро нанял новое руководство компании, и я согласился с его решением, потому что не считаю себя специалистом в области управления бизнесом. Теоретически кто‑то должен был уметь выполнять работу генерального директора лучше меня. Но, очевидно, никто лучше меня не мог принимать инженерные решения относительно набора программных инструментов. Только я, Джин и еще несколько опытных инженеров знали, что работает, а что нет. Необходимо было сосредоточиться на программном продукте.
Раньше наш генеральный директор никогда не занимал подобный пост. К несчастью, он пригласил на должность финансового директора своего друга, у которого не было образования в финансовой сфере и который плохо разбирался в цифрах. Он не мог оперировать числами, не понимал принципа работы с электронными таблицами. Это стало причиной многочисленных пререканий на собраниях совета директоров. Я доказывал, что дела идут совсем плохо. На что финансовый директор парировал: «Посмотрите на эти таблицы. Посмотрите на эти цифры. Все просто великолепно». За пять минут я находил десять фундаментальных ошибок в вычислениях электронной таблицы, поэтому не считал их использование разумным при принятии бизнес‑решений. Другие члены совета директоров ничего не понимали. Они не были инженерами, поэтому рассуждали так: «Нужно доверять подсчетам финансового директора». Некорректные цифры не давали возможности принимать верные решения.
Поскольку другие члены совета директоров не видели ошибок, то просто считали меня склочным, неприятным человеком, который из вредности критикует мнение финансового директора. С точки зрения выпускника Массачусетского технологического института, эти люди совершенно не разбирались в точных науках.
Ливингстон. Какая ситуация сложилась в совете директоров?
Гринспан. Я и другие основатели компании надеялись найти выход из тупика, заполнив две пустующие вакансии в совете директоров. Однако это действие должны были одобрить венчурные капиталисты, а они не собирались этого делать. Я мог сколько угодно спрашивать их согласия на то, чтобы взять в совет директоров университетского профессора. По их мнению, его квалификация была недостаточной. Я мог предложить человека, который создал компанию стоимостью 100 млн долл. и управлял ею. Ответ был неизменен. Они никогда не предлагали никого сами, а все мои кандидатуры отклоняли.
После того как венчурные финансисты провели в состав совета директоров ArsDigita своего генерального директора, они получили большинство: три голоса против двух. По сути, они собирались управлять компанией, самостоятельно принимать все решения, оставив меня номинальным руководителем.
Наступил очень трудный для меня период времени. Из‑за глубокой обиды я не мог трезво оценить ситуацию…
У меня есть двое друзей (Джон Гейдж и Билл Джой), они являются основателями компании Sun. (Хорошо зная Джона Гейджа, я не думаю, что он обидится, если я расскажу эту историю.) Иногда Джон мог кричать и расстраиваться из‑за неверно выбранного направления развития компании Sun. В ответ на это Билл Джой отвечал: «Да ладно тебе, успокойся. Это всего лишь компания». Вот правильная позиция, но я никогда не мог рассуждать подобным образом. Если бы я входил в состав совета директоров другой компании и там сложилась такая же ситуация как в ArsDigita, то, вероятно, я бы смог принести больше пользы, потому что не потратил бы так много эмоций.
Не забывайте: я вложил собственные деньги в ArsDigita и владел большей частью ее активов, поэтому компания имела для меня огромное значение. Собственно говоря, ArsDigita была моим единственным капиталом, практически частью меня самого. За полгода другие члены совета директоров – у которых не было опыта ни в управлении компанией, ни в подсчете прибыли и убытков, ни в инженерном деле и ведении бухгалтерии, – так и не смогли понять, что я говорил им правду и что мы движемся к серьезным финансовым потерям и теряем клиентов. Они думали, что я просто стараюсь понизить их самооценку.
В результате уволили меня и всех основателей компании, кроме одного. Это произошло за один‑два месяца. Меня уволили через два месяца после появления нового генерального директора. Впрочем, я об этом не знал. Я по‑прежнему получал зарплату, но меня никто не слушал. Новое руководство компании сообщило сотрудникам, что они мне больше не подчиняются, поскольку у меня не осталось никакой власти.
Я оставался председателем совета директоров. И несмотря на то что меня отстранили от управления компанией через полтора‑два месяца, потребовалось полгода, чтобы это понять. Наконец мне сказали прямо, что я уволен, но могу присутствовать на собраниях совета директоров. Моей первой реакцией было облегчение, я даже подумал, что это к лучшему. А потом в мою память четко врезался момент прозрения. Лежа в ванной и читая журнал New Yorker, я подумал, что, наверно, сошел с ума. Раньше я считал, что, если не создам программное обеспечение, то у людей не будет программ, если не напишу книгу, то никто не научится тому, что умею я, если не буду преподавать в университете, то студенты ничего не узнают. Теперь меня поразила мысль, что я могу пролежать в ванной с журналом до конца жизни. В итоге компания Microsoft создаст необходимое людям программное обеспечение. Пусть оно будет сложным и дорогим, что из того? Какое мне до этого дело? В конце концов люди получат нужные им программы. Даже если я не буду преподавать в Массачусетском технологическом институте, то хорошее финансовое состояние позволит моему институту нанять для обучения студентов прекрасного преподавателя.
Повторю еще раз: это было прозрение. Мне не нужно больше работать семь дней в неделю, выполняя одни и те же действия. Двадцать лет я разрабатывал многопользовательские интернет‑приложения, много раз отвлекался на создание программ для инженерии и систем автоматизированного проектирования. Стало быть, теперь я могу заняться чем‑нибудь другим. Я инвестор этой компании. Пусть ее строят, как хотят. Пусть сами решают все проблемы. Я просто буду получать прибыль. Может, и хорошо, что я смогу заняться новыми делами, а конкретно – интересующими меня исследовательскими проектами.
Тем временем руководство компании ArsDigita по причине своей некомпетентности в области менеджмента продолжало терять огромные суммы денег. Они открыли новую должность вице‑президента по маркетингу, который приходил на работу в десять часов утра и уходил в три часа дня, чтобы поиграть в баскетбол. При этом новый топ не предлагал никаких новых идей. Он захотел изменить название компании – а это название использовалось как торговая марка на десяти тысячах сайтов во всем мире. По крайней мере десять тысяч программистов знали, что такое ArsDigita Community System. Наши семинары посетили тысячи, десятки тысяч человек. Компанию ArsDigita знали не менее ста тысяч человек. Однако, по мнению нового вице‑президента по маркетингу, следовало изменить название компании. Клиенту трудно правильно записать такое сложное название. Продавцам приходится произносить его по буквам. И они действительно наняли профессиональных продавцов, которые надоедали потенциальным клиентам, но ничего и не продавали.
Когда я стоял во главе ArsDigita, то, даже не будучи хорошим менеджером, решил организовать компанию по принципу компании McDonald’s. Каждым рестораном McDonald’s руководит всего несколько человек, они несут полную ответственность за его прибыльность. Если они получают прибыль, то половина достается лично им. Если же ресторан работает в убыток, то они сами и несут за это ответственность. Это очень простой способ управления бизнесом, при котором прибыльность достигается естественным путем. Сотрудники компании мотивированы желанием принести пользу клиентам, вовремя выполнять все действия, чтобы получить премию в конце года.
Не понимая, чем рискуют, новые руководители ArsDigita заявили: «Программисты умеют только хорошо программировать. Они не должны ничего делать – только писать программный код. Мы наймем хороших продавцов и не станем заставлять программистов общаться с заказчиками».
В то же время в компании Anderson Consulting (которая теперь называется Accenture) вообще не было никаких продавцов. Сотрудники, выполнявшие проект, сами занимались его продажей. В Accenture – такой лозунг: «Вы будете есть то, на что охотитесь». Этой компании не нужны продавцы, которые обещают клиентам реализовать их пожелания, а потом взваливают свои обещания на плечи программистов.
Таким образом, руководители ArsDigita проигнорировали опыт Accenture, забыв о том, каким путем наша компания пришла к прибыльности. По их мнению, следовало нанять профессиональных продавцов для распространения программного обеспечения. У программистов не будет иных обязанностей, кроме написания хорошего программного кода и выполнения указаний начальства из головного офиса. Продавцы тоже не будут нести никакой ответственности, они должны слушать своего руководителя. Чтобы выполнение проектов осуществлялось в срок, нужно принять на работу руководителей проектов. Кроме того, на работу приняли многих новых сотрудников для «обслуживания клиентов». Я и по сей день не понял, чем должны были заниматься эти люди. Они не руководили выполнением проектов, наверное, просто должны делать что‑то, чтобы клиент был доволен.
Таким образом, новая команда руководителей компании ArsDigita значительно расширила штат сотрудников. Однако в результате оказалось, что никто не несет ответственности за выполнение конкретного проекта в срок, за удовлетворение требований заказчика, за общую прибыльность проекта для компании. Нужно было перебрать всю цепочку менеджеров, чтобы найти того, кто нес ответственность за финансовую выгоду реализации того или иного проекта. Я указал руководству ArsDigita на этот неоправданный риск и заявил, что руководство не имеет ни малейшего представления о том, к каким последствиям приведет такая организация труда.
В ответ услышал нечто подобное: «Заткнись, Гринспан. Ты просто хочешь понизить нашу самооценку. Так работают все успешные компании, например IBM. Ты ничего не понимаешь в менеджменте».
Новые руководители ArsDigita пытались скопировать как можно больше методов компании IBM и действовали по стандартным шаблонам. Однако, к несчастью, все эти ниши на рынке уже были заняты. Например, есть ниша на рынке, где вы представляете скучные, подробные рекламные материалы о том, что цены на вашу продукцию очень высоки, а доставка продукции выполняется очень медленно. Действительно такая ниша есть. Но она уже занята. Ее занимает компания IBM. И ваша компания уже не нужна заказчику. Клиенты обратятся в IBM Global Services или, в лучшем случае, в собственный ИТ‑отдел.
Финансовый крах ArsDigita приближался со скоростью звука. Наши споры на собраниях совета директоров становились все более ожесточенными. По сути, все готовились к завершающему сражению. Я получил письмо следующего содержания: «Вы увидите: мы выбросим вас из совета директоров и подадим иск за оскорбления и публичное унижение достоинства. Вам следует нанять очень хорошего адвоката».
Ливингстон. Но ведь вы оскорбляли их публично, описывая, к чему привели инвестиции венчурных капиталистов в вашу компанию?
Гринспан. Я стал давать подобные интервью только после того, как на меня подали исковое заявление. Я рассказал журналистам, что наблюдал за тем, как дети из ясельной группы пытались управлять «Боингом 747». Детишки щелкали всеми выключателями и тумблерами, пытаясь понять, к чему это приведет. Хотя в то время я еще не учился в летной школе, мое сравнение было очень удачным, теперь я это знаю точно.
Эти угрозы я обсудил со своим другом Дугом, великолепным юристом. Он посоветовал мне обратиться к Сэму Мон‑Махло из юридической фирмы Edwards and Angell. Сэм посмотрел документы сделки с венчурными капиталистами и сказал, что поскольку я владелец этой компании, то являюсь мажоритарным акционером.
Я отвечал, что потерял все рычаги влияния, поскольку венчурные капиталисты управляют советом директоров (три голоса против двух) и никого не слушают.
Сэм Мон‑Махло возразил: «Разумеется, но совет директоров избирается акционерами. Просто проведите собрание акционеров и выберите в совет директоров самого себя и основателей компании (или кого хотите). В результате у венчурных капиталистов останется только два места в совете директоров, как и было указано в оригинальном договоре с венчурными капиталистами. Они – миноритарные акционеры. В вашей сделке оговорено два места в совете директоров для представителей венчурных фирм и право вето на проведение значительных операций. Это все, о чем вы договорились с венчурными капиталистами».
Я поинтересовался, чем рискую, если прислушаюсь к этому совету. Мон‑Махло сказал: «Определенный риск есть. Скорее всего, венчурные капиталисты подадут на вас заявление в суд справедливости штата Делавэр. Но они не любят тратить свои деньги, поэтому я не ожидаю такого хода развития событий. Судебный процесс требует значительных расходов и если они не найдут способа переложить эти расходы на партнеров с ограниченной ответственностью, то не подадут на вас в суд».
Как правило, после того как венчурные капиталисты вносят инвестиции, они заставляют стартапы полностью оплачивать судебные издержки. Не забывайте, что финансовые средства для венчурных фирм поступают от партнеров с ограниченной ответственностью, пенсионных фондов и т. д. Венчурные капиталисты получают свои 2 процента годовых комиссии за управление вкладами, но многие расходы, включая судебные издержки, ложатся на плечи партнеров‑вкладчиков. Например, компания планирует получить 700 тыс. долл. в виде инвестиций, но сразу же после вложения стартап вынужден вернуть 50 тыс. долл. на судебные издержки венчурных капиталистов. В результате на стартап будут работать только 650 тыс. долл., внесенные партнерами с ограниченной ответственностью. Если же венчурные капиталисты не реализовали такую схему в договоре со стартапом, то они не станут подавать судебные иски, поскольку не собираются тратить собственные деньги, которыми можно воспользоваться для осуществления деловых поездок, проведения отпуска или других приятных дел.
Поэтому я решил последовать данному мне совету. Вместе с другими основателями компании ArsDigita я организовал собрание акционеров. На собрании мы проголосовали, чтобы Филипп Гринспан стал генеральным директором нашей компании и сохранил свое место в совете директоров. Нам также необходимо было изменить устав корпорации. По законам штата Массачусетс (по умолчанию), акционеры выбирают руководителей компании, в частности генерального директора. По неизвестным причинам в уставе компании ArsDigita было записано, что генерального директора выбирает совет директоров. Поэтому мы решили просто отменить ненужное положение устава. Мы держатели акций, поэтому изменяем устав компании таким образом, чтобы действовали стандартные положения штата Массачусетс. Существовало просто великолепное юридическое правило для устава корпораций, согласно которому акционеры небольшой корпорации имеют право выбирать ее генерального директора. Поэтому мы изменили устав ArsDigita, я стал генеральным директором, что, согласно другим положениям устава, автоматически предоставляло мне место в совете директоров. Затем в состав совета директоров ввели еще несколько основателей компании. Таким образом теперь в совете директоров у нас оказалось большинство голосов (трое против двух).
Ливингстон. Где это происходило?
Гринспан. В действительности о случившемся мы уведомили венчурных капиталистов письмом. Наше собрание состоялось в офисе юридической фирмы Edwards and Angell.
Я понимал, что венчурным капиталистам это не понравится, поэтому старался соблюсти необходимые процедуры. Прежнего генерального директора мы понизили до должности главного операционного директора и вывели его из совета директоров. Я позвонил ему и сказал: «Вы должны признать отсутствие у себя достаточной квалификации для управления компанией. Вы теряете деньги. Но мы не хотим ничего разрушать, вы хороший менеджер и, может быть, когда‑нибудь сможете стать генеральным директором. Но не сейчас. (Я стремился к мирному урегулированию.) Мы не собираемся ничего менять и не собираемся развязывать войну, а только хотим вновь сделать компанию прибыльной, поскольку, известно вам это или нет, мы несем огромные убытки». Руководство ArsDigita по‑прежнему не догадывалось, что компания стала убыточной, поскольку бухгалтерский учет велся плохо. Никто не проводил аудит деятельности компании. Бухгалтерская фирма венчурных капиталистов не участвовала в работе ArsDigita и не указала на ошибки. Собственно говоря, руководство ArsDigita действовало совершенно самостоятельно.
Затем мы вместе с Джин отправились в Калифорнию и прекрасно провели время. После возвращения в Бостон мы узнали, что на нас подали исковое заявление в суд справедливости штата Делавэр. Заявление было подано против меня, Евы и Трейси. Я подумал: «Будь проклят этот юрист, Сэм Мон‑Махло. Он солгал мне, сказав, что никто не подаст на нас в суд!» Позже я понял, что Сэм был одновременно и прав, и не прав. Венчурные капиталисты по‑прежнему контролировали финансовые счета нашей компании. Даже после того как мы проголосовали за смену генерального директора и новый состав совета директоров, венчурные капиталисты заставили своего бывшего «ручного» генерального директора выписать чек на один миллион долларов для оплаты услуг своих юристов, что позволило им организовать судебный процесс, не потратив при этом ни цента из собственных денег. По сути, совершился грабеж компании по требованию части ее акционеров. Такие действия, скорее всего, были незаконными, но, чтобы вернуть эти деньги, судебным органам штата Массачусетс понадобились бы долгие годы. Однако это совершенно не пугало венчурных капиталистов. Логика их действий заключалась в демонстрации своей власти в управлении компанией. Они решили ослабить мое положение с помощью судебного разбирательства. У меня просто не останется денег или возможностей на ведение дополнительного судебного дела по краже денег из «кассы» компании.
Итак, мне пришлось выступить ответчиком по иску, поданному против меня венчурными капиталистами. Пришлось нанять адвоката из штата Делавэр, что стоило очень дорого. На оплату услуг адвоката уходило примерно две с половиной моих месячных зарплаты. Однако венчурные капиталисты не могли выиграть дело, поскольку были миноритарными акционерами. Представьте, что у вас есть акции компании IBM и вы подаете исковое заявление в суд с требованием передать вам управление этой компанией, поскольку вам кажется, что у вас есть на это права. В Америке не осталось ничего святого. Для людей не важны ни религия, ни семья, ни брак. Единственная сохранившаяся ценность, которая свята для американцев, – частная собственность. Для этого и существуют суды, охраняющие права собственников. Поэтому если вы придете в суд и скажете, что не владеете этой компанией, но хотите ею управлять, можете не сомневаться в том, что иск у вас не примут.
В конце концов, после судебных разбирательств, венчурные капиталисты просто выкупили мои акции. С одной стороны, они не хотели начинать длительное судебное разбирательство в массачусетском суде по вопросу незаконного использования финансов компании, с другой – желали управлять компанией ArsDigita. Глупое решение. Если они хотели купить у меня компанию и управлять ею, то могли сделать это на полгода раньше, когда я лежал в ванной и читал журнал. Тогда эта покупка обошлась бы им намного дешевле, без «разборок», и все были бы счастливы. Но им никогда не приходило в голову, что я хочу заниматься в жизни чем‑то еще кроме программирования. Они беспокоились, что я создам новую компанию и составлю им конкуренцию. Я занимался программированием перед экраном монитора в течение двадцати трех лет и десять последних лет разрабатывал интернет‑приложения. Неужели они думали, что, получив много денег и свободу, я не придумаю ничего лучше, чем программировать и дальше? На самом деле я немного попутешествовал по миру, а затем отправился на обучение в летную школу, где получил лицензию на управление самолетом. Я купил самолет и отправился на Аляску, в то время как венчурные финансисты были очень заняты, подсчитывая убытки от своей деятельности.
Ливингстон. Что произошло дальше с компанией ArsDigita?
Гринспан. Мне кажется, венчурные капиталисты дождались того момента, когда им позвонили из банка и сообщили о том, что на счетах компании не осталось денег. Только тогда они осознали, что генеральный и финансовый директоры не справились со своими обязанностями. Возможно, прозрение наступило, когда они поняли, что руководство ArsDigita растратило 40 млн долл., которые оставались после того, как я отошел от дел. В результате генеральный директор был уволен.
В какой‑то период времени я не хотел говорить об этих людях и о своей бывшей компании, но теперь это уже в прошлом. Думаю, им не понравятся мои высказывания о судебном иске. Ведь одно дело – быть некомпетентным, и пытаться управлять компанией, но гораздо более позорно красть деньги из кассы компании.
В компании ArsDigita я культивировал культуру внимания к интересам конечных пользователей, культуру повышения профессиональной квалификации, а также дух коллективизма – мы получали удовольствие от работы, у нас был домик для отдыха на побережье и «Феррари» на стоянке. Мы занимались благотворительной деятельностью, бесплатно писали программы для школьников, организовали интенсивные годичные курсы обучения для тех, кто решил сменить профессию и стать программистом. Некоторые люди воспринимали меня как хиппи. Однако на самом деле ArsDigita была шестой созданной мною компанией, и я умел зарабатывать деньги. Кроме того, я инвестировал средства в собственную компанию.
Занимаясь другими делами, когда основной бизнес шел сам собой, я очень внимательно следил за итоговым результатом деятельности ArsDigita. Я устроил все таким образом, что, пока был генеральным директором, компания не могла быть убыточной. Она получала прибыль, а если возникала какая‑то проблема, мы ее быстро обнаруживали и устраняли.
Создание коммерческого предприятия предполагает получение прибыли – если же прибыли нет, значит, вы плохо работаете. Вот и все. Действительно важно, чтобы работа была в радость, но если вы создаете компанию для получения прибыли и приходится выбирать, то я выберу прибыль. Бо́льшая часть программистов в ArsDigita не хотела восстановления моего контроля над компанией. Они были счастливы избавиться от меня. Им больше не приходилось выслушивать этого парня (меня), их программный код больше никто не критиковал, они были рады возможности уходить домой в пять часов вечера и не описывать выполненные задания. Они не хотели общаться с заказчиками и с удовольствием передали задачу продажи своих программ отделу маркетинга.
Некоторые из программистов отправляли мне сообщения по электронной почте. Они спрашивали: «Зачем ты это делаешь, Филипп? Мы не понимаем». И мне приходилось отвечать: «Позвольте мне объяснить, что значит быть акционером. Я больше не работаю в этой корпорации. И не являюсь ее сотрудником. Все, что корпорация может для меня сделать, – выслать мне чек на сумму причитающихся дивидендов». Я вынужден был описывать ситуацию в черно‑белых тонах. Пусть это немного жестко. Возможно, когда я работал в ArsDigita, в коллективе царила братская любовь, нам всем было весело проводить время. Но компания несла убытки, и это касалось в равной степени всех сотрудников. Теперь наши роли изменились. Я акционер компании и хочу вернуть свои инвестиции. «Теперь я отношусь к вам только как бизнесмен. И если это означает, что нужно понизить зарплаты или передать выполнение заказа в Индию, пусть так и будет, даже если это позор. Для акционеров значение имеют только деньги».
Вспоминаю ситуацию с нашим автомобилем «Феррари», который так раздражал венчурных капиталистов… Стоимость лизинга этого автомобиля составляла около тысячи долларов в месяц. Автомобиль был припаркован в специальном боксе, он был символом благосостояния компании. Я заключил лизинговую сделку таким образом, что нам не нужно было его возвращать. Право на вождение этого автомобиля получал тот сотрудник компании, который приводил к нам в компанию десятерых новых. При этом право сохранялось на все время работы в ArsDigita. На самом деле я все точно рассчитал: «Программисты остаются на одном рабочем месте четыре года, максимум пять лет. Чтобы пригласить в компанию десятерых друзей, им потребуется 3–4 года. Таким образом водить “Феррари” они смогут год или два. Затем они вернутся в университет или уйдут в другую компанию, а авто вернется на стоянку». Я понимаю, что такие действия могут показаться экстравагантными, но в действительности нам это практически ничего не стоило. Однако венчурные капиталисты и другие сотрудники считали, что я бесконтрольно и бессмысленно трачу деньги компании.